Что поможет добиться качественного исполнения бюджетов

10851
Леднев Александр
заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «ТрансВудСервис»
Если в компании нет контроля за исполнением бюджетов, работа над ними – пустая трата времени. Однако и простого сопоставления плановых и фактических данных тоже недостаточно. Эффективная система бюджетного контроля должна включать проверку заключаемых договоров, мониторинг балансовых статей, казначейский контроль, а также план-факт анализ по всем статьям. Дополнительных затрат это не потребует, зато раз и навсегда избавит компанию от проблем с платежами.
Практически в каждой компании, составляющей бюджеты, есть те или иные инструменты контроля их исполнения. И чаще всего речь идет о хорошо знакомой всем процедуре согласования заявок на платеж. А в лучшем случае – еще контролируются доходы и расходы. Увы, как показывает практика, этого мало.
 
Например, в финансовую службу поступает заявка на оплату. Сумма большая, свой лимит выплат подразделение, инициировавшее оплату, давно исчерпало. Какие будут дальнейшие действия? Отказать в оплате и отправить провинившегося руководителя отдела согласовывать перерасход к финансовому директору? Но у него нет возможности что-либо изменить, если договор с контрагентом, на чей счет нужно перечислить деньги, подписан. Возможно, удастся отсрочить или перенести платеж на более поздний срок. Но кардинально это ничего не меняет. Скорее всего придется заплатить или начинать процедуру расторжения договора, что чревато санкциями.
 
Подобные ситуации не редкость, если в компании нет комплексной системы контроля над исполнением бюджетов. Но для этого необходимо выполнение трех условий:
 
1. В компании внедрены и выполняются регламенты бюджетирования и договорной работы;
2. Есть единый классификатор статей для всех форм бюджетов;
3. Один договор – одна унифицированная бюджетная статья.
 
Чтобы было понятно, как реализуются последние два условия на практике, проиллюстрируем это на примере статьи «05.03 Аренда оборудования» (первые цифры – код бюджетной классификации (КБК)), используемый в компании «ТрансВудСервис»).
 
Итак, предположим, с компанией ООО «Альфа» в конце июня был заключен договор на аренду токарного станка сроком на 6 месяцев. Сумма договора составляет 60 тыс. рублей с условием оплаты 10 тыс. рублей ежемесячно в течение 15 дней по окончании каждого месяца аренды. По состоянию на 30 сентября в управленческой отчетности компании будут данные, представленные в таблице 1.
 

Таблица 1. Выписка из управленческой отчетности компании

Бюджетная форма
Наименование статьи
Сумма, тыс. руб.
Бюджет доходов и расходов за III квартал
05.03 Аренда оборудования
30
Бюджет движения денежных средств за III квартал
05.03 Аренда оборудования
20
Управленческий баланс на 30 сентября
Кредиторская задолженность,
в том числе 05.03 Аренда оборудования
 ООО «Альфа»
10

Этой информации более чем достаточно, чтобы представлять текущее положение дел. Код бюджетной классификации исключает возможность как-то иначе трактовать расходы и манипулировать заявками на платеж, перекидывая их между разными статьями расходов.

После того как определен минимальный набор требований, подробнее расскажем о каждом из уровней контроля над исполнением бюджетов.

Процедуры контроля договоров

Главная задача финансовой службы – проверить контракт до его подписания и выяснить, на какую сумму уже заключены контракты, относящиеся к конкретной статье бюджета. А в дополнение ко всему убедиться, что лимит бюджета по статье, к которой относится договор, не израсходован. Другими словами, сделать все, чтобы заключение нового контракта не привело к перерасходу. Разумеется, если лимит исчерпан, у финансистов должно быть право не согласовывать договор.

Стоит сказать, что полноценно контролировать договорную работу можно лишь в том случае, если за каждым руководителем подразделения (а точнее ЦФО) закреплена определенная бюджетная статья и ответственность по выполнению установленных для нее ограничений. Ни о каком контроле не может быть и речи, если неизвестно, с кого спрашивать. Что касается конкретных инструментов контроля, основных два: лист согласований и реестр договоров.

В листе согласований кроме подписей ответственных лиц как минимум должны быть указаны следующие данные: предмет договора, код и наименование бюджетной статьи, (проставляется сотрудником финансовой службы), остаток лимита на момент согласования контракта (с учетом предстоящих выплат по нему) и т.  д. По сути, аналогичная информация заносится и в реестр договоров, но только после их подписания.

 Таблица 2. Реестр договоров (извлечение)

№ П/П
Номер
дого-
вора
Доп. номер
Дата
заклю-
чения
Дата
оконча-
ния
Клас-
сифи-
кация
Доход-
ный/
расход-
ный
Предмет
договора
Код
статьи
(вместе с шиф-
ром)
215
ТВС6
б/н
01.03.
2010
25.11.
2010
Аренда
Доходный
Аренда недвижи-
мого имуще-
ства
06.05 Подписка на периоди-
ческие изда-
ния и спец. литера-
туру
270
ТВС18
012/10-
11.2.МР
24.03.
2010
31.12.
2010
Услуги
Расходный
Страхо-
вание имуще-
ства Оренбург-
ского ШПЗ
05.22 Страхо-
вание особо опасных объек-
тов

Есть несколько нюансов, которые важны для эффективного контроля договорной работы. Во-первых, при заключении контракта указывается сумма предстоящих платежей. Это требование позволяет жестко ограничить объемы поставок или оказания услуг определенной суммой. А рамочные контракты не приветствуются, так как чаще всего становятся главной причиной перерасхода – сложно контролировать все составляемые спецификации и приложения.

Во-вторых, желательно, чтобы срок действия договора был в пределах календарного года. Иначе придется вручную выделять сумму платежей, которая относится к текущему периоду планирования. А сделать это бывает непросто. Разумеется, многие компании используют в своей практике долгосрочные договоры. Но для корректного учета платежных обязательств по ним потребуется довольно много дополнительных аналитических сведений, а именно: график платежей, сроки поставки товара (оказания услуг) и т. д.

Личный опыт
Андрей Саксин,
финансовый директор компании
«РосЕвроДевелопмент»

В нашей компании бюджетный контроль осуществляется в два этапа. Первый – согласование договоров и заявок на оплату. Каждый договор и каждая заявка на оплату классифицируются по статьям бюджета инициатором договора (заявки). Потом корректность классификации и содержания проверяется управляющим проекта или функциональным директором и окончательно подтверждается департаментом управленческого учета. Далее департамент бюджетирования на основе детализированных бюджетов проводит предварительный бюджетный контроль. Проверяется существование такой статьи в бюджете, соответствие периоду, наличие неиспользованных лимитов (накопительным итогом), указывается возможность использования статьи «непредвиденные расходы» (в случае превышения бюджета). В лист согласования договора (или заявки) вносятся результаты проведенного бюджетного контроля. В случае отклонений от бюджета решение о необходимых действиях принимается финансовым и генеральным директором.

Мониторинг балансовых статей

Другая важная составляющая эффективного контроля над бюджетом – еженедельный, а в некоторых случаях ежедневный мониторинг отклонений фактических показателей от плановых, причем в натуральном выражении. Зачем это нужно, можно проиллюстрировать на примере. В практике одной из компаний был прецедент, когда контроль исполнения плана отгрузок помог избежать проблем с продажами. Дело в том, что у компании возникли сбои в логистике, из-за чего клиентам товары поставлялись с большим опозданием, а вслед за этим наметилась тенденция сокращения количества заказов.

Разумеется, регулярный план-факт анализ проводится не только по доходным статьям бюджета (или влияющим на доходы), но и по расходной части. Например, производственным предприятиям стоит вести мониторинг фактического потребления ресурсов (сырья и материалов) и сопоставлять эти данные с утвержденными нормами расхода. Так можно избежать незапланированного роста себестоимости. Да и сам факт такого регулярного мониторинга, как правило, заставляет руководителей подразделений более добросовестно выполнять свои служебные обязанности. Пример описания видов контроля и периодичности проверок представлен в таблице 3.

 Таблица 3. Виды и периодичность контроля (извлечение)

 

Наименование контроля
ЦФО
Периодичность
контроля
Производственный план в натуральном измерении
Главный инженер
Еженедельно
План продаж в натуральном измерении
Заместитель генерального директора по коммерческой работе
Еженедельно
Общее количество производственного
и& обслуживающего персонала
Заместитель генерального директора по управлению персоналом
Ежемесячно
Лимиты потребления топливно-энергетических ресурсов
Начальник производственно-технической службы
Ежемесячно
Уровень дебиторской и кредиторской задолженности
Начальник финансового отдела
Еженедельно

 

Чтобы иметь возможность оперативно отслеживать исполнение операционных планов, руководитель каждого центра финансовый ответственности разрабатывает и согласовывает с финансовой службой формы отчетности. В них должны быть отражены отклонения фактических показателей от плановых. Почему это обязанность линейных менеджеров? Дело в том, что именно они больше всего заинтересованы в таких отчетах. С их помощью менеджеры могут контролировать выполнение своих бюджетов и работу своих подразделений. А если отчетность будет разработана представителями финансовой службы, скорее всего она окажется не слишком удобной для пользователей.

Кстати, будет нелишне табличные данные дополнить графиками (см. диаграмму), на которых фактические данные представлены накопленным итогом на дату составления отчета.

Отчет о состоянии дебиторской задолженности, тыс. руб.

Что поможет добиться качественного исполнения бюджетов

Казначейский контроль

Даже если все договоры были проверены и завизированы финансовой службой, могут возникнуть проблемы на этапе осуществления платежей по ним. По разным причинам руководитель подразделения может решить заплатить аванс поставщику по контракту, который предполагает постоплату («важный контрагент», «лучше пораньше заплатить, тогда быстрее сделают»). Звучит парадоксально, но такие случаи не редкость. А если внеплановая оплата пройдет, для финансовой службы это грозит нешуточными проблемами – рассчитывали на один объем платежей, а получили совершенно другой, и теперь для важного платежа денег просто нет.

Обеспечить целевое использование денежных средств в рамках установленных лимитов выплат призваны процедуры казначейского контроля: план-факт анализ бюджета движения денежных средств и проверка экономической целесообразности проведения платежа. Как правило, порядок согласования выплат, сроки представления заявок и т.  д. описываются в отдельном документе – в регламенте проведения платежей. В редких случаях это неотъемлемая часть регламента бюджетирования.

Суть казначейского контроля, как правило, сводится к следующему. До начала отчетного месяца каждый руководитель центра финансовой ответственности подает в финансовый отдел на согласование операционный бюджет платежей на ближайшие 30 дней. При проверке сумм, указанных в данном операционном бюджете, финансовый директор использует отчет о текущей кредиторской задолженности, а также платежный календарь, составленный на основе реестра договоров. Эти документы позволяют оценить, насколько оправданны суммы планируемых выплат. Кроме того, проверяется соответствие условий расчетов тем, которые приняты в компании. Другими словами, если компания никогда и ни при каких обстоятельствах не платит авансы, операционный бюджет, содержащий по отдельным статьям предоплату, не будет согласован. После проверки план выплат либо принимается к исполнению, либо возвращается составителю на доработку.

А дальше в текущем режиме финансовая служба проверяет каждую заявку на платеж: доступные остатки по статьям операционного бюджета и целевое использование средств.

План-факт анализ по статьям бюджета

Эта разновидность контроля не спасает от перерасхода, но позволяет предпринять меры, чтобы избежать подобных проблем в будущем. Здесь все просто: по итогам квартала, например, выполняется расчет отклонений запланированных и фактически осуществленных расходов (именно расходов, не выплат), а также доходов. Что касается причин возникновения выявленных отклонений, то подробные объяснения лучше запросить у руководителей подразделений. Они без труда найдут для этого время, ведь их бонусы увязаны с результатами выполнения бюджета. А когда причины понятны, можно предпринимать контрмеры.

Стоит сказать, что при проведении план-факт-анализа самая большая проблема – собрать фактические данные. На самом деле с этой задачей справится любая учетная система, если при отражении хозяйственных операций будут указаны не только стандартные реквизиты, но и статья бюджета, на которую влияет тот или иной первичный документ. Другими словами, у каждой хозяйственной операции будет дополнительный аналитический признак.

Но тут возникает другой нюанс – бухгалтер, вносящий проводки, может и не знать, как правильно классифицировать те или иные расходы. Для наглядности приведем пример из практики. Компания «Бетта» оказывает услуги по настройке оборудования связи в строящемся офисе компании. Если бухгалтер заказчика, получивший акты выполненных работ от «Бетта», не знает, где были проведены работы, он может отнести эти затраты на бюджетную статью «09.06 Техобслуживание и ремонт оргтехники», а нужно – «11.04 Капвложения в оборудование». Поэтому лучше ввести в практику документооборота правило, в соответствии с которым составитель первичного документа (или его получатель) указывает в нем в виде штампа или просто надписью код и наименование бюджетной статьи. Тогда бухгалтерии не придется гадать, как классифицировать те или иные расходы.

Личный опыт
Андрей Саксин, финансовый директор
компании «РосЕвроДевелопмент»
План-факт-анализ в нашей компании проводится на ежемесячной основе, как правило, на уровне отчетов о прибылях и убытках, движении денежных средств, составленных как для индивидуальных строительных проектов, так и для холдинга в целом. В ходе этой работы рассчитываются абсолютные и относительные отклонения, определяется степень их существенности и анализируются причины. Все достаточно стандартно. После этого финансовый директор готовит ежемесячный отчет об исполнении бюджета для генерального директора и акционеров.

По ссылке в конце статьи Вы можете скачать Регламент бюджетирования и Положение о договорной работе.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

Вложенные файлы

Доступно только подписчикам
  • Регламент бюджетирования.pdf
  • Положение о договорной работе.pdf


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль