Безоговорочные правила управления реформами в компании

5204
Тутынина Наталья
финансовый директор Управляющей компании «Оками»
Практически любой финансовый директор в своей работе сталкивается с необходимостью различных реформ, касающихся деятельности финансовой службы и компании в целом. Будь то оптимизация существующих процессов, внедрение бюджетирования или же создание единой бухгалтерии, обслуживающей разные предприятия. Чтобы подобные преобразования прошли успешно, в установленные сроки и при минимальных расходах, достаточно соблюдать несколько простых правил.

Какими бы важными не были внутренние реформы в компании, очень часто работа над ними идет по остаточному принципу – в свободное от «текучки» и «очень срочных» дел время. В результате сроки затягиваются, ответственных не найти – разные сотрудники и подразделения перекладывают вину друг на друга. А если для преобразований выделены средства, скорее всего, уложиться в отведенную сумму не получится.

Избежать этих проблем можно, если руководствоваться правилами управления проектами. Преобразования, о которых идет речь, ничем иным, как внутренними проектами, назвать нельзя. Они носят разовый характер, имеют жесткие временные рамки, предполагают решение масштабной задачи, наконец, в работу чаще всего вовлечены несколько подразделений. В качестве примера реформ, для которых проектное управление окажется незаменимым, можно привести постановку бюджетирования, управленческого учета, переход на новую учетную информационную систему, перестройку системы мотивации и т. д.

Личный опыт
Сергей Барышников,
финансовый директор Unistaff Payroll Solutions
Полезно рассматривать как проект любую активность, отвечающую следующим критериям: наличие плана действий, конкретной цели и измеряемых признаков достижения этой цели; возможность четко определить заинтересованное лицо (заказчика преобразований); разовый (неповторяющийся, уникальный) характер преобразований. Так, переход на МСФО – проект, а сдача очередной отчетности за квартал – нет.

Итак, если та или иная реформа в компании затрагивает несколько подразделений компании, если ее реализация требует немало времени и подразумевает определенные затраты – это проект. И чтобы он был успешно выполнен, важно придерживаться нескольких правил.

Правило 1. У любого проекта должны быть четкие и понятные цели

От того, насколько четко сформулирована цель преобразований в компании, зависит результат проекта. Сложно добиться результата, если не знать, в чем он должен заключаться. Формулировка цели должна быть конкретной и однозначной, не допускающей двойного толкования. Например, полностью автоматизировать управленческий учет в компании, перейти на платформу «1С:Управление производственным предприятием 8.0» и т.п.

Цель проекта определяет его инициатор. Он же декомпозирует ее на локальные задачи – что именно должно быть сделано для достижения поставленной цели. К примеру, в крупной торговой сети, в состав которой входит 15 филиалов, занимающихся розничной реализацией товара, планируется пересмотреть и унифицировать систему мотивации и оплаты труда продавцов. Инициатор этого проекта – коммерческий директор. По его мнению, существующая система мотивации не выполняет своей роли. Проблема в том, что в филиалах различаются подходы к расчету премии: в одних ее считают как определенный процент от выручки, которую принес бизнесу тот или иной продавец, а в других – тоже процент, но от валовой прибыли. Соответственно, и доходы у людей, занимающих одинаковые должности и достигших сопоставимых результатов, сильно отличаются. В дополнение ко всему заработная плата выплачивается не в определенный день месяца, а по принципу «как получится».

Итак, коммерческий директор как инициатор внутреннего проекта формулирует его цель – разработка единой системы мотивации продавцов. Финансовый директор в свою очередь предлагает ускорить расчет заработной платы и перейти на оплату труда по фиксированным датам. Для этого потребуется пересмотреть систему документооборота и настроить экспорт данных между системой оперативного учета продаж и программой расчета заработной платы. Поэтому вторая цель проекта – оптимизация сроков начисления зарплаты за счет автоматизации документооборота. Эти цели могут быть достигнуты при выполнении таких задач:

  • разработка положения об оплате труда, содержащего основные принципы начисления премии;
  • актуализация регламентов начисления с указанием видов и сроков представления документов;
  • подготовка технического задания, автоматизация и отладка программного обеспечения.

Сформулированные цели и задачи фиксируются в уставе проекта – это основной документ, регламентирующий жизненный цикл проекта. Есть мнение, что устав – лишняя бюрократия. Как показывает практика, это не так. Когда устав определяет «правила игры» – разграничивает обязанности и полномочия участников проекта, содержит критерии оценки результатов, такой документ не окажется лишним. Он поможет избежать ненужных конфликтов из серии «кто виноват» и «мы это делать не обязаны».

Правило 2. Без руководителя реформы обречены на провал

Для детальной разработки проекта руководства его реализацией и координации работ важно назначить управляющего проектом. Это может быть непосредственно инициатор реформ или другой топ-менеджер компании, если инициатор не в состоянии уделять достаточно времени работе над проектом. Главное, чтобы управляющий имел все права принимать решения, разбираться со всеми спорными ситуациями, распоряжаться выделенным бюджетом. Иногда в помощь управляющему для контроля работ и ведения проектной документации может быть назначен администратор. Например, в упомянутой выше торговой компании управляющим проекта стал коммерческий директор. Но из-за того что он был загружен текущей работой, было решено ввести позицию администратора проекта. Им был назначен IT-директор компании. В его задачи входила подготовка и согласование всех документов, касающихся изменения системы мотивации.

Личный опыт
Дмитрий Кудряшов,
финансовый директор «Ситроникс Смарт Технологии»
В проекте не должно быть двоевластия. Ответственным за него назначается один человек – руководитель рабочей группы. Если члены группы будут равноправны, у них появляется соблазн переложить ответственность за допущенные ошибки на коллег. Именно руководитель проекта отвечает за организацию деятельности группы и конечный результат.

Не менее важно сформировать команду (рабочую группу). В ее состав входят сотрудники, непосредственно задействованные во всех работах по проекту, а также те, кто будет заменять отсутствующих (отпуск, больничный и т. д.). Формирование рабочей группы – прерогатива управляющего проектом. Но было бы неверно позволить ему самостоятельно выбрать сотрудников компании. Это чревато конфликтами, ведь у каждого из них есть свои текущие задачи и свое руководство.

Лучше сделать так: управляющий, исходя из цели проекта, формирует список подразделений, которые нужно привлечь к работе, определяет для каждого отдела задачи, которые предстоит решить, и озвучивает примерные сроки. Все это передается руководителям подразделений. И уже они оценивают трудоемкость работ и выделяют специалистов, которых можно будет задействовать в проекте (см. таблицу).

Таблица Функции участников рабочей группы

Должность Ф.И.О. Функции
Коммерческий директор (управляющий проектом) Протасов Н. Е. Разработка и утверждение новой системы оплаты труда продавцов
 Директор по персоналу Петрова И. И.  Согласование системы оплаты труда продавцов
 Ведущий менеджер по персоналу Иванова А. А.  Выполнение функций Петровой И. И. в случае ее отсутствия. Разработка положения об оплате труда, формирование необходимых отчетов
 IT-директор (администратор проекта) Соловьев Р. Т.  Автоматизация процесса
 Руководитель экономического отдела Потапова Е. И.  Расчет планового ФОТ, формирование заключения об экономической эффективности новой системы оплаты труда, ее соответствии принятым нормативам в компании
 Сотрудник экономического отдела Вершинина И. И.  Разработка модели расчета заработной платы, подготовка технического задания для сотрудников IТ-службы, тестирование. Выполнение функций Потаповой Е. И. в случае ее отсутствия
 Программист Смирнов А. А.  Формирование модели в программе по начислению зарплаты
 Программист Тарасов Н. Д.  Выполнение функций Смирнова А. А. в случае его отсутствия

Для управляющего проектом переговоры о предоставлении специалистов с руководителями отделов будут непростыми. Скорее всего выяснится, что свободных или частично не занятых людей нет. Более того, у каждого сотрудника найдутся более важные текущие задачи. Чтобы добиться успеха, стоит сделать две вещи. Во-первых, заручиться поддержкой генерального директора. Во-вторых, провести презентацию проекта среди функциональных руководителей и рассказать о том, какие преимущества принесет проект компании в целом и их подразделениям.

Личный опыт
Юлия Цыба,
финансовый директор «Техносерв Консалтинг»
По моему опыту, состав команды проекта не должен быть большим, так проще координировать действия и избежать провала. Я бы рекомендовала не вовлекать в проекты целые подразделения, а также не задействовать в команде более семи человек. Если все-таки есть необходимость в большем числе участников, или если проект настолько масштабен, что затрагивает практически все подразделения компании, имеет смысл разбить его на подпроекты (фазы). Так, чтобы количество задействованных в них подразделений было не больше трех, а участников – не больше семи.

Не стоит забывать о том, что результат любого проекта – результат работы всей команды. Если ее участники вынуждены выполнять свои основные обязанности в полном объеме (от текущей работы их никто не освобождает), а при этом их дополнительная рабочая нагрузка не оплачивается отдельно, в такой ситуации скорее всего работы по проекту не сдвинутся с места. Решить эту проблему достаточно просто – пообещать денежное вознаграждение (пусть даже небольшое) по итогам проекта всем участникам рабочей группы. Важно, чтобы порядок начисления премий был абсолютно понятен и прозрачен. Естественно, о том, какие премиальные и за что будут выплачиваться, надо сообщить до начала проекта.

Пример
Мотивация участников рабочей группы (извлечение из устава проекта)
Премия начисляется при условии соблюдения графика работ (в случае его корректировки – соблюдения измененного графика) и достижения запланированных результатов в установленные сроки.
В случае если цели, задачи или сроки реализации были изменены директором проекта по объективным причинам, премия выплачивается в течение всего срока проекта.
В случае если работы не выполнены по вине кого-либо из участников, премия не начисляется никому из рабочей группы.
Основанием для начисления премий (удержаний) участникам рабочей группы служит отчет «Чек-лист», ежемесячно составляемый руководителем проекта. Отчет содержит перечень работ, выполненных рабочей группой за определенный период, вместе с комментариями об их соответствии ранее утвержденному плану и требованиям к качеству.

Правило 3. Прежде чем начинать работу, нужно оценить будущие затраты

Стоимость проекта складывается из всех возможных затрат, связанных с его разработкой и реализацией. Оценку затрат лучше не откладывать и провести на этапе согласования проекта.

Такая смета позволит руководству оценить потенциальные расходы и в дальнейшем избежать «неприятных сюрпризов». В случае с торговой компанией стоимость проекта включает премии членов рабочей группы и затрат на покупку программного обеспечения, других расходов не предвидится.

Обычно в смету затрат также включают расходы на привлечение консультантов, покупку оборудования или пр. Кстати, часто при оценке стоимости проекта, особенно выполняемого собственными силами, забывают учесть оплату сверхурочных. Они практически неизбежны, если участников рабочей группы не освободили от текущих обязанностей. А также нередко в смете проекта не предусмотрены издержки, связанные с обучением сотрудников, обновлением парка компьютерной техники, проведением выездных стратегических сессий.

Правило 4. Важно зафиксировать порядок и сроки выполнения работ

Как только к управляющему проектом поступит вся информация из функциональных подразделений (список участников, необходимые работы и их трудоемкость), можно приступать к составлению плана-графика работ. Поскольку одни работы могут производиться параллельно, а другие – только последовательно, задача управляющего – увязать их друг с другом и оформить порядок их выполнения, например, в виде диаграммы Ганта.

План-график обязательно согласуется с руководителями функциональных подразделений, принимающих участие в проекте. Чем он детальнее, чем подробнее описаны в нем этапы проекта, работы и операции, тем легче их будет закрепить за ответственными сотрудниками и при необходимости перераспределить по времени. Так, все организационные вопросы на предмет того, кто и чем занимается в проекте, удается решить до его начала и уже не возвращаться к ним.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль