«С денежным потоком в 23 млрд рублей в год проблем с развитием компании быть не может»

2908
Интервью с главным финансовым директором Х5 Retail Group Евгением Корниловым.
X5 Retail Group

Год основания: 2006.
Сфера деятельности: крупнейшая в России по объемам продаж розничная компания. Работает под брендами «Пятерочка», «Перекресток» и «Карусель».

Акционеры: Альфа-групп – 47,9 процента, основатели «Пятерочки» – 23,1 процента, менеджмент ком-пании – 1,9 процента, казначейские ГДР (Treasury Stock) – 0,1 процента. В свободном обращении нахо-дится 27 процентов акций в форме ГДР (тикер на Лондонской фондовой бирже – «FIVE»).

Ключевые события: 18 мая 2006 года произошло слияние компаний «Пятерочка» и «Перекресток» с целью создания ведущей компании на рынке продуктовой розничной торговли России. 26 июня 2008 года X5 завершила сделку по приобретению сети гипермаркетов «Карусель», тем самым значи-тельно укрепив свои позиции в формате гипермаркета.

На 30 июня 2010 года под управлением компании находилось 1514 магазинов, расположенных в Москве, Санкт-Петербурге и других регионах европейской части России, на Урале и Украине. Муль-тиформатная сеть компании включает в себя 1135 магазинов «Пятерочка» («мягкий» дискаунтер), 275 супермаркетов «Перекресток», 62 гипермаркета «Карусель», а также 42 магазина «у дома».

X5 Retail Group стала одной из крупнейших торговых компаний благодаря масштабному слиянию «Пятерочки» и «Перекрестка». Важным условием сделки был опцион на приобретение 24 гипермаркетов «Карусель», которым компания воспользовалась в июне 2008 года. Процесс консолидации активов занял почти год. Сегодня X5 Retail Group продолжает агрессивно расти.

Немного оправившись от последствий кризиса, российские торговые сети вновь вспомнили о региональной экспансии. Крупнейшие продавцы продуктов питания, бытовой техники и спортивных товаров подбирают площадки для своих новых магазинов, несмотря на то, что говорить о полном восстановлении рынка еще рано. Причин для такой поспешности несколько. Во-первых, региональные торговые сети по-прежнему недооценены, а значит, имеет смысл потратиться на их покупку. Во-вторых, банки старательно избавляются от залогов обанкротившихся кредиторов, и в том числе от площадок, которые интересны ритейлерам. В-третьих, в долгосрочной перспективе покупка сети, располагающей собственными торговыми помещениями, может быть выгоднее аренды.

Х5 Retail Group (далее X5), как и другие крупные игроки рынка, собирается воспользоваться сложив-шейся ситуацией. В планах компании на 2010 год открытие более 250 собственных магазинов, покупка региональных франчайзи и развитие новых направлений бизнеса. Инвестиции составят 18 млрд рублей, причем большая часть из них будет профинансирована за счет собственных средств. Также в приоритетах Х5 сокращение долговой нагрузки и оптимизация структуры кредитного портфеля.

– Какие сделки интересны Х5?

– В первую очередь мы готовы выкупать бизнес у региональных франчайзи «Пятерочки». Для нас это идеальные объекты для поглощений – такие сети наиболее готовы к интеграции с Х5. Например, в январе 2009 года X5 приобрела сеть «Агроторг-Ростов», объединяющую 32 франчайзинговых магазина, за 400 млн рублей.

Мы постоянно рассматриваем в качестве объектов слияния и другие торговые компании, пусть даже и с иными моделями ведения бизнеса.Так, в 2010 году Х5 увеличила свою долю в компании «АйТи Бизнес» до 82 процентов. Эта компания управляет интернет-магазинами «Болеро» (торговля книгами и мультимедийными носителями) и «003.ru» (реализация бытовой техники и электроники). По договору мы имеем право выкупить оставшиеся 18 процентов до конца 2014 года. В России пока нет по-настоящему сильного игрока на рынке электронной коммерции, и для Х5 это уникальная возможность для создания ведущего бренда онлайн-торговли. В перспективе не исключена возможность продажи через интернет, в том числе, и продуктов питания. Еще одна недавняя сделка – приобретение операцион-ного контроля над компанией «Экспресс Ритейл», развивающей бренды «Перекресток-Экспресс» и «Пятерочка-Мини». Формат этих магазинов – «у дома», а торговая площадь не превышает 200 кв. м. Для сравнения: обычный дискаунтер «Пятерочка» торгует на 400 кв. м. Подобный формат, на наш взгляд, – чрезвычайно перспективный бизнес, учитывая острую нехватку в крупных городах магазинов «у дома». К тому же рентабельность таких торговых точек выше, чем у дискаунтеров.

– Магазины «у дома» будут создаваться по франчайзинговой схеме?

– В том числе. Смотрите, сейчас в Москве работает около 4 тысяч частных продуктовых магазинчиков. И у X5 есть что предложить многим из них по договору франчайзинга. Это и поставки с центральных складов сети, и торговое оборудование, и современное программное обеспечение, многие другие приви-легии. Так называемая обратная франшиза «Перекрестка-Экспресс» обеспечивает потенциальным партнерам доступ к ассортиментной матрице и технологиям работы Х5.

Наша компания развивает франчайзинговую сеть с 2002 года, и сейчас в нее входит 640 магазинов. Франчайзинг повышает узнаваемость брендов Х5 в регионах, а также дает дополнительный доход в форме роялти. Мы планируем и дальше активно использовать этот инструмент. Владельцам лучших магазинов, работавших по схеме франчайзинга, Х5 готова предложить выкупить их бизнес.

Евгений Корнилов, главный финансовый директор X5 Retail Group

Образование: окончил факультет международных экономических отношений МГИМО с дипломом в области экономики, международной торговли и иностранных языков.

Карьера: в 2008 году занял позицию главного финансового директора X5 Retail Group. До этого в 2007 году был заместителем главного финансового директора и директором департамента финансово-го планирования и отчетности группы, а в 2006 году исполнял обязанности финансового директора ТД «Перекресток». В период с 1999 по 2006 год работал в компании Sun Inbev главным контролером, фи-нансовым директором в России и вице-президентом по финансам зоны Центральной и Восточной Евро-пы. C 1992 по 1999 год работал в подразделении управленческого консалтинга и аудиторских услуг компании PriceWaterhouseCoopers в России.

– Собственные торговые площадки будете открывать?

– Несомненно. Что касается планов на этот год, то мы готовимся открыть около 200–250 дискаунтеров, 15 супермаркетов и 7–10 гипермаркетов, продолжим региональную экспансию и будем расширять свое присутствие в регионах, где уже представлены наши магазины: Центральный федеральный округ, Цен-тральное Черноземье, Ленинградская область и др. Общий размер капитальных вложений составит до 18 млрд рублей. Около 50 процентов из них будет направлено на открытие собственных магазинов, остальные деньги пойдут на инвестиции в логистику, другие инфраструктурные проекты, в том числе на завершение проектов внедрения SAP R/3, и на ежегодную программу реконструкции магазинов.

– О каких инфраструктурных проектах идет речь?

– Это проекты развития информационной и логистической инфраструктуры. Например, внедрение SAP. До недавнего времени в компании использовались сразу несколько систем: для бюджетирования – продукт компании «Инталев», а для бухгалтерского учета – решения от «1С», для поддержки торгового процесса в магазинах – специализированные системы собственной разработки NQ и APM. Чтобы под-держивать желаемые темпы роста сети, возможностей этих систем уже недостаточно.

В настоящий момент уже запущены в промышленную эксплуатацию два из трех модулей – SAP for Retail (управление магазинами, закупками и логистикой) и SAP for HR (управление персоналом). В начале 2011 года мы планируем запустить третий модуль – SAP for Enterprise Management, охваты-вающий бюджетирование, учет и отчетность, управление недвижимостью, а также некоммерческие закупки. На мой взгляд, сейчас – оптимальный момент для внедрения полноценной ERP-системы. С одной стороны, пока рынок не начал стремительно расти, у нас есть время, чтобы переход прошел максимально плавно. А с другой, – масштабы бизнеса достигли тех размеров, когда подобная система уже просто необходима.

– Как будут финансироваться все перечисленные вами проекты?

– В силу масштаба и уровня зрелости компании, а также специфики деятельности у нас очень сильный денежный поток. Например, в 2009 кризисном году Х5 сгенерировала операционный денежный поток в 23 млрд рублей. В такой ситуации не существует проблем с финансированием органического плана развития, кроме того у компании есть возможность снижения долговой нагрузки.

– Хотите сказать, что компания слишком закредитована?

– Отнюдь. Соотношение чистый долг к EBITDA у нас сейчас на уровне 2,26. Даже для европейских тор-говых сетей это норма, не говоря уже о российских ритейлерах. На 30 июня 2010 года общая сумма дол-га X5 составляла 1,8 млрд долларов, включая синдицированный кредит на 1,1 млрд долларов, рублевые облигации – 306 млн долларов и двусторонние банковские кредиты на общую сумму 130 млн долларов.

Средневзвешенная ставка по всему портфелю заимствований – около 7,9 процента годовых. Для такой крупной компании как X5 – это достаточно дорого. Мы постоянно работаем над снижением стоимости кредитного портфеля, в том числе за счет выплаты наиболее дорогих кредитов. С начала года мы закрыли свои обязательства на сумму около 250 млн долларов.

Кстати, есть еще одна веская причина для уменьшения кредитного портфеля. Дело в том, что в данный момент в общей сумме всех обязательств около 63 процентов займов номинировано в иностранной валюте. Потери на разницах курсов валют могут быть существенными, а рынок хеджирования валютных рисков рубля неэффективен и больше всего напоминает казино. Понятно, что мгновенно закрыть все свои валютные займы мы не можем. Поэтому постоянно ведем работу по конвертации валютных обязательств в рублевые. Например, еще в декабре 2007 года X5 подписала соглашение со Сбербанком об открытии рублевой кредитной линии на сумму, эквивалентную 1,1 млрд долларов. Эти средства на-правлены на погашение синдицированного кредита в долларах.

Личные темы

Что важно для успеха финансового директора крупной компании?
Первое – четко понимать, чего ты хочешь добиться в ближайшие три года. Второе – верить в свои силы. И третье, самое главное, – команда единомышленников. Словом, стать успешным финансовым директо-ром крупной компании может практически каждый!

У вас есть хобби?
В свободное время я люблю путешествовать с семьей. Это всегда интересно – оказаться в новой обста-новке, посмотреть, как живут и, главное, как работают люди (пока я отдыхаю) в других городах и странах. Почему путешествую с семьей? Все просто. Мне сильно не хватает времени, которое я могу проводить с близкими, пока я в Москве.

Ваше главное профессиональное достижение и самое обидное поражение за все время работы в X5?
Наверное, главная победа в том, что удалось собрать такую команду и так выстроить работу, что я могу спокойно уехать на две недели в отпуск и за это время ничего не сгорит и не рухнет. Поверьте, это очень непростая задача! А поражений – нет. Я считаю, что в работе не бывает поражений, бывают только уроки, которые помогают сделать правильные выводы и в следующий раз найти оптимальное решение.

Доводилось покупать некачественные продукты или сталкиваться с некачественным сервисом в магазинах, принадлежащих X5?
Недостатки можно найти всегда и везде, даже у нас. Поэтому в компании действует ряд специальных программ, в рамках которых руководители, в том числе топ-менеджеры, регулярно посещают и даже берут под опеку наши магазины. Я, например, отвечаю за один из «Перекрестков». Такой подход мне нравится. Это позволяет периодически опускаться с неба на землю, выявлять промахи и помогать опе-ративно устранять их.

– Как у компании обстоят дела с выручкой?

– В планах на 2010 год рост выручки – более чем на 20 процентов. Я считаю, что это задача довольно амбициозная. За первые шесть месяцев чистая розничная выручка достигла 155 млн рублей и увеличилась на 19 процентов, во второй половине года мы ожидаем более высоких темпов роста в связи с прог¬нозируемым улучшением потребительского настроения.

Сейчас у Х5 есть магазины, работающие во всех основных торговых форматах. И лучше всех в условиях кризиса, понятное дело, работают дискаунтеры. У них сопоставимые продажи выросли на 14 процентов за шесть месяцев при росте трафика на 7 процентов. Надо несколько слов сказать о самом показателе «сопоставимые продажи», или, как его называют торговые сети, LFL (Like For Like). Он используется для анализа динамики выручки по магазинам, которые вышли на стабильный уровень продаж после за-пуска, что обычно происходит не позже чем через год после открытия магазина.

Конечно, сложнее всего в кризис приходится супермаркетам. У них сопоставимые продажи за первое полугодие 2010 года упали на 6 процентов. При этом трафик снизился на 10 процентов, а средний чек увеличился на 4 процента. Конечно, результаты не выглядят сильными по сравнению с дискаунтерами, но важно то, что эти результаты лучшие среди российских супермаркетов.

На мой взгляд, рост продаж супермаркетов не за горами благодаря принимаемым нами мерам и ожидаемому восстановлению покупательной способности. И это не просто надежды. Например, в результате успешной интеграции приобретенной в 2009 году сети супермаркетов «Патэрсон» ее со-поставимые продажи стали положительными уже в июне 2010 года, и очевидно, что принятые Х5 меры приведут к существенному росту продаж в этих магазинах до конца 2010 года.

– Что делаете для увеличения выручки супермаркетов?

– X5 не первый год последовательно проводит политику сдерживания роста цен. Это позволяет нам ук-репить конкурентные преимущества и добиться долгосрочной лояльности покупателей. За время кризиса люди заново научились экономить. Этим объясняются хорошие темпы роста выручки магазинов-дискаунтеров. Именно поэтому «Пятерочка», которая раньше позиционировалась как «мягкий» дискаунтер, теперь работает жестче, с самыми низкими ценами на рынке. Кстати, снижение цен проводилось исключительно за счет доходности компании, а не за счет поставщиков, как это принято считать. Это типичная игра на эластичности спроса, но заранее предсказать ее результаты было практически нереально. Наш расчет оказался верным. В итоге объемы продаж существенно увеличились, при этом средний чек вырос выше инфляции.

Кроме того, потерю маржи мы компенсировали за счет сокращения издержек. Только за I квартал 2010 года операционные затраты в процентах от выручки снизились на 0,6 процента. Это важное дости-жение, так как позиция ценового лидера в рознице может быть долгосрочной, только если торговый оператор обеспечивает стабильно низкую базу операционных расходов.

– Когда снижаете цены, на чем экономите в первую очередь?

– В структуре затрат магазина, независимо от формата, расходы на персонал составляют не менее 50 процентов. Умение гибко управлять этой статьей затрат – «врожденная» способность всех успешных ритейлеров. У нас есть хорошие наработки в части использования гибких графиков работы, особенно для кассиров, привлечения персонала через аутсорсинг, в основном для покрытия пиковых нагрузок. В результате затраты на персонал не превышают 8,5 процента от выручки, однако резерв для экономии остается. Автоматизируя ключевые бизнес-процессы, мы можем существенно снизить наши потребности в рабочей силе. И эта работа ведется постоянно. Например, если раньше заказом товаров занимались выделенные сотрудники, то сейчас в SAP реализован функционал автоматического размещения заказов, что, конечно же, приведет к снижению трудоемкости этого процесса.

Важная ремарка. Несмотря на то что мы всеми силами стараемся сэкономить на персонале, высвободившиеся сотрудники не подпадают под сокращения и увольнения. Они просто переводятся на другой участок работы, обычно в новый магазин. Вторая по значимости статья расходов после затрат на персонал – это арендная плата. Благодаря кризису, когда рынок недвижимости переживал не самые лучшие времена, нам удалось ее значительно снизить, порой на 15–20 процентов.

Кроме того, было найдено решение, позволяющее систематически получать от поставщиков максимально выгодные цены. Для этого мы используем систему электронных торгов. Надо отметить, что Х5 – первая розничная компания, задействовавшая этот механизм на практике. Кроме нас по такой схеме сейчас работает только система государственных закупок. Принять участие в тендере может любой по-ставщик, подав заявку на участие через интернет. Условия одинаковы для всех, они находятся в открытом доступе на официальном сайте компании. Главные критерии выбора контрагента – это цена и качество продукта. До конца 2010 года при помощи системы электронных торгов мы планируем отбирать поставщиков для всего ассортимента собственных торговых марок и частично для брендованных товаров наших магазинов. А пока эта технология используется в сфере некоммерческих закупок – работы и услуги для нужд компании, а также покупки товаров, которые выходят под собственной торговой маркой. В настоящее время мы разработали и готовим к запуску собственную площадку для проведения электронных торгов.

– Насколько выгодно выпускать товары под собственной торговой маркой?

– Практически все торговые сети сейчас так или иначе развивают собственные марки, и мы не исключение. Их доля в общем ассортименте товаров, реализуемых X5, составляет около 7 процентов. Надо сказать, что до начала кризиса отношение покупателей к товарам, выходящим под собственной торговой маркой, было большей частью сдержанное, так как покупательная способность росла и люди были склонны экспериментировать, покупая более дорогие товары. Ситуация кардинально изменилась в последний год, что создает огромный потенциал для роста собственных торговых марок, ведь такие товары предлагаются существенно дешевле брендованных (на 10–30%). И при таких ценах доходность сопоставима с базовым ассортиментом.
 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль