Как организовать контроль за исполнением бюджета в многопрофильной компании

9500
Тресков Сергей
финансовый директор ООО «НПК Катарсис»
Компаниям, ведущим сразу несколько направлений деятельности, стоит обоснованно планировать деятельность каждого из подразделений. Для контроля доходов и расходов можно создать свою, отнюдь не классическую, систему бюджетного управления.

Руководство НПК «Катарсис», ведущей деятельность по управлению коммерческой недвижимостью, дистрибуции электрооборудования, щитовой продукции, строительству инженерных сетей зданий, разработке программного обеспечения, было заинтересовано в качественном контроле за исполнением бюджета и оценке эффективности не только компании в целом, но и отдельных направлений бизнеса, вклад каждого из подразделений в конечный результат.

К определенному моменту развития бизнеса, по мере роста компании, бухгалтерский учет по РСБУ перестал обеспечивать потребности менеджмента в нужной информации. Данные запаздывали, аналитика бухгалтерских счетов не позволяла получить сведения в нужной детализации. Какое-то время менеджмент обходился табличками, составляемыми под конкретный запрос в Excel. Но такое положение дел никого не устраивало, необходимость кардинальных перемен была очевидна.

Финансовая структура

Перед финансовым блоком компании поставили задачу организовать планирование, учет и контроль доходов и расходов по каждому из направлений деятельности. Это предполагало четкое разграничение ответственности руководителей направлений за финансовый результат. Поэтому начали с создания финансовой структуры – выделения центров финансовой ответственности (ЦФО). При этом специалисты «Катарсиса» ограничились лишь центрами прибыли (ЦП) и центрами затрат (ЦЗ). Руководители ЦП управляют как доходами, так и расходами, а менеджеры, возглавляющие ЦЗ, влияют только на издержки.

Чтобы построить финансовую структуру, предстояло идентифицировать подконтрольные каждому подразделению и менеджеру доходы и расходы. Здесь финансистам «Катарсиса», хорошо знакомым с бизнесом, удалось обойтись своими силами, без консультантов.
 
 
За основу взяли организационную структуру, которая, тем не менее, не полностью совпала с финансовой. Некоторые структурные подразделения были объединены в рамках одного ЦФО. Так поступили с казначейством и финансово-экономической службой, создав центр затрат «Финансы». Появились и так называемые агрегированные ЦФО, которые хотя и отсутствовали в организационной структуре, но охватывали определенные сегменты бизнеса. Так появился, например, ЦФО «Комплексные инженерные решения», куда вошли департаменты управления проектами, инжиниринга и системной интеграции (см. схему).

Все сотрудники, которые имеют право использовать те или иные ресурсы компании и которые способны влиять на доходы, также получили статус ЦФО, так называемые ЦФО-роли. Один сотрудник – одна роль, условно – от директора процесса до уборщицы. Если в штатном расписании упраздняется та или иная должность, ЦФО-роль выводится из финансовой структуры. Или, наоборот, добавляется при необходимости.

В итоге в финансовой структуре образовалось около 400 центров финансовой ответственности. Менеджмент компании считает, что такая высокая детализация упрощает контроль над процессами, как над затратами, так и доходами.

Классификация доходов и расходов

Следующим этапом стала разработка иной, чем в бухгалтерском учете, классификации доходов и расходов, в том числе по внутригрупповым операциям, а также аналитики к счетам учета.

Предполагалось, что анализ деятельности компании будет многоуровневым:

  • первый уровень – данные по ЦФО;
  • второй – по видам деятельности;
  • третий – в зависимости от специфики конкретного центра ответственности.

Классификация доходов не вызвала особых трудностей – выделили доходы по основной деятельности или внереализационные; доходы от реализации товаров (работ, услуг); внешние или внутренние (от операций между подразделениями компании).

С расходами оказалось несколько сложнее, ведь требовалось организовать планирование и учет исходя из специфики работы конкретных центров финансовой ответственности. Например, для ЦФО «Департамент системной интеграции» учет и анализ было решено вести по проектам, для «Дистрибуции» – по видам товаров из продуктовой линейки и регионам сбыта. А для ЦФО «Инжиниринговый центр» – по видам деятельности: аренда, сервис, техническое обслуживание и продажи генераторов.

Проанализировав бухгалтерскую отчетность компании за предыдущие периоды, выделили наиболее значимые статьи расходов. К ним отнесли оплату труда, аренду помещений, амортизацию, транспорт, эксплуатационные расходы и некоторые другие. Каждую из статей разделили на более мелкие составляющие, выделили подстатьи. По итогам сформировали перечень затрат, ответственность за размер которых несет конкретный менеджер. Например, транспортные расходы включают затраты собственного автохозяйства (ответственный – руководитель автохозяйства) и расходы на перевозки (ответственный – инженер по организации перевозок).

Обзор типичных ошибок в системе бюджетирования

Каждой хозяйственной операции в системе планирования присвоили коды, которые позволяют однозначно установить ответственного (на уровне роли в бизнес-процессе), вид деятельности (проект, тип оборудования) и конкретную статью доходов или расходов. Например, операция по оформлению подписки на специализированный журнал по финансам кодируется так: 3501/700/212. Интерпретация: «Подписные издания / Управление компанией / ЦЗ Карасев П. П. (финансовый директор)».

Из первых четырех цифр кода 3501 цифра 3 указывает на принадлежность к бюджету затрат, 50 – затраты на подписные издания, 1 – статья «Периодические печатные издания» в бюджете затрат. Следующие три цифры 700 – управление компанией (вид деятельности). Этот код введен для случаев, когда нельзя однозначно указать, к какому конкретному проекту можно отнести подписку на журнал. Наконец, последние три цифры 212 – уникальный код сотрудника, в данном случае Карасева П. П.

Распределение расходов

Логика создаваемой в компании системы бюджетирования предполагала, что все расходы центров затрат распределяются между центрами прибыли. Однако с этим возникли проблемы. К примеру, издержки бухгалтерии списываются на центры прибыли «Инжиниринговый центр» и «Дистрибуция». Выручка этих подразделений примерно одинакова. И если бы затраты распределялись пропорционально доходам подразделений, результаты были бы искажены. Дело в том, что бухгалтеры обрабатывали от силы один-два документа для «Инжинирингового центра» и до тысячи – для «Дистрибуции».

Интересная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте. 

Приемлемый подход удалось выработать в ходе совместных обсуждений с участием менеджеров ЦП и ЦЗ. Руководителей центров затрат попросили оценить, сколько времени его подчиненные тратят на обслуживание каждого из центров прибыли. Сделанные ими оценки и легли в основу пропорций распределения затрат.

Схема Укрупненная финансовая структура НПК «Катарсис» (без детализации до ролей)

Как организовать контроль за исполнением бюджета в многопрофильной компании

Бюджетирование от затрат

В НПК «Катарсис» бюджетный процесс включает несколько итераций, при этом система планирования построена «от затрат». Работает все следующим образом.

На предварительной встрече по годовому планированию менеджеры подразделений озвучивают генеральному директору ориентировочные планы по изменению объемов продаж. Основываясь на этой информации, руководители центров затрат формируют первую версию своих бюджетов, которая передается на согласование в финансовую службу.

Финансисты, в свою очередь, проверяют обоснованность затрат, оценивают экономическую эффективность подразделения, производительность труда. При необходимости вносятся поправки, проводятся дополнительные согласования. После этого финансовая служба передает бюджеты на утверждение генеральному директору. Затем руководители подразделений обосновывают заявленные затраты уже перед генеральным директором. Иногда на этом этапе бюджеты серьезно корректируются. В итоге компания получает данные о совокупных расходах по всем центрам затрат.

Следующая стадия – распределение затрат по центрам прибыли. Только после того, как затратная часть бюджета центра прибыли сформирована, начинается формирование доходной части. Нужно отметить, что суммы накладных расходов (от центров затрат) по каждому из центров прибыли фиксируются. За счет этого повышается предсказуемость их бизнеса: накладные расходы для ЦП остаются на утвержденном уровне независимо от того, какие фактические расходы понесет центр затрат. А вот ответственность за превышение бюджета несут руководители конкретного центра затрат. Их мотивация прямо связана с исполнением утвержденного бюджета по итогам периода.

Как внедрить эффективную систему бюджетирования. ВИДЕО

Доходы планируются исходя из намеченного уровня валовой прибыли и утвержденной рентабельности продаж. От этих показателей ведется расчет выручки и себестоимости. Нужно отметить, что план доходов детализируется вплоть до менеджеров по продажам внутри каждого центра прибыли.

Персональные планы продаж составляются при помощи грейдов, характеризующих квалификацию сотрудника. План продаж старшего менеджера равен 1,4 от плана рядового менеджера, а младшего – 0,7. Когда известен плановый объем выручки и численность менеджеров каждой категории, несложно определить, какой объем реализации будет установлен для каждого из менеджеров.

Наконец, сводный бюджет доходов и расходов центра прибыли согласовывается финансовой службой и передается на утверждение генеральному директору. После этого окончательные версии бюджетов принимаются к исполнению.

Финансовая служба ведет мониторинг – ежедневно контролирует их исполнение, проводит план-факт-анализ. Она же в режиме реального времени отслеживает процесс прохождения заявок на оплату, а также оперативно информирует менеджмент о выявленных отклонениях.

Остается добавить, что в «Катарсисе» принято скользящее бюджетирование по месяцам, с интервалом планирования шесть месяцев и горизонтом планирования один год. То есть компания располагает ориентировочным помесячным бюджетом на 12 месяцев вперед и более точными планами на ближайшее полугодие.

Автоматизация бюджетирования

Поскольку в компании образовалось порядка 30 бюджетов затрат и около 20 бюджетов доходов, было принято решение о частичной автоматизации процедур планирования. Для этого использовали систему MS Performance Point Server (PPS). Она всех вполне устраивала, поскольку позволяла собрать первичные данные, работать с утвержденной структурой бюджетов, обеспечивала многопользовательский режим. В MS PPS можно без проблем загружать фактические данные об исполнении бюджетов практически из любых учетных систем. Кроме того, сотрудники могут работать с привычным интерфейсом: PPS использует стандартные книги Excel. Система позволяет также настроить маршруты согласования и утверждения бюджетов, проводить план-факт-анализ, имеет удобную систему управления доступом к данным.

Бюджетирование в Excel: подготовка к автоматизации

Дополнительным преимуществом менеджмент считает сведение к минимуму негативного влияния человеческого фактора – при работе с многочисленными взаимосвязанными таблицами ошибки неизбежны. На подготовку первого бюджета в компании затратили около года. Но уже через полтора года ситуация стабилизировалась.

Пять главных мифов о системе бюджетирования

Как организовать контроль за исполнением бюджета в многопрофильной компанииСергей Тресков, 
финансовый директор
ООО «НПК “Катарсис”»,
о необоснованных опасениях
сотрудников в отношении бюджетов

Самым сложным при внедрении бюджетирования оказалось преодоление устойчивых «фобий» сотрудников. Но выяснилось, что лекарство есть.

«Бюджетирование увеличит объем бумажной работы». Опасение можно развеять, сообщив руководителям подразделений, что процедуры будут автоматизированы и IT-система получит интерфейс, привычный для пользователей MS Office.

«Бюджетирование требует уйму времени, планов не дождешься». Четкая процедура согласования, закрепление календаря бюджетного процесса в информационной системе бюджетирования позволяют спрогнозировать сроки планирования, выстроить довольно удобный график представления бюджетов.

«Бюджетирование – бюрократический, негибкий инструмент». Система бюджетирования станет скользящей, что позволит оперативно вносить корректировки в сценарии планирования.

«Бюджетирование вызовет недовольство менеджеров». Закрепление ответственности за результат позволит выявить тех, кто плохо справляется с работой. Ситуация отчасти сглаживается масштабным вовлечением менеджеров среднего звена в процессы подготовки и обсуждения бюджетов.

Справка о компании

ООО НПК «Катарсис» на рынке с 1991 года. Ключевые направления деятельности компании – создание инженерной инфраструктуры зданий и сооружений; разработка комплексных проектов, от генерального проектирования до обслуживания сданного объекта.

А также разработка IT-проектов высокого уровня сложности для государственных заказчиков; дистрибуция электротехнического оборудования; производство электрощитовой продукции; управление коммерческой недвижимостью.

По итогам 2009 года выручка предприятия составила 900 млн рублей, а среднесписочная численность – 220 сотрудников.

Скачать образцы форм бюджетов можно по ссылке в конце статьи.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

Вложенные файлы

Доступно только подписчикам
  • Образцы форм бюджетов .rar


Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль