Как «Ритейл Сервис» наводил порядок в просроченной «дебиторке»

4200
Савченко Татьяна
финансовый директор группы компаний «Ритейл Сервис»
Отсутствие объективных и прозрачных для анализа данных о состоянии дебиторской задолженности обернется для бизнеса гарантированным ростом просроченных и безнадежных долгов клиентов. В этом на своем опыте убедились в группе компаний «Ритейл Сервис». Чтобы исправить ситуацию и сократить просроченную «дебиторку» на 3 процента за несколько месяцев, финансовой службе пришлось разработать единый отчет о состоянии текущей задолженности клиентов и поменять систему мотивации для менеджеров по продажам.

Группа компаний «Ритейл Сервис» специализируется на предоставлении комплексных услуг автоматизации ритейлерам и предприятиям общественного питания. Каждая компания группы в зависимости от специфики своей деятельности (монтаж внутриофисных сетей, обслуживание контрольно-кассовой техники, решения в области логистики и т.  д.) выстраивает свою коммерческую политику в работе с клиентами: полная и частичная предоплата, разные отсрочки платежа, скидки за досрочное погашение задолженности.

Справка о компании

Группа компаний «Ритейл Сервис» (г. Барнаул) – ведущее предприятие Алтайского края в области комплексной автоматизации бизнеса. Основана в 1999 году. К настоящему времени группа компаний автоматизировала более 300 предприятий сферы ритейла, общественного питания, организации досуга и гостеприимства. Среди клиентов на обслуживании более 300 магазинов и 120 ресторанов. Общая численность сотрудников – около 150 человек. По итогам 2009 года совокупный оборот группы вырос по сравнению с 2008 годом на 15 процентов.

С одной стороны, это помогает компаниям лучше продавать свои услуги, но, с другой, приводит к тому, что у руководства группы нет объективного представления о состоянии дебиторской задолженности и эффективности работ по возврату долгов. Дело в том, что каждое подразделение готовит свои отчеты о «дебиторке», разобраться в которых крайне непросто. Для того чтобы не терять деньги в проблемных долгах, в ГК «Ритейл Сервис» начали с наведения порядка в управленческой отчетности.

Единый для всех отчет

Изобретать принципиально новые отчеты в группе не стали. Для контроля состояния дебиторской задолженности было решено использовать реестр старения дебиторской задолженности с некоторыми доработками (см. табл. на стр. 42). Форма отчета универсальна для всех подразделений. Данные о дебиторской задолженности в нем представлены в разрезе контрагентов, а также введена дополнительная детализация по счетам-фактурам. Именно по ним отслеживается тот или иной просроченный платеж.

Во-первых, все поступившие оплаты жестко увязываются с выставленными счетами-фактурами. Ситуации, когда приходит платеж не понятно к какому договору, возникают крайне редко. Если же такое случается, поступивший платеж учитывается в составе кредиторской задолженности до выяснения основания для зачисления, и только после сверки с покупателем сумма такого платежа распределяется по всем долгам контрагента по методу FIFO. То есть считается, что клиент погашает сначала самую старую задолженность. Либо в момент сверки остатка задолженности с бухгалтерией контрагента принимается решение, в счет оплаты каких оказанных услуг зачислить средства.

Во-вторых, помимо обобщенных итоговых показателей по каждому клиенту, определяются средние значения отсрочки выплат по договору и фактической просрочки платежа, а также средняя сумма задолженности, просроченной и нет. Эти данные нужны, чтобы судить о платежной дисциплине контрагента.

Два показателя для комплексной оценки

Чтобы иметь возможность более взвешенно оценить состояние дебиторской задолженности, в ГК «Ритейл Сервис» были введены два важных показателя: риск несвоевременной оплаты и риск невозврата дебиторской задолженности.

Личный опыт
Вячеслав Губин,
заместитель генерального директора по финансам ОАО «Аэропорт Толмачево»
На практике, конечно, чаще всего используют абсолютный показатель просроченной задолженности и долю просроченной задолженности в общей сумме продаж (по клиенту или, например, по подразделению в целом, в зависимости от целей анализа). В «Аэропорту Толмачево» используется также такая характеристика просроченной дебиторской задолженности, как глубина задолженности. То есть максимальная просрочка по неоплаченным счетам. В целом этого достаточно для целей анализа. Но на основе показателей, которые я перечислил, вряд ли удастся создать эффективную систему мотивации для менеджеров. Особенно это касается торговых компаний, где проблема «дебиторки» актуальна всегда.

Первый (риск несвоевременной оплаты) характеризует сумму средств, которые с высокой степенью вероятности не придут от контрагента в сроки, установленные договором. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

Как «Ритейл Сервис» наводил порядок в просроченной «дебиторке»

где ПДЗ – сумма просроченной дебиторской задолженности по контрагенту на конец отчетного периода (месяц), руб.;

P(tпдз) – сумма, на которую клиенту, как правило, оказываются услуги за период, равный средневзвешенному сроку просроченной дебиторской задолженности, руб.;

P(tтекущ) – сумма, на которую клиенту были оказаны услуги в текущем периоде, руб.

Второй показатель – риск невозврата дебиторской задолженности, это та часть средств от общей суммы реализации текущего периода, которая будет оплачена контрагентами спустя 60 дней либо не будет возвращена вовсе (в компании «Ритейл Сервис» при просрочке платежа свыше 60 дней дебиторская задолженность с позиций управленческого учета считается безнадежной). Риск неоплаты дебиторской задолженности рассчитывается во многом аналогично предыдущему показателю. Разница лишь в том, что в формуле в числителе указывается сумма просроченной дебиторской задолженности на период свыше 60 дней.

Разработанные показатели в компании рассчитываются с разной детализацией (по компании, подразделению, менеджеру).

Пример
Расчет показателя риска несвоевременной оплаты дебиторки для ООО «Покупатель 2» (данные по нему представлены в таблице) будет выглядеть так. Величина просроченной дебиторской задолженности по этому клиенту составляет 30 тыс. рублей. Средний период ее возникновения – 25 дней. Данные о продажах за 25 дней и сумма реализации текущего периода (месяц) взяты из стандартного отчета «1С» – «Продажи». Они составляют соответственно 75 и 100 тыс. рублей. Соответственно риск несвоевременной оплаты дебиторской задолженности составит 40 тыс. руб. (30 : 75 х 100). То есть 40 тыс. руб­лей – это та часть реализации текущего периода, которую ООО «Покупатель 2» не оплатит вовремя, а задержит в среднем на 25 дней.
Второй показатель – риск невозврата дебиторской задолженности рассчитаем для компании в целом. Величина дебиторской задолженности, просроченной свыше критического срока – 60 дней, составляет 105 тыс. рублей (см. таблицу). Средний период просрочки – 94 дня. Данные о продажах за 94 дня и сумму реализации интересующего нас периода вновь берем из отчета «1С». Они составляют 300 и 100 тыс. рублей соответственно. Исходя из этих данных, риск невозврата дебиторской задолженности составляет 35 тыс. руб. (105 : 300 х 100). Другими словами, 35 тыс. рублей – это та часть реализации текущего периода, оплату которой контрагенты в лучшем случае просрочат более чем на 60 дней. v>

Новая система мотивации для менеджеров

Во многих компаниях для оценки работы менеджера используют только показатель величины просроченной дебиторской задолженности, не учитывая срок, на который она задерживается. А ведь просрочка в оплате на два дня не так чувствительна для фирмы, как задержка поступлений на 30 или 60 дней. Получается, что у одного менеджера просроченная «дебиторка» гасится не позднее пяти дней с момента наступления срока платежа по договору, а у другого покупатели могут позволить себе вовсе «забыть» оплатить, при этом премия у обоих продавцов будет одинаковой.

Личный опыт
Игорь Николаев,
финансовый директор группы компаний «Интернест»
У нас если по какому-либо контрагенту возникла просроченная задолженность, с этим контрагентом связывается финансовый аналитик, а не менеджер по продажам, с целью выяснения причин просрочки. Эта работа с дебиторами фиксируется в специальном журнале, который ведется в Excel и хранится на сервере в папке, доступной для просмотра топ-менеджменту компании. При этом простые вопросы решаются непосредственно финансовым аналитиком, а с крупными и проблемными дебиторами разбирается финансовый директор, подключая при необходимости административный ресурс в лице руководства компании.
Кредитная политика компании выстроена исходя из сложившихся на рекламном рынке подходов к формированию взаимоотношений с покупателями. При этом компания очень лояльна к крупным клиентам, работающим на протяжении многих лет и формирующим значительную долю маржинального дохода. С такими клиентами все вопросы взаиморасчетов решаются в индивидуальном порядке.

Для того чтобы корректнее оценивать и вознаграждать менеджеров по продажам за работу по возврату долгов, схема мотивации в ГК «Ритейл Сервис» была скорректирована. Теперь размер бонуса, определяемый  как фиксированный процент от суммы продаж менеджера, умножается на коэффициент эффективности работы с дебиторской задолженностью, который рассчитывается по следующей формуле:

Как «Ритейл Сервис» наводил порядок в просроченной «дебиторке»

где ПДЗ – сумма просроченной дебиторской задолженности по контрагентам, закрепленным за менеджером, на конец отчетного периода (месяц), руб.;

P(tпдз) – сумма, на которую клиенту, как правило, оказываются услуги за период, равный среднему сроку просроченной дебиторской задолженности, руб.;

СП – средневзвешенный срок просрочки дебиторской задолженности;

КСП – критический срок просрочки (в нашем примере – 60 дней).

Следовательно, чем выше сумма ПДЗ, просроченной в текущем периоде, тем меньше будет значение коэффициента и соответственно сумма бонуса менеджера по продажам. И наоборот, если клиенты платят в срок, размер премии будет максимальным. Так как старые долги уменьшают коэффициент риска несвоевременных оплат, производится его корректировка на значимость просрочки (СП : КСП) для того, чтобы мотивировать менеджеров к сбору наиболее старых из просроченных долгов.

Благодаря реализованным новшествам (составление реестра старения дебиторской задолженности, расчет интегральных показателей риска, новая система мотивации), в ГК «Ритейл Сервис» уровень безнадежной дебиторской задолженности снизился буквально за несколько месяцев почти на 3 процента. Что, по утверждениям топ-менеджеров группы, оказалось намного выше ожиданий от проекта.

Чем поможет коэффициент риска неоплаты в работе над бюджетами

Как «Ритейл Сервис» наводил порядок в просроченной «дебиторке»Татьяна Савченко,
финансовый директор
ГК «Ритейл Сервис»,  
о том, как улучшить планирование поступления денег

Коэффициент риска неоплаты дебиторской задолженности можно с успехом использовать при составлении и корректировке бюджета движения денежных средств. Этот показатель рассчитывается как отношение суммы просроченной дебиторской задолженности (на период свыше 60 дней) по контрагенту (или по компании в целом) на конец месяца к объему реализации за период, равный среднему сроку просрочки платежа. Рассчитав коэффициент несвоевременной оплаты по прошлому месяцу, с высокой степенью вероятности можно утверждать, что он останется неизменным и в следующем периоде или же поменяется незначительно. Конечно, при условии, что у компании нет ярко выраженной сезонности продаж, а также предприятие не планирует что-либо менять в схеме своего взаимодействия с покупателями. Соответственно, спланировав объем выручки на следующий месяц и умножив полученную цифру на коэффициент риска неоплаты, финансовый директор получит представление о том, на какую часть поступлений рассчитывать не стоит.

Конечно, это несколько пессимистичный вариант, но лучше, планируя денежные потоки, заложить определенный запас прочности. Исключение из бюджета движения денежных средств рассчитанных таким образом сумм позволяет заранее увидеть возможные проблемы.

Есть и другой подход, позволяющий учесть несвоевременное поступление платежей от контр­агентов в финансовом плане компании. Для этого рассчитываются коэффициенты инкассации на основании статистики погашения дебиторской задолженности в предшествующие месяцы.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль