Техника внедрения рабочей системы бюджетирования

6912
Лисицына Екатерина
директор департамента программ МВА Московской международной высшей школы бизнеса «МИРБИС», д. э. н.
На разработку и внедрение системы бюджетирования может уйти больше года. Но даже за это время зачастую не удается создать рабочий инструмент управления бизнесом – руководители подразделений саботируют процесс, а в заявленных бюджетах финансовой службе приходится отлавливать завышенные расходы. Избежать этого поможет бюджетирование на основе ключевых показателей эффективности.

Чтобы система бюджетирования позволяла менеджменту управлять бизнесом, начать придется с разработки финансовой структуры. Цель этой работы – четко распределить ответственность за финансовые показатели между руководителями подразделений*. А дальше многие эксперты предлагают начинать разработку бюджетных форм, формализовать принципы их заполнения и т. д. Можно пойти этим путем. Но будьте готовы к тому, что разработка системы бюджетирования затянется. Время будет бессмысленно тратиться на бесконечные совещания и согласования. Есть и другой подход, хорошо зарекомендовавший себя на практике.

Шаг 1. Определиться, как составлять бюджеты

Существует несколько принципиально отличающихся подходов к формированию бюджетов: снизу вверх, сверху вниз и комбинированный. Первый вариант чаще всего не работает. И вот почему. Планирование деятельности компании, а по сути управление бизнесом отдается на откуп руководителям среднего звена. Допустим, что первые составленные в отделах бюджеты топ-менеджмент компании существенно корректирует, подгоняя под стратегические планы. Но в такой ситуации не ясно, зачем составлять бюджеты, которые придется практически полностью переделывать.

Бюджетирование по принципу сверху вниз тоже сулит определенные проблемы. Сама идея такого подхода заключается в том, что сначала финансовой службой в соответствии со стратегическими целями компании составляется укрупненный бюджет доходов и расходов. После чего ответственность за достижение тех или иных статей доходов и расходов распределяется между подразделениями, а также в их обязанности вменяется детализация подконтрольных бюджетных статей. Такая логика выглядит более убедительной.

Но здесь высок риск того, что представления финансовой службы или генерального директора о реальности тех или иных планов отдельных подразделений могут, мягко говоря, не соответствовать действительности – завышенные ожидаемые доходы и чрезвычайно низкие расходы. В такой схеме у руководителей центров ответственности, которым навязывается выполнение заведомо нереальных планов, теряется мотивация. А также могут возникнуть проблемы, например, с качеством выпускаемой продукции.

Наконец, третий вариант – комбинированное бюджетирование, сочетающее в себе черты первых двух подходов. Сделаем небольшое отступление. Зачем компании нужен бюджет? Не просто спланировать деятельность на ближайшее время, а понять, за счет чего и как будут достигнуты цели, определенные руководством или собственниками. Без этого нельзя судить о том, хороши или плохи планы. Например, в бюджете доходов и расходов компании по итогам года заложена прибыль в 200 млн рублей, что больше, чем в предыдущем году, на 15 процентов. Этих данных недостаточно, чтобы судить о результативности работы компании. А почему не заложен рост на 18 процентов? Ответ скорее всего будет таким: существующие рыночные условия и возможности предприятия не позволяют этого добиться. Вывод напрашивается сам собой: надо либо влиять на рынок, например, за счет маркетинговой активности или освоения новых рынков сбыта, или же проводить модернизацию бизнеса, определяя возможности для оптимизации расходов. А для того чтобы определить, что сделать – нужны планы и инициативы подразделений, которые в дальнейшем превратятся в операционные бюджеты. Именно на этой логике основан комбинированный подход – сверху спускаются стратегические ориентиры (ключевые показатели), а внизу подразделения разрабатывают планы их выполнения и переводят в рубли (будущие доходы и расходы, отражаемые в операционных бюджетах). При такой системе бюджетирования становятся предельно понятны задачи и инструменты управления топ-менеджмента, полномочия и ответственность руководителей структурных подразделений.

Шаг 2. Выбрать показатели эффективности

Итак, если компания использует комбинированный подход к формированию бюджетов, то в первую очередь нужно определиться с ключевыми показателями эффективности. Для этого можно использовать различные подходы, например, модель DuPont, или выстроить систему сбалансированных показателей (Balanced Score Card, BSC). Но начать стоит с определения двух категорий показателей:

  • характеризующих деятельность компании в целом (стоимость бизнеса, уровень рентабельности, EBITDA и т.д.);
  • касающихся работы отдельных структурных подразделений (доля брака в выпускаемой продукции для производственного департамента, уровень просроченной дебиторской задолженности, планируемая выручка – коммерческая служба и т.д.)

Показатели из первой категории – прерогатива собственников и акционеров, именно они должны определить главные стратегические цели компании. А вот за разработку целей для отдельных структурных подразделений отвечает либо генеральный директор компании, либо совет директоров. Как правило, такие ориентиры разрабатываются на совместных совещаниях, а ожидаемые значения большинства из них определяются экспертно. Главное, чтобы разработанные показатели не были противоречивыми. Например, для коммерческого отдела ставится цель по выручке в 450 млн рублей за год, а производственному департаменту – задача увеличить производственные мощности в два раза: с выпуска продукции суммарной стоимостью 500 млн рублей до 1 млрд рублей.

Самый простой способ – сразу увязать между собой все, по крайней мере финансовые, показатели, составить предварительный укрупненный мастер-бюджет, объединяющий в себе бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, а также прогнозный баланс. После чего проверить на мастер-бюджете выполнение ключевых показателей эффективности, характеризующих деятельность компании в целом, и уже после этого спускать подразделениям ограничения по статьям доходов и расходов.

Правда, такой подход не предполагает разработку нефинансовых показателей, таких как качество продукции, уровень обслуживания клиентов и т.д. Поэтому их придется создавать для центров ответственности отдельно.

Шаг 3. Создать операционные планы и бюджеты

Когда цели подразделения понятны, можно приступать к разработке операционных планов. Это подробное описание тех мер, которые позволят выполнить поставленные задачи. Пример такого плана представлен в таб­лице.

Таблица Развернутый план действий по снижению доли бракованной продукции на этапе производства

Наименование
мероприятия
Снижение доли бракованной продукции
Значение показателя до реализации мероприятий 15% от суммарного объема выпускаемой продукции
(500 тыс. рублей в год)
Целевое значение
показателя
Не более 10%
Основные факторы, влияющие на долю
бракованной продукции
Квалификация
персонала
Оборудование Особенности хранения
Планируемые
мероприятия
Набор новых рабочих и переквалификация части существующего персонала Покупка и монтаж новой производственной линии Дооборудование и ремонт существующих складских площадей
Затраты
на мероприятие
50 тыс. рублей 300 тыс. рублей (в том числе потери от вынужденного простоя) 100 тыс. рублей
Ответственные Директор по персоналу Главный инженер Руководитель
отдела АХО
Сроки реализации С 15 по 30 июня 2010 г. С 20 по 30 июня 2010 г. С 1 по 30 июня 2010 г.
Ожидаемое значение ключевого показателя эффективности 8% от суммарного объема выпускаемой продукции в год

На основании таких планов менеджмент может судить об эффективности предлагаемых мероприятий, корректировать их при необходимости. Разумеется, затраты, предполагающие их выполнение, включаются в бюджеты соответствующих подразделений.

Здесь важно отметить, что помимо тех показателей, которые определены как целевые для центров финансовой ответственности, остается еще и текущая деятельность, для которой могут быть не определены какие-то жесткие ориентиры. Общая схема формирования мастер-бюджета, в котором будут учтены как отдельно планируемые мероприятия, так и текущие работы, представлена на схеме. В целом логика действий выглядит так. Коммерческая служба составляет бюджет продаж. Как правило, выручка, которая в нем присутствует, используется в качестве одного из ключевых показателей эффективности для этого подразделения. Далее на основании запланированных объемов реализации и ассортимента производственный департамент формирует бюджет производства, а главное, определяет потребность в сырье и материалах. И так далее. Этому вопросу посвящено немало книг и публикаций, поэтому не станем на этом останавливаться подробно.

Схема Последовательность формирования бюджетов компании

Техника внедрения рабочей системы бюджетирования

Шаг 4. Подготовить мастер-бюджет

Когда все операционные бюджеты построены, остается собрать три итоговых бюджета: доходов и расходов, прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств. После чего предстоит их проверить на выполнение целевых показателей эффективности, установленных собственниками для компании. Сразу разочаруем. Скорее всего они не будут выполняться. И потребуется вносить корректировки в операционные планы, искать резервы для снижения затрат, пока не будет найден идеальный вариант.

Почему с первого раза составить бюджет, который устроит всех, невозможно

Техника внедрения рабочей системы бюджетированияТатьяна Каримова,
генеральный директор ООО «Центральная Дистрибьюторская Компания»,
преподаватель программы MBA Московской международной
высшей школы бизнеса «МИРБИС»

Существуют два принципиальных подхода к бюджетированию, которые во многих компаниях реализуются параллельно в процессе составления бюджета:

–  снизу вверх (в частности, от достигнутого) – это мнение о бюджетных показателях топ-менеджеров компании, которым впоследствии этот бюджет предстоит исполнить на практике – за соответствующий бонус;

–  сверху вниз – это мнение владельцев компании (возможно, и крупнейших инвесторов бизнеса) о том, как должен выглядеть бюджет следующего года. Зачастую при выставлении своих планов владельцы сначала думают о своем «хочу», а потом уже о возможностях бизнеса и своих собственных (например, по дополнительному финансированию бизнеса).

Здесь в самом процессе составления и обсуждения бюджета (в жестких или не очень формах) и реализуется на практике одно из противоречий между собственниками бизнеса и наемными топ-менеджерами – «жадность собственника против трусости менеджера». В частности, при планировании продаж на стартовом этапе коммерсанты, отвечающие за продажи в компании, выставляя себе планы от достигнутого, руководствуются более чем скромными ожиданиями, понимая, что с «перевыполнением планов» их бонус будет расти.

С другой стороны, собственники, не особенно вдаваясь в детали исторических продаж того или иного клиента, предпочитают говорить в терминах маркетинга – увеличение доли рынка (не только в деньгах, а прежде всего в натуральных показателях потребления продукции – «хотим выйти на первое место на рынке»), а затем просят пересчитать свои пожелания в распределение планов по конкретным территориям, каналам сбыта, клиентам, менеджерам и т.  д. Нередки ситуации, когда между первоначальными ожиданиями сверху и снизу обнаруживается разница в 35–50 процентов. Это стартовая точка, с которой и начинается долгий и болезненный путь обеих сторон к компромиссу.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль