«Нашей задачей было удержать бизнес на плаву, пусть и в ущерб рентабельности»

2458
82 тысячи квадратных метров жилья, сданных в эксплуатацию, и убыток вместо прибыли – главные результаты KD Group по итогам 2009 года. По словам Владимира Пучнина, финансового директора компании, главным было найти деньги для строек и ни в коем случае не замораживать возводимые объекты.

Сегодня рынок недвижимости постепенно восстанавливается. Но еще совсем недавно многие девелоперские компании балансировали на грани банкротства. В г. Перми, где расположена большая часть строящихся объектов компании KD Group, до кризиса за один квартал заключалось порядка 5–6 тыс. сделок с жилой недвижимостью. А во II квартале 2009 года – немногим больше 3 тыс. Причем речь идет не о полноценной продаже недвижимости, а об обмене квартир с доплатой.

KD Group
Год основания: 1992.

Сфера деятельности: девелопмент.
Ключевые события: за 18-летнюю историю KD Group построила более 70 объектов, что в общем объеме составляет более 600 тысяч кв. м жилья. На долю компании приходится от 10 до 20 процентов жилищного строительства по всему Пермскому краю. В течение 2009 года введено 82 тыс. кв. м жилой и коммерческой недвижимости в городах Пермь, Чусовой и Горнозаводск. В первом полугодии 2010 года «Камская долина» начнет строительство 5 новых объектов, среди которых новостройки по программе «Народная квартира». Всего в 2010 году строительная группа планирует возвести еще более 115 тыс. кв. м недвижимости. Начиная с 2007 года компания возглавляет рейтинг «Добросовестный застройщик», ежегодно присуждаемый аналитическим центром «Медиана» совместно с администрацией г. Перми.
В октябре 2009 года KD Group признана «Лучшей организацией-застройщиком на рынке много­этажного жилищного строительства» на ежегодном Национальном конкурсе в сфере недвижимости и ипотечного кредитования CREDO-2009.

Падение спроса сопровождалось значительным снижением цен. В начале 2008 года средняя стоимость 1 квадратного метра жилья на первичном рынке составляла 56 тыс. рублей, а за квадратный метр в квартирах с повышенной комфортностью, да еще и расположенных в центральных районах, просили больше 100 тыс. рублей. Только за 2009 год цены упали на 25–30 процентов. А в дополнение ко всему многие девелоперы встретили кризис с огромными долгами и острой нехваткой средств на финансирование строящихся объектов.

Что стоило удержать бизнес на плаву и чем пришлось пожертвовать во имя будущего роста, рассказывает Владимир Пучнин, финансовый директор KD Group.

–  Как сегодня обстоят дела с деньгами в компании?

–  Сейчас ситуация постепенно выправляется. Самые сложные времена, я надеюсь, позади. И цифры это подтверждают. Судите сами. Из-за того что ряд наших проектов был низкорентабельным и даже убыточным, по итогам 2009 года KD Group получила убытки. Но в конце 2009 года себестоимость строительно-монтажных работ снизилась, наша маржа начала восстанавливаться и достигла уровня 10 процентов. Для сравнения: до начала кризиса минимальная рентабельность, ниже которой реализация проекта считалась нецелесообразной, составляла 30 процентов. Сегодня рентабельность наших проектов уже порядка 20 процентов. Тем не менее, учитывая инертность строительного бизнеса, полного восстановления финансовых показателей компании можно ожидать к концу 2010 – началу 2011 года.

Есть и другие хорошие новости. Несмотря на неблестящий финансовый результат по итогам прошлого года, компания не прекратила вводить в эксплуатацию готовые объекты. За 2009 год KD Group сдала в эксплуатацию 82 тыс. квадратных метров жилья, что лишь на 20 процентов ниже наших средних показателей за последние годы. В 2010 году планируем возвести 118 тыс. квадратных метров жилой площади, а в 2011 – уже 150 тыс. квадратных метров. Но чтобы добиться этого, инвестировать в строящиеся объекты приходилось еще в разгар кризиса, в 2008–2009 годах. Да и вся стратегия развития компании построена на том, что проекты подбираются таким образом, чтобы часть из них можно было завершить в среднесрочной перспективе, а другие оставить «долгоиграющими». Другими словами, мы формируем сбалансированный инвестиционный портфель, который рассчитан не только на завтрашний день.

–  Неужели не было проблем с привлечением средств?

–  Прежде чем ответить на вопрос, я должен сделать небольшое отступление. Вопреки распространенному заблуждению девелопмент – далеко не самый простой сегмент бизнеса. Его отличает высокая капиталоемкость, разнесенные по времени доходы и расходы и длительный срок возврата вложенных средств. У нас очень длительный производственный цикл. Например, для строительства одного жилого дома необходимо от одного года до двух лет, а на комплексную застройку микрорайона уходит от трех до пяти лет. Началу строительства предшествуют затраты на приобретение участка, проектно-изыскательские работы, разработку концепции объекта, оформление разрешительных документов, инвестиции в инфраструктуру. При этом в России достаточно сложный порядок финансирования строительных проектов. Законодательство обязывает девелоперов самостоятельно привлекать финансовые ресурсы, необходимые для подготовки объекта к строительству. Тот факт, что именно они составляют от 10 до 30 процентов от себестоимости строительства, никого не интересует. Учитывая проблемы, возникающие с финансированием объектов до того, как получено разрешение на строительство, застройщики до кризиса нередко использовали банковские кредиты, размещали облигации или привлекали частных инвесторов. Наша компания не исключение. В результате кризис мы встретили с внушительным долговым портфелем – порядка 5 млрд рублей. А ведь еще нужны были средства на запуск новых объектов.

Владимир Пучнин,
финансовый директор компании KD Group

Образование: в 1989 году получил диплом Пермского государственного университета по специальности «бухгалтерский учет и анализ хозяйственной деятельности».

Карьера: с 1991 года возглавлял отдел недвижимости Пермской товарной биржи. В период с 1993 года по 2003 год занимал различные руководящие должности в банках «Империал», КБ «Дзержинский». С 2003 года руководит финансовым департаментом инвестиционно-строительного холдинга KD Group. Параллельно, начиная с 2000 года, занимает должность старшего преподавателя кафедры финансов, кредита и биржевого дела Пермского государственного университета.

До кризиса с этим не было бы проблем. Раньше уровень доходов российских девелоперов был достаточно высок. Банки буквально выстраивались в очередь, предлагая свои кредитные продукты. Во многом благодаря этому нам удавалось плавно снижать ставку по кредитам. В среднем она составляла 10–11 процентов годовых в рублях. В структуре кредитного портфеля в основном присутствовали краткосрочные заимствования, погашение многих из них приходилось на осень 2008 года.

Летом 2008 года KD Group готовилась к размещению кредитных нот (CLN) на сумму 100 млн долларов. Уже было проведено роад-шоу, открыта книга заявок, но из-за ухудшения ситуации на мировых финансовых рынках сделку пришлось отложить. Позднее, после девальвации рубля, стало понятно, что нет худа без добра. Мы отложили размещение, а потому избежали потерь на курсовых разницах. А вот осенью того же года, после неудавшегося размещения четвертого облигационного транша на 2 млрд рублей, компания в полной мере ощутила на себе все «прелести» кризиса ликвидности и нехватку средств.

–  Как вышли из сложившейся ситуации?

–  Чтобы не остаться без средств и продолжить строительство наших объектов, в январе 2009 года KD Group инициировала переговоры о реструктуризации кредитного портфеля. Основной кредитор компании – Сбербанк (Западно-Уральский банк Сбербанка России). Мы регулярно проводили встречи с банками, называя это между собой «клубом кредиторов». Презентовали финансовые показатели и планы компании, знакомили кредиторов с антикризисной программой и ее основными результатами, честно рассказывали о возможных рисках. Во многом благодаря информационной открытости нам удалось договориться с банками о переносе сроков погашения задолженности на год менее чем за два месяца. И это дало определенную свободу маневра. Должен заметить, что тогда никто и не предполагал, насколько глубоким будет спад рынка недвижимости.

Вопреки нашим ожиданиям падение продаж продолжилось. К середине 2009 года стало понятно, что переговоры с банками о реструктуризации задолженности придется возобновить. Повторно убеждать кредиторов подождать денег было гораздо сложнее. Переговоры затянулись на полгода. Нам пришлось доказывать, что реструктуризация для нас – это не просто возможность оттянуть сроки выплаты, но и единственный шанс для дальнейшего развития бизнеса, а главное – единственная возможность рассчитаться по долгам. Банкиры тщательно анализировали денежные потоки компании, портфель проектов, динамику финансовых показателей. В итоге они согласились на наше предложение лишь после того, как ситуация на рынке начала стабилизироваться и наметился рост продаж. В начале 2010 года была завершена реструктуризация задолженности перед Сбербанком. Нам удалось перенести сроки погашения их кредитов на период с 2012 по 2015 год на выгодных условиях. Остальные кредиторы последовали примеру Сбербанка.

Личные темы
Доводилось ли вам что-то строить самому?
Мне было 15 лет, когда я соорудил небольшую деревянную пристройку к дому, в котором родился и вырос. А самое большое достижение – дом, в котором моя семья живет уже восемь лет. Я выступал в качестве руководителя проекта. Семь лет назад, устраиваясь на работу в «Камскую долину», я был уверен, что разбираюсь в строительстве досконально. Как оказалось, это было большое заблуждение.

Чем занимаетесь в свободное от работы время?
Большую часть времени провожу с семьей, но у меня достаточно разносторонние интересы. Например, уже десять лет преподаю на кафедре финансов и биржевого дела ПГУ. Первые три года читал лекции по банковскому делу, а последние семь лет – курс по планированию финансовой деятельности.
Еще одно мое увлечение непосредственно связано с профессией – я председатель правления Клуба финансовых директоров Пермского края. Кроме того, я люблю активный отдых: сплав по уральским рекам, рыбалку, охоту, путешествия.

Вам никогда не хотелось сменить отрасль, в которой работаете?
Честно говоря, такие мысли неоднократно приходили мне в голову. Но это были минуты слабости, когда мне казалось, что я достиг предела своих возможностей. А если трезво оценивать ситуацию, наверное, нет. Уверен, получить максимальное удов­летворение можно, только полностью вкладываясь в работу, а иногда и делая невозможное.

Ваше самое большое профессиональное поражение и самый большой успех?
Самым сложным периодом для меня была осень 2008 года, когда компания столкнулась с кризисом. Я обвинял себя в том, что не предусмотрел такой поворот событий. Хотя сейчас понимаю, это было невозможно. Естественно, самый большой успех – это то, что мы выстояли даже в самые сложные вре­мена и компания выходит из кризиса.

Но банковские кредиты были лишь частью проблемы. У компании в обращении находились облигации. Для нас они были важным источником пополнения средств, поскольку позволяли финансировать проекты на ранних стадиях строительства. До кризиса KD Group разместила три облигационных займа общей суммой 0,8 млрд руб­лей. Два из них были погашены, а один на сумму 0,5 млрд руб­лей нам нужно было вернуть в 2009 году.

–  Удалось найти деньги, чтобы расплатиться по облигациям?

–  Вынужден констатировать, что в июне 2009 года компания не смогла погасить в полном объеме третий облигационный заем. Выкупив с рынка большую часть бумаг досрочно, по облигациям на оставшиеся 200 млн рублей мы допустили дефолт. Причина в том, что на тот период приходилось погашение нескольких кредитных линий и обязательств по займам и векселям. Еще на стадии технического дефолта держателям наших бумаг было сделано предложение реструктурировать задолженность на срок до 2011 года. Компания предлагала достаточно высокую ставку купона – 18 процентов против первоначальных 14 процентов. В рамках реструктуризации также предусматривалась ежеквартальная выплата части основного долга. Например, в I квартале вместе с купонным доходом мы обязались выплатить 5 процентов от суммы задолженности по дефолтным бумагам, во II – 10 процентов, а дальше по нарастающей. Параллельно был зарегистрирован пятый выпуск облигаций, для обмена дефолтных ценных бумаг. Таким образом, до конца 2009 года нам удалось провести новацию части просроченного долга, а с некоторыми держателями облигаций заключить договоры рассрочки платежа. С рядом инвесторов расплатилась своей продукцией – строящимся жильем, а некоторые согласились принять в качестве оплаты наши векселя.

–  Кому нужны были векселя, если инвесторы сомневались даже в надежности облигаций?

–  Конечно, использовать в качестве платежного инструмента векселя было очень непросто. Тем не менее их эмиссия позволила нам провести расчеты не только с держателями облигаций, но и основными поставщиками и подрядчиками компании. В августе 2008 года были выпущены собственные векселя компании со сроком погашения один месяц, а потом, когда этот опыт был признан успешным, выпускались собственные ценные бумаги и с более продолжительным сроком погашения. Конечно, пришлось приложить немало усилий, чтобы убедить контрагентов принять эти ценные бумаги. И дело не в том, что наши партнеры не доверяли нам. Всем нужны были живые деньги и сразу. В итоге с июля по декабрь 2008 года KD GROUP разместила векселя на сумму в 150 млн рублей.

В январе 2009 года было решено пересмотреть и систематизировать вексельную программу. Совместно с внешними консультантами была разработана единая система дисконтов по выданным векселям. Сроки погашения вновь выпускаемых векселей увеличились до полутора лет. А к тому же KD Group секьюритизировала свои векселя, что сделало их более привлекательным инструментом платежа для контрагентов. Другими словами, ценные бумаги компании можно было использовать как средство платежа при покупке недвижимости, возведенной KD Group.

–  Что было предпринято для того, чтобы избежать убытков?

–  Была разработана программа сокращения издержек, основным пунктом которой было снижение себестоимости строительства. Согласно внутренним регламентам компании, подрядчики для проведения строительно-монтажных работ отбираются только по итогам тендера. При этом конкурсы проводятся по каждому объекту в отдельности. В кризис мы формализовали процедуры и ужесточили условия конкурсного отбора. И если в 2007–2008 годах стоимость строительно-монтажных работ составляла в среднем 30 тыс. рублей за квадратный метр, то в конце прошлого года мы добились снижения цены до 20–21 тыс. рублей. Тут кризис сыграл нам на руку, объемы строительства в регионе резко сократились и многие подрядные организации остались без заказов. Поэтому договориться с ними о более низких ценах было проще.

Кроме того, нам удалось оптимизировать непроизводственные затраты. За период кризиса мы усовершенствовали процедуру планирования административных и общехозяйственных издержек. Доработали автоматизированную систему бюджетирования и управленческой отчетности, переведя ее, как и бухгалтерский учет, на восьмую версию программы «1С». Также были доработаны внутрикорпоративные регламенты, в том числе направленные на повышение производительности труда и учет рабочего времени. Созданы матрицы персональной ответственности сотрудников подразделений и компаний, входящих в состав KD Group.

В отличие от многих других компаний мы не сокращали штат, но нам пришлось пойти и на некоторые непопулярные меры, например, отказаться от части премиальных и бонусных выплат, за счет чего был сокращен фонд оплаты труда.

В дополнение ко всему была существенно скорректирована стратегия развития компании, что тоже положительно сказалось на финансовой устойчивости бизнеса.

–  Какие корректировки были внесены в стратегию развития KD Group?

–  Компания временно отказалась от программы географической экспансии. В 2007–начале 2008 года KD Group планировала выход на рынок Тюменского и Краснодарского краев, а также в центральные районы России. От этой идеи пока пришлось отказаться.

Еще до кризиса компания начала активно готовиться к IPO. KD Group прошла почти все необходимые процедуры для публичного размещения на Лондонской фондовой бирже. Был выполнен аудит отчетности по МСФО, выстроены отношения с брокером, юридическим и финансовым консультантами. В 2008 году по оценке компании CB Richard Ellis стоимость проектов KD Group, а другими словами, стоимость компании составляла 590 млн долларов. И мы рассчитывали в ходе IPO привлечь хорошие деньги. К тому же поступило несколько интересных предложений о покупке доли в бизнесе от фондов прямых инвестиций. К сожалению, этим планам было не суждено сбыться.

Произошли изменения и в стратегии продаж. В связи с тем, что розничный рынок жилой недвижимости замер, мы переключились на оптовые продажи. Так, в 2009 году KD Group выиграла тендеры и заключила контракты на продажу жилья с Министерством обороны и агентством ЖКХ на сумму более 1,5 млрд рублей. Благодаря этому нам удалось частично обеспечить финансирование будущих проектов, при этом рентабельность бизнеса серьезно пострадала. Мы были вынуждены идти на эти жертвы. Например, стоимость строительства составляла около 35 тыс. рублей за квадратный метр, а мы реализовывали объекты по цене от 28 до 33,6 тыс. рублей за квадратный метр. Поэтому доходность таких продаж нередко была отрицательная, а по некоторым объектам опускалась до минус 15 процентов. Но на тот момент нашей задачей было удержать бизнес на плаву, пусть и в ущерб рентабельности.

И наконец, в прошлом году, когда появились первые предпосылки оживления рынка, нами была разработана программа «Народная квартира». Компания скорректировала набор проектов в своем портфеле. Основной акцент был сделан на возведение и реализацию малометражных квартир. Как показал анализ рынка, проведенный специалистами KD Group, спрос на малогабаритное жилье общей площадью около 30 квад­ратных метров не снижался даже на пике кризиса. Результаты не заставили себя ждать. Уже сейчас продажи «народных квартир» достигли докризисного уровня.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль