Что исправить в финансовой стратегии, чтобы помочь бизнесу расти

5726
Урусов Алексей
финансовый директор компании NIS a.d.
Бездефицитный бюджет любой ценой, пусть и в ущерб прибыли, отказ от инвестиционных проектов и планов развития, минимум заемных средств – таких финансовых ориентиров придерживались компании на протяжении последних двух лет. Сейчас рынки постепенно восстанавливаются, экономика начинает оживать. Для финансовых директоров настало время пересмотреть финансовые стратегии своих компаний.

По данным опроса, проведенного жур­на­лом «Финансовый директор» среди 260 финансовых специалистов, 61 процент респондентов заявили, что планируют по итогам первых шести месяцев 2010 года корректировать финансовую стратегию, а еще 22,5 процента опрошенных уже внесли все необходимые поправки.

Говоря о финансовой стратегии, никогда нельзя ее отделять и рассматривать в отрыве от корпоративной стратегии организации в целом. Вообще в иерархии теории стратегического менеджмента выделяют корпоративную стратегию, бизнес-стратегию, функциональные стратегии и продуктовые стратегии. Финансовая стратегия относится к функциональному типу, наряду с маркетинговой, стратегией HR и т. д.

Поэтому, если сейчас собственники бизнеса меняют свои ожидания и главная цель не «выплыть во что бы то ни стало», а развитие бизнеса, это скорее всего будет означать, что финансовую стратегию придется создавать заново. Но прежде чем подробнее рассказать об основных этапах создания финансовой стратегии, стоит четко представлять, зачем она нужна.

Что дает финансовая стратегия

Финансовая стратегия определяет, какие источники финансирования будут использоваться компанией для своего развития. Причем речь идет как о собственных средствах (амортизация, нераспределенная прибыль, выпуск акций, а в том числе и средства, сэкономленные в результате оптимизации тех или иных затрат), так и заемных (банковские кредиты, облигационные займы, кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками). Более того, именно финансовая стратегия компании помогает определиться с рядом жизненно важных параметров и ограничений, а именно:

  • какие задачи должны быть решены для достижения поставленных стратегических целей (например, обеспечение финансирования крупного проекта, выход компании на новые рынки сбыта и т. д.);
  • какие объемы финансирования понадобятся, хотя бы приблизительные цифры – например, финансирование в диапазоне от 300 до 800 млн рублей;
  • сроки, в которые необходимо будет финансирование (например, финансирование необходимо в период с 2013 по 2014 год;
  • существующие ограничения. Ограни­чения могут быть самыми разными. Все зависит от того, как сформулирована общекорпоративная стратегия компании. Например, это может быть запрет на выпуск акций, который приведет к размытию долей основных акционеров, или же жесткие требования по показателю долг к EBITDA.

Именно финансовая стратегия компании определяет все перечисленные выше ограничения. Подобные ориентиры несложно будет использовать при построении прогнозных финансовых моделей, да и годовых бюджетов.

Диагностика текущей ситуации

Первый шаг на пути к созданию финансовой стратегии – это диагностика ситуации как внутри компании, так и рыночного окружения. Как правило, все сводится к проведению SWOT-анализа – выделению сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Но не лишним будет проанализировать и существующую конкурентную среду – провести тот же SWOT-анализ, но применительно к главным игрокам на рынке.

Для проведения финансового SWOT-анализа придется дать оценку финансовому положению как самого предприятия, так и его ближайших конкурентов. Перечень вопросов может быть примерно следующим:

  • Насколько эффективнее компания управляет оборотным капиталом относительно конкурентов (оборачиваемость в днях)?
  • Какой оставшийся неиспользованный лимит банковской задолженности существует у нашего предприятия?
  • Каково соотношение долга к EBITDA у нашей компании?
  • Насколько велика кредитная нагрузка у конкурентов?
  • Какова стоимость капитала нашей компании в процентах годовых?
  • Как конкуренты финансируют свой бизнес – привлекают займы или пользуются только собственными средствами?
  • Какие источники финансирования есть у конкурентов (например, свой банк, сильные акционеры и т. д.?
  • Какая динамика чистого операционного денежного потока у компании и как обстоят дела с этим же показателем у ключевых игроков рынка?

Это далеко не полный перечень. Но продолжить его и сформулировать недостающие вопросы, касающиеся специфики работы конкретного предприятия, профессиональному финансовому директору не составит труда. А полученные ответы несложно собрать в классической матрице SWOT-анализа. И после этого, когда получено четкое представление о сильных и слабых финансовых аспектах деятельности компании, можно приступать к разработке стратегии.

Личный опыт
Наталья Евдошенко,
финансовый директор группы компаний «Филанко», АССА
При создании стратегии компании в первую очередь необходимо определиться с существующим финансовым положением, разобраться в причинах, которые на него повлияли. Для начала необходимо выяснить, какое положение на рынке занимает компания, каковы перспективы у данной отрасли, выделить наиболее и наименее рентабельные направления деятельности. Фактически необходимо проанализировать всю управленческую отчетность в разрезе ЦФО за последние два-три года. Затем, исходя из данных о текущем финансовом положении компании, данных о состоянии рынка, совместно с собственником бизнеса (или генеральным директором) определить цели и задачи на ближайшие несколько лет. Это может быть как развитие компании – открытие новых направлений деятельности, выход в регионы, или, как это было в кризис, закрытие нерентабельных проектов, ликвидация подразделений, продажа некоторой части активов. Во втором случае речь идет о выживании компании, например, в период резкого обвала выручки.

Постановка целей

Этот этап предполагает формулирование видения, определяющего долгосрочный взгляд на будущее компании, миссии – роль организации во внешней среде, и самое главное – корпоративных целей стратегического и финансового характера, например, на пять лет. При этом формулировка стратегии должна быть предельно прозрачной и конкретной.

Для растущих компаний можно сформулировать финансовую стратегию так: «Финансовая стратегия заключается в обеспечении компании финансовыми средствами путем эффективного управления долговым портфелем и оборотным капиталом, в размере, адекватном росту компании, с целью максимизации дохода на средний используемый капитал (Return on Average Capital Employed, ROACE)». В то же время финансовую стратегию предприятий, действующих на рынках, достигших стадии насыщения, можно описать так: «Финансовая стратегия заключается в обеспечении устойчивого роста чистых активов в расчете на одну акцию, где размер чистых активов определяется как стоимость будущих денежных потоков от реализуемых проектов». Разумеется, это лишь примеры формулировок стратегии. Главная идея финансовой стратегии конкретной компании может звучать абсолютно по-другому и ориентировать на максимизацию стоимости бизнеса, снижение средневзвешенной стоимости используемого капитала и т. д. Все будет зависеть от того, как видят свои главные стратегические финансовые задачи собственники и менеджмент. Здесь универсального рецепта нет и быть не может.

Зачастую не слишком корректно задаются и стратегические цели – нет ни целевых значений, ни сроков, в течение которых они должны быть достигнуты. Проблем с претворением созданной финансовой стратегии в жизнь будет намного меньше, если одна из целей будет звучать, скажем, так: «обеспечить рентабельность капитала не ниже 20 процентов годовых через три года».

Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой находится компания. Некоторые компании ставят перед собой цель сохранить достигнутый объем выручки, а другие более амбициозные – десятикратный рост стоимости компании за пять лет.

Личный опыт
Александр Обермейстер,
финансовый директор «Видео Интернэшнл “Трэнд”»
Цель финансовой стратегии – получение добавочной экономической стоимости для всех заинтересованных в деятельности компании лиц, что достигается увеличением конкурентных преимуществ для получения приемлемого (с учетом риска) дохода для ключевых заинтересованных лиц. Наиболее логичным способом при таком подходе является определение критериев, позволяющих измерить изменение стоимости компании (получение добавочной экономической стоимости). В своей деятельности я руководствуюсь выводами из модели SVA А. Раппапорта, который выделил семь факторов создания стоимости: рост продаж; маржа операционной прибыли; агрегированная эффективная ставка по налогам; изменения в инвестициях в долгосрочные активы; инвестиции в оборотный капитал (working capital); период времени, в течение которого предполагается наличие конкурентного преимущества; стоимость капитала.
Таким образом, финансовая стратегия становится частью общей стратегии компании вместе со стратегиями в области управления персоналом, маркетинговой стратегией, производственной и т. п.

Еще один важный момент этапа – это ограничение «пространства» для достижения цели. Стоит четко определить границы, в рамках которых будет происходить поиск потенциальных возможностей для реализации стратегии. Эти границы устанавливаются исходя из видения акционерами будущего своего бизнеса. Например, в отношении финансовой стратегии такими рубежами могут быть запрет на привлечение стратегического инвестора или же использование кредиторской задолженности в качестве инструмента финансирования оборотных средств.

Лучший способ разобраться с миссией, видением и определить цели – провести мозговой штурм, в котором совместно участвуют собственники компании и топ-менеджеры. Другой вариант – стратегические цели определяют собственники бизнеса, не привлекая к этой работе руководство компании, но такое бывает довольно редко.

Кстати, важный совет. При формулировании финансовой стратегии необходимо постоянно держать в фокусе внимания три вещи:

  • доходность – какие финансовые выгоды получают собственники компании от реализации стратегии (рентабельность чистой прибыли, рентабельность активов, валовая маржа, EBITDA маржа);
  • риски – какие финансовые риски берет на себя компания, какие последствия реализации рисков возможны, если стратегия не увенчается успехом;
  • сопротивление внешней среды – насколько внешняя среда будет поддерживать нашу финансовую стратегию. А другими словами, разместит ли компания акции, если решит увеличить уставный капитал; получит ли предприятие у поставщиков и подрядчиков нужной продолжительности отсрочку платежа и т.  д.

Разработка плана конкретных действий

Когда понятна текущая ситуация в компании, когда сформулированы цели на пять лет вперед, то следующим логичным шагом будет подготовка планов конкретных действий и бизнес-модели.

План действий подразумевает описание того, какое финансирование и в какие сроки будет привлекаться. Он также должен содержать ответы на следующие вопросы:

  • Что нужно сделать, например, чтобы успешно провести IPO?
  • Какие действия компании помогут добиться от банков более выгодных условий по кредитам?
  • Как можно высвободить часть средств, обездвиженных в запасах или дебиторской задолженности?

А бизнес-модель компании – не что иное, как долгосрочный план движения денежных средств, учитывающий все запланированные действия. В ряде случаев в дополнение к этому может быть оправданным формирование прогноза прибылей и убытков, а также изменения активов и пассивов компании с разбивкой по годам.

Личный опыт
Мария Коновалова,
финансовый директор компании LaStyle
В нашей компании у финансовой стратегии несколько горизонтов планирования. Долгосрочная финансовая стратегия разрабатывается на три года. Планировать на больший срок не позволяет сложившаяся экономическая ситуация. Оперативная финансовая стратегия на год составляется на основе соответствующего блока трехлетнего финансового плана. В нее включены следующие составляющие:
– поквартальный план обслуживания долга;
– план и программа реструктуризации на год;
– планирование поквартального денежного потока;
– поквартальный план заимствований с разбивкой по валюте и типам инструментов.
Показатели оперативной финансовой стратегии отражаются в годовом бюджете компании. Операционные планы на один квартал с разбивкой по месяцам нужны в основном для оперативного управления денежными потоками. Именно они могут ответить на вопросы о том, в какой момент нужно взять кредит, когда его погасить и в каком случае провести сделку с предоплатой.

О чем стоит подумать заранее

Одна из главных проблем разработки жизнеспособной стратегии в том, что утверждают ее акционеры, а готовит  менеджмент. Поэтому, если нет желания раз десять переделать все расчеты, переписать цели, с самого начала нужно привлекать к работе по выработке стратегии акционеров. Лучше заранее спланировать регулярные встречи (скажем, раз в две недели) менеджмента с акционерами – так называемые стратегические сессии.

Еще один важный момент. Так как стратегия «смотрит» на пять лет вперед, на этот же срок строится финансовая модель, кстати, чаще всего в Excel. Она позволяет прогнозировать финансовые результаты предприятия при изменении тех или иных предпосылок. Нюанс заключается в том, чтобы эту финансовую модель превратить из черного ящика, понятного только финансовым аналитикам, в инструмент, который понимают акционеры. Без этого каждую цифру из финансовой модели придется долго и путано объяснять, и результат будет не блестящий.

Все, кто сталкивался с разработкой финансовой стратегии, задавались вопросом, как отобразить в финансовой модели не­определенность будущего. А другими словами, дать понять акционерам, что это только планы, которым свойственно не выполняться. Для этого любая стратегия на пять лет вперед должна иметь несколько сценариев развития внешней среды. Желательно каждому сценарию придумать имя, например: «Сценарий взрывного роста спроса», «Кризисный сценарий», «Сценарий 5-процентного роста продаж». Важно не просто просчитать эти сценарии в финансовой модели, но понятно представить их акционерам. Под словом «понятно» подразумевается, что в модели показаны взаимосвязи между изме­нениями предпосылок и финансовыми резуль­та­тами.

Почему финансовую стратегию нужно сейчас корректировать

Что исправить в финансовой стратегии, чтобы помочь бизнесу растиПетр Павличко,
финансовый директор North Logistic,
о причинах корректировки стратегических целей
 

В конце 2006 года топ-менеджментом компании North Logistic были утверждены прогноз развития бизнеса на 2007–2012 годы и финансовая стратегия компании на 2007–2009 годы. Финансовая стратегия была разработана задолго до начала кризиса, поэтому полностью отражает планы компании по увеличению доли на рынке и устанавливает целевые параметры ключевых финансовых показателей на 2007–2009 годы.

Планировалось, что для поддержания финансовой устойчивости бизнеса особое внимание будет уделяться структуре кредитного портфеля компании, а именно: удлинению средних сроков заимствований, поддержанию высокого уровня ликвидности и диверсификации источников финансирования. Среди потенциальных инструментов финансирования рассматривались размещение рублевых облигаций, привлечение синдицированных кредитов и стратегических инвесторов.

При этом планировалось, что долговая нагрузка сохранится на умеренном уровне:

–  доля собственных средств в пассивах – на уровне не менее 55 процентов;
–  соотношения долг к EBITDA – на уровне не выше 1,8–2;
–  коэффициент ликвидности – на уровне 1,0.

С началом кризиса в финансовую стратегию компании были внесены существенные изменения. В частности, приоритетами компании стали оптимизация операционных расходов и реструктуризация кредитного портфеля. Если финансовые рынки и банкиры в ближайшее время придут в себя, в нее вновь придется вносить корректировки.

Диаграмма Планируете ли вы корректировать финансовую стратегию компании?

Что исправить в финансовой стратегии, чтобы помочь бизнесу расти

Источник: журнал "Финансовый директор"

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль