«Экстенсивный рост без совершенствования бизнес-процессов опасен»

3081
Не прекращающийся рост выручки, высокая рентабельность и никаких проблем с ликвидностью. Так выглядит бизнес сотовых операторов связи со стороны. По словам Кая-Уве Мельхорна, заместителя генерального директора по финансовым вопросам ОАО «МегаФон», все это было бы невозможно без масштабных инвестиций и постоянного совершенствования бизнес-процессов.

Российской рынок мобильной связи, в отличие от других отраслей экономики, пережил кризис гораздо легче. Сотовые операторы во многих странах, в том числе и в России, практически не испытывают дефицита ликвидности. У большинства из них стабильный входящий денежный поток, а у некоторых крупных компаний еще и собственный стабилизационный фонд – немалые суммы средств, размещенные на депозитах.

«МегаФон»
Год основания: 2002.

Сфера деятельности: оператор сотовой связи.

Ключевые события:
в 1994 году на базе «Северо-Западного GSM» в Санкт-Петербурге началась коммерческая эксплуатация первой в России сети стандарта GSM. В июле 1999 года «МегаФон» первым среди российских операторов заключил роуминговые соглашения со странами Европы. В этом же году впервые в России сотовая связь появилась в Санкт-Петербургском метрополитене, ассортимент дополнительных услуг дополнился Wap-доступом в интернет.
В апреле 2009 года компании «МегаФон» был присвоен статус генерального партнера ХXII Олимпийских зимних игр 2014 года в Сочи. В июле 2009 года ОАО «МегаФон» завершило реорганизацию в форме присоединения дочерних региональных компаний.

К тому же в условиях нестабильности финансовых рынков и снижения спроса «большая тройка» операторов мобильной связи (МТС, «Билайн», «МегаФон») продемонстрировала впечатляющий рост. По данным компании J’son & Partners Consulting, в 2009 году уровень проникновения мобильной связи в целом по России составил около 147 процентов, в Москве этот показатель превысил 186 процентов. По итогам 2009 года совокупная абонентская база российских мобильных операторов выросла на 10,9 процента. Первое место по этому показателю заняла компания «МегаФон», число абонентов которой увеличилось на 16 процентов.

Несмотря на практически полное насыщение рынка и уменьшение средней выручки на одного абонента, доли лидеров рынка постепенно выравниваются, и если пять–шесть лет назад «МегаФон» вдвое уступал по выручке «Вымпелкому» и в три раза – МТС, то уже в 2008 году его отставание сократилось до 2 процентов. По словам Кая-Уве Мельхорна, заместителя генерального директора по финансовым вопросам «МегаФона», компания смогла увеличить выручку во многом благодаря эффективной работе по наращиванию абонентской базы и продвижению дополнительных услуг абонентам. С учетом изменившихся рыночных условий компания активно искала новые возможности роста в смежных областях телекоммуникационной отрасли, а также в расширении географии бизнеса в регионы с высоким рыночным потенциалом и низким проникновением сотовой связи.

–  Если рынок близок к насыщению, как дальше будет развиваться компания?

–  Если рассматривать стратегические цели компании сквозь призму финансов, то можно выделить четыре основных блока. Первый – стать лидером по выручке и количеству абонентов среди операторов сотовой связи в России. Сейчас «МегаФон» замыкает «большую тройку» операторов сотовой связи. За последние пять–шесть лет были достигнуты существенные сдвиги в этом направлении. Теперь мы очень близки ко второй строчке рейтинга. По итогам 2009 года чистая прибыль компании по сравнению с 2008 годом выросла на 2,2 процента.

Сегодня на российском рынке сотовой связи происходят кардинальные изменения. Для достижения поставленных целей нами активно внедряются индивидуальные решения для корпоративных клиентов, разнообразные технологические новинки в расчете на массовую аудиторию. Все это должно обеспечить увеличение числа клиентов и рост выручки в расчете на одного абонента.

Вторая стратегическая задача – инновационное развитие бизнеса и новых технологий. Для мобильных операторов это не просто дань моде. Осенью 2007 года мы запустили первую в России сеть третьего поколения – 3G. И не собираемся останавливаться на достигнутом. Инновации для нас – это колоссальная ежедневная работа: внедрение новых технологий, разработка на их базе новых решений для абонентов и как следствие масштабные инвестиции.

Кай-Уве Мельхорн, заместитель генерального директора по финансовым вопросам компании «МегаФон»

Образование: в 1985 году окончил Университет Мартина Лютера (Галле, Германия), а в 1992 году получил диплом Московского государственного института международных отношений (МГИМО).

Карьера: свою карь­еру начал в 1991 году в компании Mannesmann Rexroth GmbH, затем 15 лет работал в различных подразделениях Siemens. Свою деятельность в Siemens AG начал в 1992 году на позиции представителя по коммерческим и финансовым вопросам в Восточной Европе. В сентябре 2002 года был назначен вице-президентом Siemens Ltd. Information and Communication Mobile (Москва, Россия) и финансовым директором ICM. С 2004 года занимал пост первого вице-президента по финансовым вопросам ООО «Сименс». До прихода в «МегаФон» в августе 2007 – январе 2008 года был финансовым директором компании «TELE2 Россия».

Третья задача компании – повышение эффективности операционного бизнеса и грамотное управление затратами. К примеру, в 2009 году «МегаФон» участвовал в бенчмаркинговом проекте Global Cost Benchmarking, который охватывал более 100 сотовых операторов из разных стран мира. Результаты этого проекта можно сравнить с компьютерной томографией бизнеса. Она позволила нам определить наши слабые и сильные места (operation excellence). После проведенного исследования стало абсолютно ясно, в каком направлении нужно совершенствоваться.

И, наконец, четвертая наша цель напрямую связана с персоналом. Говоря о сотрудниках компании, а сегодня их почти 22 тысячи человек, мы понимаем, что именно кадры могут обеспечить «МегаФону» уникальную позицию на рынке. Из чего она складывается? Из технологий, которые у всех сотовых операторов примерно одинаковые, инновационных продуктов – здесь различия более существенны, но мы также делаем упор на качество обслуживания, ведь от него напрямую зависит лояльность наших клиентов. Мы просто обязаны оставаться привлекательным работодателем, вкладывать средства в программы обучения и повышения квалификации специалистов. Только так можно оставаться клиентоориентированной компанией.

Все эти задачи вполне реальны и достижимы, а главное, тесно взаимосвязаны между собой. На мой взгляд, любое движение только в одном направлении не может стать основой для долгосрочного роста. Для решения краткосрочных, сиюминутных проблем – да, но подобное не будет работать на будущее бизнеса.

–  Не опасаетесь, что в погоне за ростом можно потерять контроль над бизнесом?

–  В своей работе я руководствуюсь правилом, суть которого можно сформулировать так: удвоение объемов выручки должно сопровождаться как минимум 15–20‑процентным ростом эффективности бизнеса. Экстенсивный рост без совершенствования бизнес-процессов опасен. Да и возможности развития только лишь за счет увеличения абонентской базы не безграничны. Правда, я не разделяю пессимистичных прогнозов экспертов, утверждающих, что рынку уже некуда расти.

В условиях кризиса темпы роста абонентской базы на рынке сотовой связи замедлились в среднем до 10 процентов. Для сравнения: три-четыре года назад число пользователей мобильной связи увеличивалось на 30–40 процентов в год. Естественно, компания не может развиваться и строить свою стратегию, опираясь только на экстенсивный рост рынка. Поэтому в первую очередь мы работали над повышением эффективности бизнеса. Компания стремилась более рационально использовать капитал, усовершенствовать отдельные бизнес-процессы, увеличить производительность труда сотрудников. Например, мы стали более тщательно отслеживать то, на что конкретно направляются инвестиции, начали сравнивать доходность от вложения средств с несколькими альтернативными вариантами, прежде чем войти в тот или иной проект.

Кроме того, немало сил уходит на то, чтобы повысить отдачу и максимально эффективно использовать оборотный капитал. В этом направлении была проделана большая работа. В частности, нам удалось сократить сроки оборачиваемости запасов. Раньше темпы развития бизнеса не позволяли уделять этим вопросам достаточного внимания.

–  Почему в кризис вы не остановили инвестиционные проекты, как многие другие компании?

–  Для любого сотового оператора размер капитальных затрат – это один из важнейших показателей. Инвестиции – это вложения в будущее, если мы их сокращаем, то останавливается и развитие технологий. Существенные темпы роста и постоянное обновление технологий требуют масштабных инвестиций в развитие бизнеса. Хорошая ситуация с ликвидностью позволила «МегаФону» даже в кризис не сокращать инвестиционную программу. В 2009 году уровень капитальных затрат по сравнению с 2008 годом вырос на 4 процента. Важно, что мы не только повысили размер вложений, но и значительно увеличили их эффективность по сравнению с предыдущим годом.

Личные темы
Почему решили работать в России?
Так сложились обстоятельства. К тому же мне всегда было интересно, смогу ли я использовать многолетний опыт, приобретенный в иностранных компаниях, в России. Я работаю в Москве больше семи лет. Россия давно стала для меня второй родиной.

Что самое сложное в работе финансового директора?
Конечно же, кризис. С одной стороны, объем работы серьезно увеличился, появились новые задачи, на которые раньше не всегда удавалось выкроить время. С другой – невероятно возросла ответственность.

Вы мечтали о профессии финансиста с детства?
Конечно, нет. Как и многие дети, я увлекался рассказами о великих путешественниках и первооткрывателях. Со страниц книг меня манили дальние страны, поэтому я планировал стать путешественником и воочию увидеть далекие берега Индии, Китая, Южной Америки. И уж если не открыть какой-то новый континент, то хотя бы посмотреть, как живут люди в разных странах. Как это ни парадоксально, работа в сфере финансов отчасти помогла реализовать мне мою детскую мечту. Работая в транснациональной компании Siemens, я успел потрудиться в Китае, Италии и многих других странах Азии и Европы.

Как проводите свободное время?
Я заядлый футбольный болельщик. По выходным играю в футбольной полупрофессиональной лиге для иностранцев. Навещая отца в Германии, с удовольствием хожу на стадион и болею за бременский футбольный клуб «Вердер». Кстати, наверное, не отказался бы поработать главным менеджером какого-нибудь футбольного клуба. Мне кажется, мои навыки и знания могли бы быть полезны, а мне самому удавалось бы на сто процентов сочетать приятное с полезным.

Мы не планируем снижать инвестиции и в 2010 году, по нашим планам они останутся на уровне 2009 года.

Несмотря на замедление роста российского рынка сотовой связи и изменившуюся экономическую ситуацию, мы продолжаем инвестировать средства в регионы с высоким рыночным потенциалом и низким проникновением сотовой связи. И конечно, особое внимание уделяем развитию и совершенствованию сети в Московском регионе.

«МегаФон» финансирует свои инвестиционные проекты как за счет собственных средств, так и привлекая банковские кредиты. Даже в разгар кризиса с банками и получением займов особых проблем компания не ощутила. Во многом это связано с тем, что у нас высокорентабельный бизнес. К тому же компания никогда не играла с рискованными проектами. Что может быть лучшим доводом для банка при принятии решения о предоставлении кредита, как не низкие риски. Немаловажную роль сыграло и то, что дважды за 2009 год международные агентства S&P и Moody’s повышали наш финансовый рейтинг.

–  На какую перспективу выработана стратегия развития компании?

–  Среднесрочная стратегия компании имеет горизонт планирования пять лет. Все наши стратегические цели закреплены в довольно увесистом внутреннем документе. Именно стратегические ориентиры становятся основой для годовых бюджетов компании.

Должен сказать, что у «МегаФона» нет долгосрочных планов, скажем, на 10–12 лет. Это вполне логично. Из-за постоянной смены технологий «рисовать» планы на столь отдаленную перспективу в нашей отрасли очень сложно, и, как правило, эти прогнозы не оправдываются. Телекоммуникации – стремительно развивающийся сектор, и, возможно, уже через несколько лет в России будут запущены сети мобильной связи четвертого поколения – 4G.

–  Какую роль играет финансовая служба в развитии бизнеса?

–  Я уверен, что финансовый департамент должен вносить свой вклад в увеличение стоимости бизнеса, а не только заниматься отчетностью и бюджетом.

На мой взгляд, казначейство в «МегаФоне» развито лучше, чем у конкурентов. В качестве доказательства можно привести тот факт, что в отличие от конкурентов в IV квартале 2008 года и в начале 2009 года «МегаФону» удалось избежать потерь на курсовых разницах из-за резкого падения курса рубля. Наши финансисты вовремя нашли решение, которое позволило застраховаться от валютных рисков.

Когда я приступил к работе в компании, мне не пришлось проводить в финансовом департаменте каких-то кардинальных реформ, но от некоторых изменений его структуры не смог удержаться. Я стремился выстроить единую структуру, в которой сосредоточены все функции по управлению финансами.

В первую очередь, отдел риск-менедж­мента был включен в состав финансовой службы, а его руководитель стал подчиняться непосредственно финансовому директору. Во-вторых, мы стали уделять особое внимание созданию и развитию функции контроллинга. На мой взгляд, «МегаФону» не в полном объеме хватало квалифицированных специалистов в области контроллинга на всех уровнях управления.

Разумеется, особое внимание уделялось вопросам повышения прозрачности управленческой отчетности компании и системы ключевых показателей эффективности. Моя задача заключалась в том, чтобы сделать отчетность предельно понятной для менедж­мента всех уровней. Это требовало исключения из управленческих отчетов слишком сложных финансовых показателей, разобраться в которых без специального образования было крайне сложно. Все основные отчеты были унифицированы, что позволило разным филиалам «МегаФона» говорить на одном языке. Параллельно с этим мы запустили проект по автоматизации учета, как управленческого, так и финансового. Надеюсь, в будущем эта инициатива позволит сократить сроки закрытия отчетности. Пока же консолидированная отчетность формируется к 26–27-му числу месяца, следующего за отчетным.

–  Что еще было сделано финансовым департаментом?

–  Несмотря на то что с «живыми» деньгами у нас проблем нет, вопрос управления ликвидностью всегда был одним из важнейших. Поэтому в 2009 году по итогам тендера, проведенного среди нескольких крупнейших банков, с Ситибанком был подписан договор о предоставлении услуги cash pooling.

По сути, это централизация всех денежных потоков компании. Перевод остатков средств со счетов региональных филиалов из одного банка в другой требует времени, и их не всегда удается оперативно использовать в интересах всей компании. Решается эта проблема за счет концентрации всех денежных средств группы на одном счете (мастер-счете) в ежедневном режиме. К тому же так проще контролировать исходящие платежи подразделений.

Так должно все работать в идеале. Когда будет опубликовано это интервью, то есть к концу I квартала, проект будет завершен. Мы надеемся, эта инициатива позволит «МегаФону» более эффективно распределять средства в рамках холдинга. Сама идея такой системы в казначействе обсуждалась последние два–три года, но из-за реструктуризации компании постоянно откладывалась. Проект стартовал лишь после того, как в июле 2009 года реорганизация была завершена. В результате дочерние компании были присоединены к ОАО «МегаФон» и теперь стали филиалами.

Есть мнение, что централизация денежных и товарно-материальных потоков плодит бюрократию, делает большую компанию неповоротливой. Это абсолютно не так, и наши результаты подтверждают это.

Также мы провели стратегически важную работу по реорганизации процесса закупок. Промежуточным итогом этого процесса стало принятие в январе 2010 года обновленной закупочной политики, которая, помимо всего прочего, предполагает создание единой закупочной службы. До этого каждое наше обособленное структурное подразделение имело собственный отдел закупок. При централизованных закупках появляется уникальная возможность добиться более выгодных цен от поставщиков. Получаемая экономия более чем существенна. Единая служба снабжения подчиняется финансовому департаменту.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль