Какая система бюджетирования поможет избежать необоснованных расходов

13833
Козлов Дмитрий
начальник планово-экономического управления ЗАО «НефтеТрансСервис», к.э.н.
Очень часто расходы, заложенные в бюджете, не контролируются. Это может быть связано как с ошибками, допущенными при построении финансовой структуры, так и с неправильно выстроенным процессом планирования косвенных расходов. Решить проблему можно путем внедрения бюджетирования расходов по принципу «конечного заказчика». Такой подход к составлению бюджетов может пригодиться крупным и средним компаниям.

Идея внедрения бюджетирования «конечного заказчика» достаточно проста и состоит в том, что всех участников бюджетного процесса делят на две группы – заказчики и исполнители. Заказчики планируют необходимые для их деятельности ресурсы, работы и услуги, заказывают их исполнителям, утверждают сметы расходов и контролируют их осуществление. Другими словами, четко определено, кто и за какие затраты отвечает и как их контролирует.

Как правило, в роли заказчиков выступают центры финансовой ответственности (далее – ЦФО) – обособленные подразделения, которые несут полную ответственность за финансовый результат по своему участку (отвечают за доходы, расходы или прибыль). Например, такие ЦФО как «Склад», «Транспортная логистика», «Офис», «Производство», «Магазины» и т. д.

Исполнители – центры финансового учета (далее – ЦФУ). Это структурные единицы компании, обслуживающие основные бизнес-процессы. В качестве примера можно привести ЦФУ «Административно-хозяйственный отдел (АХО)», «Бухгалтерия», «Служба безопасности», «IT-отдел», «Служба персонала».

В принципе, любое подразделение компании может быть как заказчиком (в составе ЦФО), так и исполнителем каких-либо расходов (ЦФУ). Например, для службы складской логистики (ЦФО «Склад») необходимо отремонтировать холодильное оборудование. За подобный ремонт в компании отвечает департамент технического обеспечения (ЦФУ «ДТО»). ЦФО «Склад» выступает в роли заказчика и обращается в ЦФУ «ДТО» с заявкой на ремонт. Он же контролирует расходы – согласовывает смету на ремонтные работы. Департамент технического обеспечения играет роль исполнителя.

Или, например, чтобы оборудовать рабочее место новому сотруднику департамента технического обеспечения, потребуется закупить оргтехнику – этим занимается группа административно-хозяйственной поддержки компании (ЦФУ «ГАХП»). И теперь «ДТО» уже не исполнитель, а заказчик.

Роли исполнителей и заказчиков распределяют при непосредственном участии руководства компании и всех лиц, как задействованных в формировании бюджета, так и ответственных за его исполнение. После презентации нового подхода к бюджетированию и разъяснения ролей заказчиков и исполнителей можно провести «мозговой штурм». Это поможет разобраться в том, какие ЦФО или ЦФУ стоит добавить, раздробить или укрупнить.

Как только решение о корректировке финансовой структуры будет принято, стоит сразу же, не откладывая на потом, определиться с идентификацией новых центров в управленческом учете. И скорее всего придется предусмотреть возможность двойной аналитики – отнесения доходов и расходов как на ЦФУ, так и на ЦФО. Конечно, такие преобразования лучше приурочить к составлению бюджета в очередной раз.

Ключевые моменты работы с системой бюджетирования

Центры финансовой ответственности ежегодно (или ежемесячно – в зависимости от периодичности планирования, принятой в компании) формируют и обосновывают перечень необходимых для нормальной работы мероприятий – закупка материалов, приобретение работ, услуг и т. д. Если что-либо из этого они способны сделать, не прибегая к помощи других структурных единиц компании (своими силами или обратившись к внешнему подрядчику), то соответствующие расходы включаются в бюджетную заявку подразделения. В этом случае ЦФО выступает в роли заказчика и исполнителя (ЦФУ) одновременно. В качестве примера: департамент транспортной логистики сам занимается ремонтом автомобилей, служба главного инженера – обслуживанием котельных.

В остальных случаях подразделение заказывает работы и услуги ответственным службам (ЦФУ), как в примере с ремонтом оборудования. Объем работ, сроки исполнения и соответствующие расходы обязательно согласуются обеими сторонами. Чтобы упростить процесс согласования и избежать недопонимания, можно применять бланк-заказ (см. табл. 1 на стр. 83). В нем описывается суть заказа, сроки, качество исполнения и допустимая сумма расходов.

Заказ, подписанный ЦФО, служит инициирующим документом для подразделения-исполнителя. Последнее разрабатывает варианты исполнения заказа, готовит смету расходов и представляет их заказчику для согласования. Как только исполнитель и заказчик приходят к единому мнению, то есть окончательно договариваются о заказе и условиях его выполнения, ответственным за расходы становится ЦФО заказчика. А за правильное и своевременное исполнение работ – ЦФУ. Последний включает в свой бюджет затраты по всем согласованным заказам и направляет его в финансовую службу для анализа и консолидации. В таблице 2 представлен пример бюджета ЦФУ «Служба персонала». Как видно, плановые затраты подразделения разнесены по ЦФО, на которые они относятся.

Нельзя исключить и обратной ситуации – заказчик не утвердил ни одного из вариантов, предложенных исполнителем. А тот в свою очередь не может предложить других возможных альтернатив. В этой ситуации будет разумно предоставить заказчику право самостоятельно найти подходящего исполнителя среди сторонних организаций, но только на условиях тендера. Плановые расходы на такие мероприятия заказчик определяет самостоятельно и включает в свою бюджетную заявку.

Не будет лишним предусмотреть действия исполнителя и на тот случай, если пожелания ЦФО не соответствуют реалиям рынка. Например, ЦФО готов потратить гораздо меньше денег, чем требуется, или же его руководитель выдвигает заведомо невыполнимые сроки. Оперативную «обратную связь» с заказчиком можно наладить при помощи того же бланка-заказа, выделив в нем блок для ответа исполнителя (см. табл. 1).

Конечно, есть риск, что такая процедура согласования расходов может значительно затянуть процесс подготовки бюджетов. Чтобы избежать проволочек, стоит прописать в бюджетном регламенте принципы взаимодействия между ЦФО и ЦФУ, а также предельные сроки согласования и представления бюджетов, указав ответственных лиц за каждый этап. Выглядеть это может так: подразделение-исполнитель обязано в течение трех рабочих дней рассмотреть заявку ЦФО и предоставить варианты ее исполнения вместе со сметами затрат.

Кстати, ЦФУ также вправе инициировать расходы. Речь идет о ситуациях, когда требуются работы и затраты, позволяющие избежать порчи, выхода из строя или утраты активов компании. Например, в ЦФУ «IT-служба» могут самостоятельно решить обновить принтер в одном из отделов или продлить лицензии на программное обеспечение. В этом случае исполнитель вносит соответствующие расходы в свою бюджетную заявку и указывает, в интересах какого именно ЦФО будут выполнены эти работы, не забывая при этом уведомить и потенциального заказчика. Если руководитель выбранного ЦФО не считает предложенные работы оправданными или же его не устраивает стоимость их выполнения, то последнее слово остается за генеральным директором. Расходы, которые можно отнести к нескольким заказчикам, признаются общими издержками и утверждаются непосредственно генеральным директором. Соответственно, они включаются в бюджетные заявки исполнителей.

Личный опыт

Какая система бюджетирования поможет избежать необоснованных расходовТатьяна Горохова, 
начальник финансово-экономической службы
ООО «Управление делами компании» (ГК «Ангстрем»),
о системе контроля издержек


В нашей компании к непрозрачным статьям затрат относятся реклама и продвижение, телефонная связь и интернет, техническое обслуживание и ремонт, подбор, наем и обучение персонала, канцелярские товары и хозяйственные расходы. Мы решаем проблемы с их планированием следующим образом.

Во-первых, нормируем подобные издержки. Несложно посчитать, сколько стоит одно типовое автоматизированное рабочее место, сколько и каких канцелярских товаров нужно одному сотруднику на год для работы и т.  д. Эти нехитрые расчеты помогают составить вполне точный бюджет на год.

Во-вторых, тарифицировали стоимость услуг обслуживающих подразделений, таких как служба маркетинга, служба управления персоналом, IT, наконец, сама финансово-экономическая служба.

Схема взаимодействия между ЦФО такая. Руководитель ЦФО, нуждающийся в услугах обслуживающих подразделений, подает сведения в соответствующие отделы о своих планах на год. Далее каждая из вспомогательных служб, опираясь на нормативы, статистику и собственный опыт, рассчитывает себестоимость выполнения необходимых услуг. Затем бюджеты согласовываются между исполнителями и заказчиками. Пока мы делаем это по ценам, равным себестоимости, так как тарифы до конца еще не проверены и не утверждены. Со второго полугодия будет применяться тарифицированная стоимостная оценка. Чаще всего каждый такой бюджет проходит несколько чтений до того, как будет согласован заказчиком и исполнителем, а потом утвержден генеральным директором.

Результаты внедрения системы бюджетирования

Описанный подход к организации процесса составления бюджетов может пригодиться крупным и средним компаниям. Особенно тем, у кого много центров затрат и как следствие часто возникают необоснованные или не контролируемые никем расходы. Главное преимущество такой процедуры – несколько уровней контроля затрат. Чаще всего в компаниях все сводится к тому, что каждое подразделение на бюджетном комитете защищает свои операционные планы. В этом случае досконально проверить обоснованность всех заявленных затрат зачастую просто невозможно. Бюджетирование по принципу «конечного заказчика» не отменяет согласования планируемых расходов с финансовой службой, но при этом появляется дополнительный уровень контроля – проверка оправданности издержек руководителями других заинтересованных подразделений компании.

Интересная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или перешлите. 

Когда заказчики научатся считать свои деньги, а исполнители – объяснять, как они планируют расходы на те или иные работы, выяснится, что часть расходов, которая раньше воспринималась как должное, попросту никому не нужна. В качестве примера можно привести опыт одной торговой компании. В ней руководитель АХО принимал заявки подразделений на канцтовары в произвольной форме и исполнял их без обсуждения. Ежемесячные расходы только на бумагу и картриджи для принтеров превышали сотни тысяч рублей. Как оказалось, некоторые подразделения компании не утруждали себя хоть какой-то систематизацией и планированием подобных издержек, а просто дублировали одни и те же заявки из месяца в месяц. Позже, когда внедрили процедуру согласования расходов, удалось на порядок сократить затраты на канцтовары.

Разумеется, внедрение такой системы бюджетирования - непростое дело. Таким новшествам будут сопротивляться работники компании. Преодолеть сопротивление можно только благодаря продуманной системе мотивации, увязав премии руководителей ЦФО и ЦФУ с конкретными показателями, характеризующими качество исполнения ими же созданных бюджетов.

Личное мнение 

Светлана Покидова, руководитель отдела контроллинга ООО «Натали Турс»

Предложенный автором подход имеет весьма понятную и благую цель – повысить прозрачность бюджета за счет более корректного планирования расходной части. Как показывает практика, необходимость обоснования тех или иных затрат ЦФО способствует более осознанному подходу к формированию бюджета. Наличие в изложенной методике этапа согласования сметы с исполнителем предоставляет дополнительную возможность контроля и оптимизации размера расходов. Однако именно на этой стадии бюджетный процесс может забуксовать из-за срыва сроков и возникновения конфликтов между подразделениями. Бланки-заказы, предложенные автором для оптимизации процесса согласования, на мой взгляд, имеют ограниченную сферу применения. Такая форма больше подходит для оперативного планирования (на месяц или квартал), чем для составления  бюджетов среднесрочных или долгосрочных.

Таблица 1 Образец бланка-заказа

Заказ № 007: на приобретение ТМЦ/оказание работ и услуг
Заказчик ЦФО «Офис», департамент технического обеспечения
Исполнитель ЦФУ «ГАХП» (группа административно-хозяйственной поддержки)
Суть обращения Обеспечить рабочее место нового сотрудника персональным компьютером и телефоном
Требования и ограничения по заказу Необходимы персональный компьютер (диаметр монитора от 15 дюймов, наличие CD_RW, оперативная память от 512 Мб) и телефон
Желательные сроки выполнения заказа 12.03.10
Ответственное лицо от заказчика Иванов А. И., начальник департамента технического обеспечения
Комментарии к заказу исполнителя При условии своевременного финансирования закупки компьютера возможно выполнить заказ в срок
Потребность в финансировании 20 000 руб. на закупку персонального компьютера
Резолюция исполнителя Заказ согласован с заказчиком и принят в работу
Ответственное лицо от исполнителя Петров В. В., директор группы административно-хозяйственной поддержки

Таблица 2 Бюджет ЦФУ «Служба персонала», март 2010 года (извлечение)

Кодстатьи Статья
бюджета
Сумма, тыс. руб. Заказчик (ЦФО), тыс. руб.
всего 01.03–05.03 9.03–12.03 15.03–19.03 офис магазины логистика
12.03 Выплата заработной платы (в т. ч. НДФЛ, ЕСН)
12.03.01 Зарплата 1590 1590 100 350 700
12.03.02 НДФЛ 249 249 15,7 54,8 109,6
12.03.05 Аутстаффинг персонала 1200 1200 1200
12.04.01 Поиск
персонала
1913,8 350 325 591 3,8 10 1000

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль