«Нам удалось увеличить долю рынка и при этом избавиться от лишних банковских кредитов»

3192
Передряги в экономике, по словам Андрея Голышкина, вице-президента по финансам компании OCS, пошли на пользу бизнесу. Несмотря на спад продаж, компания смогла оптимизировать процессы и в три раза уменьшить кредитный портфель, что хорошо сказалось на прибыли.

В 2008 году дистрибьюторы, торгующие компьютерами и электронным оборудованием, в полной мере ощутили на себе проблемы, связанные с ростом запасов, увеличением дебиторской задолженности, падением спроса. В результате и сам рынок информационных технологий претерпел кардинальные перемены. С одной стороны, он существенно сжался: продажи снизились у всех дистрибьюторов без исключения. С другой, – стал более упорядоченным. Сильные компании постепенно преодолевали кризис, а мелкие и менее эффективные были вынуждены уходить. При этом у крупных дистрибьюторов появилось время для передышки, а также повод заняться повышением эффективности собственных бизнес-процессов. Подобное произошло и с компанией OCS.

Андрей Голышкин,
вице-президент OCS по финансам и экономике
Образование: Восточный институт экономики, гуманитарных наук, управления и права (Уфа).
Карьера: в 1996 году возглавил бухгалтерию завода металлических конструкций объединения «Восток­нефтезаводмонтаж». В августе 1998 года переезжает в Петербург и устраивается на должность оператора ввода данных в бухгалтерии Ассоциации «И». Получив доступ к информации, через две недели предложил гендиректору свою программу антикризисного управления. Сразу же был назначен заместителем по финансам. Через год перешел в компанию «Торговый мир» заместителем генерального директора по инвестициям. Затем около шести лет работал на разных должностях в лесопромышленном холдинге «Илим Палп». С 2004 года работает в компании OCS.

На протяжении восьми лет, вплоть до конца 2008 года, выручка компании росла в среднем на 45 процентов в год. При таком темпе времени на то, чтобы заниматься оптимизацией, катастрофически не хватало. По словам Андрея Голышкина, вице-президента компании OCS, на многое приходилось закрывать глаза. Зато весь прошедший год финансовой службой был полностью посвящен оптимизации бизнес-процессов, снижению издержек и поиску более эффективных инструментов финансового управления.

–  С какими основными проблемами пришлось побороться за последний год?

–  Проблем было предостаточно, думаю, как и у многих моих коллег. Должен признать, что выручка по итогам 2009 года снизилась, но я не вижу в этом повода для паники. Особенно если учесть, что, несмотря на падение спроса, уже в феврале-марте прошлого года удалось нащупать точку безубыточности. В целом выручка компании OCS «просела» примерно в полтора раза меньше, чем в среднем на рынке. Внушает оптимизм то, что нам удалось увеличить не только свою долю рынка, но и клиентскую базу, не привлекая новых кредитов. По сути, это основа для роста продаж в будущем, надеюсь, в самом ближайшем времени. Что касается кредитной нагрузки, сейчас отношение долга к EBITDA составляет 4–4,5. На мой взгляд, это нескромно мало для нашей отрасли.

Должен признаться, самыми проблемными для нас были последние недели 2008 года. Было совершенно не понятно, что происходит с экономикой, банками и где они найдут средства для кредитования бизнеса. Помимо неопределенности были еще два фактора, которые просто не могли не беспокоить компанию-дистрибьютора.

Первый – это девальвация рубля в первой половине 2009 года. Для компаний, у которых не соблюдается равенство активов и пассивов в разрезе валют, резкое изменение курсов может привести к самым негативным последствиям. Кроме того, по некоторым контрактам на поставку товаров цена устанавливается поставщиком в жесткой взаимосвязи с курсом доллара. Естественно, много времени приходилось уделять вопросам защиты бизнеса от возможных колебаний курсов валют.

Второй неприятный момент – дебиторская задолженность. Существенно возросли риски неплатежей. Пришлось полностью пересмотреть всю кредитную политику компании. Принципиально изменилось  отношение к оценке кредитоспособности контрагентов, ужесточились процедуры контроля над сроками поступления денег от клиентов.

–  Что было сделано для снижения валютных рисков?

–  Мы не изобретали велосипед и использовали достаточно стандартные инструменты. Ни для кого не секрет: то, насколько компания подвержена валютным рискам, зависит от величины открытой валютной позиции – разницы между валютными платежами и рублевыми поступлениями. Финансисты компании на регулярной основе отслеживают баланс активов и пассивов в различных валютах, а также объемы входящих и исходящих валютных платежей. Их основной задачей было держать валютную позицию закрытой, то есть уравновешивать активы и пассивы по видам валют. Ну, к примеру, размер активов компании в рублях превышает объем пассивов в рублях. Это сигнал к тому, что необходимо либо увеличить объем рублевой кредитной массы, либо использовать инструменты хеджирования.

Компания OCS
Год основания: 1994.
Сфера деятельности: дистрибьюторская компания.
Ключевые события: в 1994–1995 году подписан эксклюзивный дистрибьюторский контракт с корпорацией Packard Bell Electronics, Inc. Создана дилерская сеть. Открыт офис в Москве и первый региональный филиал в Перми. В 1996 году заключен ряд дистрибьюторских контрактов. В 2000–2001 году достигнуты договоренности с производителями «проектного» оборудования. Проведена реструктуризация компании. А первые девять месяцев 2008 года были ознаменованы рекордным ростом продаж на 53 процента.

Один из основных методов управления рисками, который компания активно использовала, было хеджирование. Правда, весь арсенал хеджирования, который предлагают банки, оправданно использовать только в отношении крупных контрактов. Иначе игра не стоит свеч. Другой, более доступный инструмент борьбы с курсовыми разницами – факторинг. Пользуясь услугами факторинговых компаний, мы получаем деньги практически сразу после отгрузки товаров покупателю и уже не зависим от динамики курса валют.

–  Не смущало, что факторинг сегодня обходится недешево?

–  Это очень сильно зависит от компании, ее размеров, клиентов и многих других факторов. Мне кажется, что идея о том, что факторинг – это слишком дорого, уже превратилась в некий устоявшийся миф. Надо понимать, что та цена, которую выставит компания-фактор, зависит от суммы переданной задолженности, репутации клиента, истории взаимоотношений с ним и т.  д. Кроме того, у каждого финансового директора свои индивидуальные взгляды на стоимость денег. Для одного 16 процентов годовых в рублях – норма, а для другого – сущее расточительство.

Давайте иначе взглянем на проблему. Если сложить стоимость денег, отвлеченных из оборота, и затраты на использование инструментов хеджирования, а потом сравнить с расценками факторинговых компаний, скорее всего выяснится, что разницы нет практически никакой.

Кроме того, на мой взгляд, необходимо оценивать не стоимость факторинга вообще, а предельную доходность и предельные издержки по каждой сделке, в отношении которой он применяется. Если доход от сделки превышает издержки и маржа вполне устраивает компанию – зачем рисковать. С помощью факторинга можно зафиксировать свою маржу, которая, еще раз оговорюсь, устраивает вас. И это обеспечит компании предсказуемое и стабильное финансовое будущее. А стабильность стоит некоторых дополнительных расходов.

–  Как убеждали покупателей платить в срок?

–  В кризис мы не отказались от практики предоставления отсрочки платежей, но стали гораздо жестче относиться к просрочкам, допускаемым клиентами. Кроме того, были тщательнее проработаны подходы к оценке к кредитоспособности наших клиентов. В организационной структуре компании появился собственный кредитный комитет, который принимает решения по лимитам товара, отпускаемого с отсрочкой платежа. Кредитный комитет также решает, на какой срок компания может себе позволить отсрочить клиенту платеж. Это несколько увеличило внутреннюю бюрократию и рабочую нагрузку на руководителей отделов, входящих в кредитный комитет. Зато желаемый результат был достигнут. Компания избежала роста просроченной дебиторской задолженности.

Для убеждения некоторых клиентов приходилось пользоваться и такими непопулярными мерами, как начисление пеней и штрафов, предусмотренных договорами, за несвоевременную оплату поставленных товаров. Правда, нельзя сказать, что штрафовали всех покупателей за малейшие просрочки. Конечно, такого не было и не будет. Этот инструментарий применяется диверсифицированно, в зависимости от того, о каком клиенте идет речь, в чем причины просрочки платежа, на какой срок задержана выплата и т.  д. К тому же в нашем арсенале есть и более действенные механизмы, которые наводят покупателей на мысли о том, что лучше платить в срок.

В зависимости от финансовой дисциплины контрагента его кредитный лимит может быть пересмотрен. И если клиент платит не в срок, разумеется, сумма, на которую мы готовы ему отгружать с отсрочкой, становится все меньше и меньше. Понятно, что покупателям это невыгодно.

–  Каким клиентам давать в долг, а каким нет?

–  У нас около 6 тысяч клиентов, и по большому счету на рынке нет «темных лошадок», про которых мы ничего не слышали и ничего не знаем. Впрочем, иногда с просьбой предоставить товарный кредит обращаются компании, с которыми раньше OCS не сотрудничала. В таких ситуациях кредитный комитет оценивает объемы бизнеса потенциального клиента, его деловую репутацию. Мы также можем запросить у наших партнеров, а иногда и у конкурентов, сведения о его платежной дисциплине. В данном случае речь не идет о каких-то официальных письмах и запросах. Обмен информацией может происходить в рамках конференций, проводимых вендорами для своих дистрибьюторов, или неформальных встреч, на которых собираются основные игроки рынка. Разумеется, никто не даст нам полную информацию о графиках платежа интересующего клиента, но всегда честно ответят на вопрос, платит он в срок или нет. По большому счету, этого достаточно.

Личные темы
Вы разбираетесь в товарах, которыми торгует компания?
Я считаю себя продвинутым финансистом, но при этом абсолютно четко отдаю себе отчет в том, что из меня вышел бы никудышный IT-специалист. И когда дома мне вдруг нужно настроить WiFi, я пользуюсь служебным положением и приглашаю к себе в гости системных администраторов из нашего офиса. Ну, а если серьезно, то нельзя работать в компании и не понимать, на чем строится ее бизнес. Поэтому, разумеется, я довольно неплохо знаю весь ассортимент.
У вас есть хобби?
Даже несколько. Я очень люблю охоту. Времени, правда, катастрофически не хватает. Иногда лишь удается выбраться поохотиться на утку. Кстати, как ни парадоксально, в детстве хотел быть орнитологом. А еще одно мое хобби – коллекционирование книг. В основном это прижизненные издания поэтов Серебряного века. Зачастую это книги, которые выходили тиражом в несколько сотен экземпляров. В моей библиотеке есть первые публикации Гумилева, Мандельштама, Ахматовой, Цветаевой. Без лишней скромности могу сказать, что неплохо разбираюсь в литературе.
Что больше всего раздражает в работе финансового директора?
Сразу оговорюсь, что это касается не только работы финансового директора, но и любой другой профессии. Больше всего не люблю переделывать однажды сделанную работу. Речь идет не об ошибках – на них каждый имеет право. Просто иногда из-за нехватки времени не все удается выполнить настолько качественно, насколько реально можно. Что касается должности финансового директора, мне не нравится, когда финансисты занимаются только обслуживающими функциями. Я убежден, что финансовый директор должен двигать бизнес вперед. Находить новые источники дохода, пути усовершенствования бизнес-процессов и т.д.

Более того, мы можем попросить и у самого потенциального клиента предоставить рекомендательные письма от компаний, с которыми он сотрудничал на условиях отсрочки платежа. Между участниками рынка, в том числе и прямыми конкурентами, существует неформальная договоренность о том, что характеристики контрагента будут правдивыми, независимо от личных симпатий и антипатий. Кстати, рекомендательные письма не всегда содержат безусловно положительную характеристику. На практике были случаи, когда в них указывалось, что контрагент благонадежен, но допускает технические просрочки. И это соответствовало действительности.

–  А своим поставщикам компания OCS всегда платит в срок?

–  Конечно, мы всегда очень внимательно относимся к нашей финансовой дисциплине. Хотя надо сказать, что размер кредиторской задолженности – величина отнюдь не постоянная. Нашему бизнесу присуща определенная сезонность. Традиционно низким сезоном считается период с марта по апрель. В конце высокого сезона, конец декабря, кредиторская задолженность всегда очень большая. Но это не означает, что мы в такое время пребываем в шатком положении, отнюдь. Большая кредиторская задолженность всегда уравновешивается запасами и «дебиторкой». И уже к началу марта, когда вся дебиторская задолженность инкассирована, а остатки почти распроданы, компания рассчитывается со своими поставщиками. Потом, по мере поступления новых партий товаров на наши склады, долги перед поставщиками опять начинают расти. И так год за годом. Еще раз вернусь к вопросу о нашей платежной дисциплине. Независимо от сезона мы всегда четко выполняем принятые на себя обязательства, не допуская даже технических просрочек. Во-первых, от этого зависит репутация компании OCS. Во-вторых, поставщики, как и мы в отношении своих покупателей, сохраняют отсрочки и большие лимиты поставок с постоплатой только для тех клиентов, чья платежеспособность и добросовестность не вызывает сомнений.

–  Что предприняли в отношении затрат, когда спрос и продажи начали сжиматься?

–  Первым пунктом антикризисной программы была оптимизация оборотного капитала компании. Правильно перераспределив расчетные счета в банках между клиентами компании, мы повысили сроки оборачиваемости денежных средств и как следствие стали в меньшей степени нуждаться в заемных средствах. В результате оборотный капитал был уменьшен в среднем на 3,5–4,5 млн долларов, а ежегодная экономия на затратах по обслуживанию кредитов составила порядка 350–450 тысяч долларов.

На складах OCS была внедрена система адресного хранения, позволяющая в любой момент времени получить информацию об остатке товара и фактическом месте его хранения с указанием точного адреса, вплоть до складской ячейки. Использование технологий адресного хранения позволило оптимизировать товарные запасы и сократить число внутрискладских перемещений. Также была введена в строй система опознания товаров по штрих-коду. Благодаря этому резко возросла скорость обработки товарных потоков. Снижение оборотов привело к некоторому снижению складских запасов, что в свою очередь позволило сократить арендуемые складские площади.

–  Возникали проблемы с обслуживанием заемных средств?

–  Проблем с обслуживанием займов как таковых не было, если не считать того, что стоимость и условия предоставления кредитов поменялись, и не в лучшую сторону. Что касается публичных займов, то компания OCS никогда к ним не прибегала. Осенью 2007 года планировалась эмиссия облигаций на 2 млрд рублей. Выпуск был уже зарегистрирован, но в последний момент мы отказались от размещения. И, как оказалось, не зря. Если бы наш дебют на рынке состоялся, оферта пришлась бы на ноябрь 2008 года. И это стало бы проблемой.

До кризиса OCS активно сотрудничала с 15 крупнейшими российскими кредитными организациями. Со многими из них хорошие отношения сохранились и по сей день. А с рядом банков вся работа прекращена. Речь идет о тех банкирах, кто поддался панике. Не буду называть имена и названия кредитных организаций. Дело в том, что они пытались компенсировать нехватку собственной ликвидности, необоснованно требуя от клиентов досрочного погашения кредитов, а также отказывали в пролонгации или рефинансировании ранее выданных займов. На мой взгляд, это абсолютный абсурд.

За последние 12 месяцев мы практически полностью реструктурировали кредитный портфель. Сегодня отношение собственного капитала к заемному колеблется в интервалах от 1 к 0,9 до 1 к 1,42 в зависимости от сезона. Для сравнения: годом раньше это соотношение составляло 1 к 5. То есть на 1 доллар собственного капитала приходилось 5 долларов заемного. В целом за 2009 год кредитный портфель OCS сократился в три раза. Мы стали сотрудничать с новыми банками, например, со Сбербанком.

Кстати, чтобы сэкономить на затратах по обслуживанию привлекаемых кредитов под пополнение оборотных средств, мы решили активно использовать банковские аккредитивы с постимпортным финансированием. Экономия оказалась более чем существенной. Конкретную цифру назвать не могу, скажу лишь, что в 2009 году около 85 процентов заемных средств привлекалось через аккредитивы.

–  Какими будут финансовые показатели компании в 2010 году?

–  Если отталкиваться от итогов 2009 года – поводов для неуемного оптимизма у нас нет, поэтому мы не имеем права ослаблять контроль над затратами, финансовой дисциплиной и собственной ликвидностью. Вместе с тем есть основания полагать, что наиболее тяжелый период уже пройден. На 2010 год мы разработали пять сценариев бюджета и уверены, что можем быть эффективными даже при двукратном сокращении объемов бизнеса.

 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль