Какие отклонения от плана допустимы

8678
Клёнова Инна
ведущий редактор-эксперт журнала «Финансовый директор»
Поводов сомневаться в реальных причинах отклонений плана от факта по итогам I квартала предостаточно. Тут и нестабильная экономическая ситуация в стране, и плохо прогнозируемая динамика спроса, курса валют и цен на сырье. О том, как в таких условиях анализировать результаты исполнения бюджетов, своим мнением поделились участники «круглого стола», организованного редакцией журнала «Финансовый директор».

В чем смысл анализа исполнения бюджета? Ведь не только в том, чтобы зафиксировать отклонения факта от плана и перечислить факторы, негативно повлиявшие на результаты деятельности компании. Гораздо важнее досконально разобраться в причинах и избавиться от выявленных проблем. «В “Оками” качество выполнения бюджета оценивается по завершении каждого планового периода.

Дополнительный материал
Формы отчетов об исполнении бюджета

Если есть отклонения, то сначала анализируются показатели, по которым произошли отклонения. Если это натуральные показатели продаж – одна ситуация, валовая прибыль – другая, затраты – третья. В каждом случае разбираемся в причинах», – делится опытом Наталья Тутынина, финансовый директор УК «Оками». 

Разобраться в причинах

После кризиса любой провал по выручке или прибыли, на первый взгляд, легко оправдывается внешними обстоятельствами. Но на самом ли деле причина в этом? «Конечно, влияние внешних факторов на невыполнение бюджета, особенно в доходной его части, значительно, – отмечает Наталья Орлова, финансовый директор ОАО ТД «ТЦ-Поволжье». – Однако я считаю, что в первую очередь необходимо выявлять недоработки ответственных за формирование и выполнение бюджета, чтобы не допустить возникновения подобных перекосов в перспективе».

«В зависимости от того, по какой причине возникло то или иное отклонение в бюджете ЦФО, мы классифицируем его как постоянное, возможное (непредвиденное) и недопустимое. Постоянные и возможные отклонения вызваны внешними факторами, недопустимые – внутренними, – рассказывает Сергей Костюченко, финансовый директор компании EKF. – Пример постоянного отклонения – рост затрат на закупку импортного сырья из-за курсовой разницы. А возможное (непредвиденное) отклонение – какой-то форс-мажор, например необходимость оплатить работы, которые подрядчик выполнил быстрее оговоренного срока. Все это сложно предугадать на этапе планирования. Но по итогам прошедшего квартала, например, можно сделать выводы о тенденциях и ввести поправочный коэффициент “Воздействие внешних факторов”. Недопустимые отклонения – результат ошибочных действий внутри компании, повод заново оценить компетентность некоторых руководителей».

Отклонения тех или иных статей бюджета стоит рассматривать в комплексе с другими показателями, в частности характеризующими эффективность операционной деятельности, считают участники «круглого стола». «Часто бывают спорные моменты, в которых так просто и не разберешься. Приведу условный пример. В феврале ресторан недобрал выручки. Это можно обосновать сильными морозами, но вряд ли ситуация столь однозначна. Для детального разбирательства мы поднимем динамику значений таких KPI ресторана, как гостевая оценка (интегральный показатель, рассчитывается по итогам регулярных опросов посетителей) и средняя скорость обслуживания одного гостя. Если они ниже, чем в аналогичных ресторанах, то в падении выручки виноват вовсе не мороз», – рассказывает Андрей Астахов, и. о. финансового директора «Росинтер Ресторантс Холдинг».

Детальное планирование значительно упрощает поиск причин отклонений, считает Игорь Николаев, финансовый директор ГК «Интернест»: «Например, в нашей компании бюджет продаж состоит из планов реализации по каждому клиенту, отчет о его исполнении, соответственно, тоже. Поэтому всегда есть возможность контролировать эффективность планирования по каждому покупателю, индивидуально разбираться с тем, почему от того или иного клиента поступило меньше средств, чем предполагали. Причины могут быть разными. Допустим, какая-то отгрузка передвинулась с текущего месяца на следующий или у клиента ухудшилось финансовое положение».

Определить критерии успеха

Отдельный вопрос – в случае каких отклонений от плана и по каким показателям можно говорить о том, что компания все-таки выдержала бюджет. Подавляющее большинство судит по выручке и прибыли, отличаются лишь пределы существенности отклонений. Например, в компании EKF бюджет признается эффективно исполненным, если по факту чистая прибыль достигла или превысила плановое значение. В «Росинтер Ресторантс Холдинг» к отклонениям по выручке более лояльны, чем по EBITDA. «Если судить по выручке, то мы считаем бюджет полностью не исполненным, когда она ниже 95 процентов от целевого значения. К показателю EBITDA более жесткое отношение – допустимо только выполнение на 100 процентов, ну и конечно, превышение», – говорит Андрей Астахов, и. о. финансового директора «Росинтер Ресторантс Холдинг». А в ГК «Интернест» считают нормальным отклонение от плана продаж 15 процентов, если больше – тому должны быть веские причины, которые анализируются на уровне руководства и акционеров группы, добавляет Игорь Николаев, финансовый директор ГК «Интернест».

«Текущий (месячный) бюджет мы считаем эффективно исполненным, если поступивших денежных средств было достаточно для своевременного выполнения всех обязательств предприятия, а также запланированных инвестиционных и социальных мероприятий. Стратегический (годовой) бюджет может считаться выполненным только при условии достижения установленного уровня рентабельности, исполнения инвестиционного плана и плана динамики кредитного портфеля», – рассказывает Наталья Орлова, финансовый директор ОАО ТД «ТЦ-Поволжье».

Не искать виноватых, а действовать

Если компания далеко ушла от бюджета, это сигнал для корректировки планов. Будет это сокращение расходов в ближайшем месяце или замена целевых финансовых результатов на менее амбициозные, зависит от конкретной ситуации в компании и внутренних регламентов. Если для одних бюджет – это догма и ни в коем случае не может быть пересмотрен, для других – общий ориентир. «В нашей компании годовой бюджет по действующему Положению о бюджетировании может подвергаться изменениям раз в полугодие, исходя из складывающейся ситуации. Прежде всего это касается инвестиционного и финансового блоков. Операционный блок в сторону увеличения корректируется только при наличии серьезных причин. Например, более быстрые темпы роста тарифов естественных монополий по сравнению с заложенными в бюджете, резкое изменение курса валют», – делится опытом Наталья Орлова, финансовый директор ОАО ТД «ТЦ-Поволжье».

«Мы ежемесячно готовим скользящий прогноз, чтобы оценить, отклонились или нет от годовых целей. Если в каком-либо месяце становится понятно, что промахи существенны, то прибегаем к корректировкам затрат по текущей операционной деятельности и к специальным акциям для увеличения выручки. Мы не можем сокращать некоторые фиксированные статьи (аренда, коммунальные платежи), поэтому уменьшаем расходы за счет смены ассортимента, ингредиентов и прочего. Годовые целевые показатели при этом не меняются, таких еще прецедентов не было», – говорит Андрей Астахов, и. о. финансового директора «Рос­интер Ресторантс Холдинг».

Принимая решение о том, что именно нужно сделать – увеличить расходы на рекламу, чтобы стимулировать спрос, или же, наоборот, сократить затраты, в том числе на продвижение товара, финансовые директора прибегают к анализу «что если». «Для оценки вариантов корректировки расходов мы создали экономическую модель, имитирующую деятельность предприятия, – делится опытом Наталья Тутынина, финансовый директор УК «Оками». – Сначала определяемся с тем, какие затраты вообще подлежат сокращению. Затем в зависимости от того, являются те или иные затраты переменными или постоянными, подбираем с помощью модели их максимально возможное снижение с точки зрения безубыточности».

Если сдвигается время реализации того или иного проекта, то соответствующая корректировка в бюджет принимается автоматически. «Пересмотр тарифов на коммунальные услуги, ставок кредитования также автоматически влечет к увеличению или уменьшению соответствующих расходов. Но если при этом рентабельность продаж – целевой показатель бюджета, ничего не остается, кроме как озаботиться пропорциональным сокращением других затрат, – отмечает Елена Агеева, финансовый директор ООО «Голдер Электроникс». – Планы продаж также могут меняться как в большую, так и в меньшую сторону. Все будет зависеть от ситуации на рынке. Например, для нашей компании показателен 2009 год, когда падение рынка электроники оказалось больше, чем  мы ожидали в конце 2008 года. Пришлось вносить существенные изменения в планы продаж и, соответственно, в планы размещения заказов на производство продукции, и в бюджет движения денежных средств. Кроме того, пришлось сокращать расходы, чтобы сохранить необходимый уровень рентабельности продаж».

В ГК «Интернест» годовой бюджет обычно пересматривается в середине года. «Никаких жестких ограничений нет, статьи корректируются, если в этом есть необходимость, в том объеме, который представ­ляется целесообразным. Если необходимо сократить расходы, то, как правило, этот процесс касается второстепенных статей. Оплата труда персонала, налогов и прочие ключевые статьи, как правило, не пересматриваются. Роста рентабельности стараемся добиваться за счет увеличения продаж и маржинального дохода», – говорит финансовый директор ГК «Интернест» Игорь Николаев.

Участники «круглого стола»

Какие отклонения от плана допустимыЕлена Агеева,
финансовый директор
ООО «Голдер
Электроникс»
(Москва)

Какие отклонения от плана допустимыАндрей Астахов,
и. о. финансового
директора «Росинтер
Ресторантс Холдинг»
(Москва)

Какие отклонения от плана допустимыСергей Костюченко,
финансовый директор
компании EKF
(Москва)

Какие отклонения от плана допустимыИгорь Николаев,
финансовый директор
ГК «Интернест»
(Санкт-Петербург)

Какие отклонения от плана допустимыНаталья Орлова,
финансовый директор
ОАО ТД «ТЦ-Поволжье»
(Саратов)

Какие отклонения от плана допустимыНаталья Тутынина,
финансовый директор
УК «Оками»
(Екатеринбург)

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль