Обзор материалов из зарубежных источников

1465
Шесть правил для нового финансового директора Ирмгард Хейнц, Йенс Нибур, Джастин Петтит.

Приводим шесть правил, которым финансовые директора должны следовать, чтобы один плюс один дало больше, чем два.

1. Определить стратегическую цель

Нельзя заключать сделку по соображениям краткосрочного характера, например чтобы достичь запланированного показателя. «Опасно устанавливать целевой уровень роста, потому что за это можно заплатить слишком дорого», – предупреждает финансовый директор компании Johnson&Johnson Доминик Карузо (Dominic Caruso).

Сделки можно заключать для расширения масштабов, для позиционирования компании на перспективном географическом рынке, для расширения продуктовой линейки или для совершенствования контроля над цепочкой поставок. Порой сделки заключаются просто для добавления новых бизнес-возможностей. Это в равной степени относится как к компании Johnson&Johnson, которая за последние десять лет заключила более 70 сделок, так и к компании UnitedHealth Group Inc., которая заключила почти 100 сделок, из них много мелких.

Какова бы ни была стратегическая цель сделки, финансовый директор должен участвовать в ее разработке и обнародовании. В частности, CFO не должен позволять рынку поколебать свою решимость. На рынке, где главенствуют «быки», инвесторы иногда ликуют по поводу приобретения, которое в долгосрочной перспективе нанесет приобретшему ущерб или даже приведет к его несостоятельности. Так часто бывало во время бума компаний dot-com. Иной раз наблюдается и обратное явление: на рынке, где господствуют «медведи», рациональные сделки могут вызвать необоснованно отрицательную реакцию настороженных инвесторов. Будучи одним из основным стратегов сделки и ее зорким аналитиком, CFO обязан не поддаваться необоснованному оптимизму или беспочвенному пессимизму и проводить свою линию.

2. Предвидеть перспективы

Мы уже это слышали: «Компания X воспользовалась представившейся возможностью в отношении M&A». Подразумевается, что внезапно появилась возможность заключить выгодную сделку и покупатель или продавец за нее ухватились. Но наш опыт показывает, что внезапные возможности возникают очень редко, и поскольку они требуют быстрых действий, то зачастую не хватает времени для их тщательной предварительной оценки. Жесткие временные рамки повышают связанные с M&A риски, в особенности велика опасность заплатить слишком много и не учесть важные внутренние процессы. Если компания гордится тем, что «воспользовалась возможностью» приобретения, нередко впоследствии оказывается, что она действовала в спешке.

Это не значит, что темпы не важны; в M&A они играют решающую роль. Но это преимущество, обусловливаемое предварительной подготовкой. Такая подготовка повышает вероятность того, что компания на раннем этапе заметит интересную сделку и обойдет конкурентов. Именно этого добилась Bayer AG несколько лет назад, когда предложение, поступившее от конкурирующей фармацевтической компании, позволило заключить, что компания Schering AG продается. В конечном счете приобрел ее Bayer, заключив сделку, в результате которой сфера его деятельности расширилась, что позволило ему занять перспективную позицию в онкологии. Но сделка не состоялась бы, если бы Bayer, уделяющий серьезное внимание подготовке, не отрабатывал список возможных приобретений, где значился и Schering. «Мы уже извлекли уроки, когда появилась возможность приобретения Schering», – говорит финансовый директор компании Bayer Клаус Кюн (Klaus Ku··hn). Еще одна фармацевтическая компания – Merck – готовится иначе. На нее работают десятки разведчиков в регионах, в задачу которых входит отслеживание открытий на молекулярном уровне в университетах и начинающих биотехнических компаниях. Это повышает вероятность того, что Merck одним из первых узнает о возникновении интересной перспективы партнерства.

Предварительная подготовка полезна и в отношении финансирования сделки. В 2002 году Сантьяго Фернандес Вальбуэна (Santiago Ferna´ndez Valbuena), назначенный CFO испанской телекоммуникационной компании Telefo´nica SA, часами уговаривал коммерческие банки открыть кредитные линии. Эта работа окупилась в 2005 году, когда Фернандес Вальбуэна за одни выходные заручился финансированием для приобретения его компанией за $32 млрд поставщика услуг мобильной и широкополосной связи O2.

3. Не переплачивать

Среди множества ошибок, которые компании могут совершить при слияниях и поглощениях, действительно непоправимая – переплатить. Невозможно оправиться от приобретения, которое себя не оправдывает и снижает прибыльность компании или обременяет ее долгами, которые она не в состоянии обслуживать. «Если вы не в состоянии доказать, как получите прибыль, не следует пытаться добиться определенной цели», – говорит Курт Бок (Kurt Bock), CFO химической компании BASF SE.

Ведущие финансовые руководители различными способами определяют ценность компаний–целей. Но проблема в том, что «на выходе» не получить больше, чем вложено, если в этом самом «выходе» большей частью предположения о синергетическом эффекте от приобретения.

Сознавая это, CFO не полагаются только на оценки синергии от руководителей, предлагающих сделку и ратующих за нее; они также обращаются к централизованным подразделениям, занимающимся M&A, в задачу которых входит более бесстрастный анализ экономики.

Сотрудники, занимающиеся M&A в централизованном порядке и обладающие богатым опытом, могут также играть важную роль в обнаружении менее очевидных рисков M&A. Уход основных сотрудников, вероятность перемен в сфере регулирования и несовпадение культур, в особенности когда речь идет о слиянии компаний из разных стран, могут отрицательно сказаться на доходах и прибыли, и превратить то, что на бумаге выглядит как беспроигрышный вариант, в неудачу.

Добивающиеся успеха CFO используют творческие схемы сделок, чтобы снизить риск переплаты. Например, финансовый директор Merck Келлог рекомендует выстраивать более рискованные схемы сделок, чтобы часть выплат зависела от достижения ключевых контрольных показателей. Там, где это целесообразно, такие механизмы могут весьма эффективно снижать риск переплаты, сокращать разрыв между будущими ожиданиями покупателей и продавцов. Структурасделки также часто включает другие элементы управления рисками, такие как форма рассмотрения или использование фиксированных максимума и минимума в сделках с ценными бумагами.

4. Добиваться синергии

После заключения сделки инвесторы оценивают CFO по их способности выполнять обещания и достигать синергии. В современной деловой среде нет места нечетким планам, робким решениям и невнятным сообщениям.

Горе финансовому директору, который еще не составил подробного плана реализации и не убедил хозяйственные подразделения в его актуальности. «Когда сделка заключена, уже на 70% предопределено, будет ли она успешной, – говорит финансовый директор Deutsche Telekom’s Айк. – Если вы не в состоянии повернуть выключатель и начать в ту же минуту, будет уже поздно». Для планирования реализации CFO необходим специализированный финансовый контроль, который позволил бы отслеживать наиболее значимые события, давать количественную оценку масштаба выявленных видов синергии и создавать непредвзятую и всеобъемлющую картину результатов сделки. Планы интеграции должны предусматривать четкие сроки и контрольные показатели, а также определять, какие конкретно руководители отвечают за их достижение.

CFO также должны обеспечить, чтобы все занимающиеся выявлением синергии руководители были в ней заинтересованы. Подавляющее большинство финансовых директоров, с которыми мы беседовали, заявили, что создают для этого стимулы. Финансовый директор ArcelorMittal Миттал, например, ввел «очень простой», но эффективный план компенсаций, в котором бонусы увязывались с достижением некоторых из видов синергии, ожидавшихся при слиянии, в результате чего Mittal Steel была преобразована в ArcelorMittal. Бонуса не получали те, кому не удавалось добиться освоения 85% бюджета, выделенного на план по синергии и стоимости.

Некоторые финансовые директора предлагают управляющим приобретаемых компаний участвовать в дискуссиях относительно имеющихся видов синергии, чтобы заручиться их участием. Это может быть неплохим способом минимизации традиционного для всех поглощений риска, что ключевые сотрудники уволятся и моральный дух коллектива пострадает, что скажется на финансовых результатах и приведет к оттоку клиентов. Так поступил итальянский энергетический гигант Enel SpA, когда он приобрел испанскую фирму Endesa SA в 2007 году. Вместо того чтобы в одностороннем порядке навязывать Endesa комплекс целевых показателей по контролю расходов, одному из руководителей Enel и одному из руководителей Endesa было поручено вместе разработать конкретные показатели в области синергии. «Нельзя просто прийти и сказать: добейтесь экономии в €600 млн за счет синергии, – считает финансовый директор Enel Луиджи Феррарис (Luigi Ferraris). – Нужно привлечь приобретенную компанию к процессу анализа, чтобы они пришли к тем же выводам».

Наконец, если после заключения сделки синергии добиться не удалось, зачастую с объяснениями приходится выступать финансовому директору. Это еще одна задача, с решением которой нельзя медлить, если вы хотите сохранить доверие рынков капитала. В таких случаях CFO должен по возможности оперативно и четко сообщить о глубинных причинах проблемы, о том, что делается для ее решения и дать пересмотренные оценки экономической стороны сделки.

5. Добиться веры в успех в будущем

Ценность заключенной сделки в значительной мере зависит от имеющихся сотрудников. Люди осуществляют операции, поддерживают доверительные взаимоотношения с клиентами и приобретают понимание рынка. Вместе с тем почти при всех поглощениях сотрудники на ключевых постах и руководители с беспокойством реагируют на известия о сделке, желая знать, как она скажется на их будущем. Многие работники не видят перспектив; некоторые думают о том, чтобы уйти, а другие действительно уходят.

CFO могут уменьшить подобный риск различными способами. Например, чтобы оперативно покончить с неопределенным положением персонала, необходимо принимать ускоренные решения относительно организационной структуры, схемы управления и кадрового состава. В некоторых случаях поглощения для этого может понадобиться решать кадровые вопросы два раза в месяц. Но цель всегда одна и та же: прекратить внутренние кривотолки и быстрее вернуть людей к работе.

Сохранить сотрудников после слияния можно, если при новых назначениях руководителей учитывать их предыдущие заслуги. Обычно ведущие сотрудники стремятся понять, насколько объективно будет действовать руководство новой компании, прежде чем решить, оставаться или уходить. Миттал вспоминает, что после масштабной сделки, в результате которой Arcelor стал частью Mittal, люди, ранее работавшие в Arcelor, вели себя настороженно, ожидая, что они будут «гражданами второго сорта». Они были приятно удивлены. «Мы работаем, как система, при которой положение человека в обществе определяется его способностями, на честной, прозрачной и справедливой основе», – считает Миттал.

6. Не идти на компромисс в отношении контроля

Во время поглощения у финансового директора множество обязанностей, но потом ему придется возглавлять и преобразовывать само финансовое подразделение. Это может быть непростой задачей, поскольку подготовка отчетности, информационные системы и инструменты контроля приобретаемой компании могут существенно отличаться. А время не терпит – новая компания обычно должна в срок представить квартальную отчетность и соответствовать требованиям контроля.

Мы пришли к выводу, что ведущие CFO решают задачу интеграции финансовой функции в три этапа. На первом внимание уделяется исключительно отчетности для внешних пользователей; на втором этапе вырабатываются общие подходы к управлениюфинансами, а на третьем ставится цель обеспечения функционирования финансовой функции корпорации по единым стандартам.

На первом этапе, который обычно занимает около 100 дней после заключения сделки, могут выявиться структурные проблемы. В компании, образовавшейся в результате слияния, должны незамедлительно быть
«запущены» функции казначейства и корпоративных финансов, несмотря на то что организационные решения, которые лягут в основу создания подразделения по подготовке внешней отчетности, зачастую еще не приняты.

На втором этапе, нередко параллельно с первым, ведущие CFO работают по нескольким направлениям. Они определяют, что потребуется для финансового контроля; уделяют внимание планированию и управлению эффективностью; оценивают, какие финансовые инструменты и процессы будут использованы подразделениями. С практической точки зрения на этом этапе лучше принимать модель приобретающей компании. Главное – быстро наладить работу, а не ждать, пока образуются какие-то «супернавороченные» структуры.

После внедрения основных финансовых функций CFO могут заняться долгосрочными изменениями, которые повысят эффективность финансовых департаментов. Это третий этап, и он предполагает внедрение единых глобальных стандартов для подразделений и процессов, чтоб в итоге упростить финансовый контроль и обеспечить соответствие заданным требованиям. Ведущие CFO пользуются этой возможностью, чтобы оценить то, что существует свежим взглядом.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль