Поменять ценник

4259
Райан Винсент
CFO Magazine (США)
Восстановление экономики не за горами. Для компаний пришла пора пересматривать свои цены, которые за время кризиса были снижены до предела. От финансовых директоров потребуется весь их профессионализм, чтобы не наделать ошибок с ценниками.

Прошедший год может по праву считаться годом великой распродажи. За последние 50 лет 2009 год стал беспрецедентным в отношении массового пересмотра цен на продукцию и услуги компаний. Microsoft снизил стоимость программного обеспечения на 26 процентов, PepsiCo запустила новую линию дешевых напитков и снеков, а производители солнечных панелей, скрепя сердце, пошли на 20-процентное снижение розничных цен. Даже компания St. Jude Medical, которая специализируется на производстве сердечных клапанов, вынуждена была пересмотреть свою ценовую политику. Больницы, с которыми работает компания, потребовали скидок на кардиостимуляторы и дефибрилляторы.

Стремясь реанимировать спрос и нарастить продажи, многие компании предпочли забыть о своих политиках сегментации потребителей и ценообразования. «Если раньше товар стоил столько, насколько он выглядел и как воспринимался покупателями, то теперь это в прошлом. Сегодня компании, устанавливая цену, больше оглядываются на конкурентов и руководствуются старым как мир принципом определения цены – затраты плюс норма рентабельности, – говорит Джеми Рапперпорт, основатель и исполнительный вице-президент компании Vendavo, специализирующейся на разработке программного обеспечения. – Сегодня компании готовы продавать за те деньги, которые позволяют компенсировать понесенные переменные расходы и хотя бы часть постоянных издержек».

Но цены нельзя снижать бесконечно. Теперь, когда экономика, наконец, начинает набирать обороты, а спрос понемногу оттаивает, компаниям предстоит пересмотреть стоимость своих товаров и услуг. В конце концов, именно взвешенная ценовая политика – один из наиболее эффективных инструментов управления рентабельностью. «Ни одна компания не может мгновенно добиться стремительного роста прибыли, а вот влезть в убытки можно в одночасье – достаточно ошибиться с ценами», – считает Андре Вебер, партнер фирмы Simon-Kucher & Partners. Именно поэтому управление ценами – особое искусство, и любой промах грозит серьезными проблемами. «В коммерческом цено­образовании важна дисциплина, – отмечает Роберт Паттерсон, финансовый директор компании PolyOne, производящей полимерные материалы. – Нельзя просто повышать цену из года в год, чтобы повысить рентабельность. Нужно внедрять новые технологии, обновлять производство и рационализировать бизнес-процессы так, чтобы иметь возможность расширять бизнес, увеличивать ценность продукта в глазах покупателя. И только это в долгосрочной перспективе поможет вам добиться постоянного роста прибыли».

Сигнал бедствия

По мнению Рида Холдена, основателя Holden Advisors, есть пять признаков того, что стратегию ценообразования нужно срочно пересматривать:

1) снижение темпов роста объема продаж;

2) скидки перестали работать и приносить дополнительную выручку;

3) конкуренты продвигают на рынке новые продукты;

4) на рынок выходят новые конкуренты с более дешевыми товарами;

5) прогнозы конкурентов по продажам перестают сбываться.

Аргументы против ценообразования по схеме «затраты плюс»

У большинства компаний цена определяется предельно просто. Рассчитывается полная себестоимость продукции и к ней прибавляется требуемая акционерами норма прибыли. Но такой подход не учитывает реалии рынка. Более того, косвенные расходы, учитываемые при определении полной себестоимости, как правило, распределяются на все продукты, например, пропорционально заработной плате производственных рабочих. Что, мягко говоря, далеко не всегда корректно. В итоге одни продукты выглядят более перспективно, другие не воспринимаются всерьез. Хотя из-за погрешности в расчетах все может быть с точностью до наоборот. Принцип «затраты плюс» полезен лишь для того, чтобы определить нижний порог цен. Верхний предел уже будут определять маркетологи в зависимости от того, как воспринимает продукт конечный потребитель. И здесь все непросто. Потребуется провести специализированное исследование потребительских предпочтений. Затем создать карту «ценности» товара для покупателя, которая будет характеризовать то, как воспринимается ваша продукция. И уже на основе этого можно будет делать выводы.

Некоторые компании при перестройке стратегии ценообразования в соответствии с принципом «воспринимаемой ценности» несли ощутимые потери – сокращался объем продаж. При этом валовая прибыль ощутимо увеличивалась.

Снижение маржи можно смело считать шестым признаком неэффективной ценовой политики. Один финансовый директор рассказал о том, как его компания оказалась в ситуации серьезного снижения валовой прибыли. И произошло это в первую очередь из-за использования неправильной модели ценообразования. Отдел продаж не только устанавливал низкие цены, но и шел на уступки клиентам для того, чтобы наращивать объемы реализации. Это происходило из-за того, что продавцов ориентировали на рост выручки, не заботясь о рентабельности. И несмотря на то что компания устанавливала цены по принципу затраты плюс норма прибыли, из-за действий коммерческой службы прибыль сводилась на нет. «Вся та экономия, которая достигалась за счет снижения затрат на сырье или более эффективного использования оборудования, “съедалась” скидками для покупателей вместо того, чтобы обернуться ростом прибыли», – рассказывает этот финансовый директор.

В 2007 году компания решила исправить положение дел. Ответственность за ценовую политику была возложена на руководителя отдела маркетинга, а продавцов стали мотивировать на максимально рентабельные продажи. Кроме того, сотрудники коммерческой службы прошли мастер-класс по технике продажи товара по той цене, которая отражает его реальную стоимость. Подобные перемены нередко влекут за собой не самые приятные последствия, начиная от вынужденных кадровых перестановок в отделе продаж и заканчивая временным сокращением выручки. Однако в долгосрочной перспективе такая тактика обязательно окупит все расходы и потери.

В первом приближении изменение ценовой политики компании может показаться непосильной задачей, на решение которой потребуется чрезвычайно много времени, а главное, денег. «Менеджмент компании зачастую отчетливо осознает, что настала пора что-то менять в системе ценообразования, вот только никто не знает, с какой стороны к этому подступиться», – делится своим пониманием проблемы Андре Вебер.

Верный способ сделать первый шаг к ценовой политике вашей мечты – начать с самого простого. «Например, провести несложный анализ заключенных контрактов и цен. Найти те сделки и тех клиентов, которым по каким-то причинам была предложена необоснованно низкая цена. А главное, выделить контрагентов, которые готовы платить за вашу продукцию большие деньги», – говорит Ральф Запончич, управляющий партнер консалтинговой фирмы Price-Point Partners. Имея на руках эти данные, можно будет разобраться, «почему некоторым покупателям товар продается по низкой цене; что общего между клиентами, которые согласны на более высокую цену; что сделать, чтобы увеличить количество тех, кого не смущает высокая стоимость вашей продукции».

«Компания также может провести аудит ценовых рисков – ситуаций, в которых не удается продать товар за те деньги, на которые в принципе можно было бы рассчитывать», – рассказывает Райан Уайт, управляющий партнер консалтинговой фирмы Price for Profit. – Например, если клиент пришел в ресторан с друзьями и они заказали пять напитков, а официант принес счет на шесть, то посетители обязательно это заметят. Но если счет всего на четыре напитка, то скорее всего они промолчат. И ошибку никто не исправит». Ошибки при обработке, анализе данных и сбои в компьютерных программах, не говоря уже о человеческом факторе, – все это может быть причиной некорректных цен. Например, один из клиентов Райана Уайта внедрил ERP-систему, которая лихо округляла цены до десятых. Компания теряла, казалось бы, копейки, но за год набегала внушительная сумма. По словам Райана Уайта, подобные «мелочи» могут привести к потере от 0,5 до 4 процентов от выручки компании.

Еще один метод анализа, не слишком обременительный для финансового директора, предполагает изучение цен по сделкам за вычетом всех скидок, надбавок и льгот, предоставляемых клиентам. Внимание к таким деталям поможет обнаружить массу странных вещей. К примеру, определить категории и наименования товаров, которые никогда не продаются по установленной цене, или определить сотрудников коммерческого отдела, которые постоянно дают максимальную скидку всем покупателям без исключений.

В компании NetSuite, занимающейся разработкой ERP-систем, финансовый директор Джим МакГривер сам контролирует предоставление скидок. Более того, он определил минимальное значение ставки за час работы консультанта по внедрению ERP-системы. Он также следит за тем, чтобы система цено­образования была максимально гибкой. К примеру, двум похожим компаниям, каждая из которых покупает решения NetSuite и автоматизирует порядка тысячи рабочих мест, могут быть предложены совершенно разные цены. Так как потребности компаний и трудоемкость работ зачастую кардинально отличаются.

Перекресток трех дорог

Компании, панирующей кардинально перестроить стратегию ценообразования, придется учитывать множество различных факторов, включая рыночные условия, особенности работы с клиентами, жизненный цикл товара и общую стратегию развития.

После анализа, по мнению Рида Холдена, компании предстоит выбрать одну из трех стратегий:

  • «снятие сливок» – установить высокую цену, по крайней мере, вначале;
  • проникновение на рынок – низкие цены и возможности для завоевания клиентов;
  • нейтральный подход – цена, средняя по рынку.

Казалось бы, все просто. Но удивительно, как много ошибок допускают предприятия в своей политике ценообразования или же просто ничего не меняют, несмотря на то, что рынок уже стал другим.

Рид Холден вспоминает, как мастерски в восьмидесятые и девяностые годы ценовую стратегию «проникновения на рынок» использовала компания Dell Computer. Но несколько лет назад, когда рост продаж компьютеров замедлился в Европе, Азии и Соединенных Штатах, для Dell Computer эффективная раньше ценовая политика перестала работать. Компания столкнулась со спадом продаж и снижением прибыли. «Когда рынок достигает определенной степени зрелости, цена перестает быть эластичной», – объясняет эту ситуацию Рид Холден. В такой ситуации дальнейшее снижение цены не приведет к росту спроса, зато убытки практически гарантированы.

Похожую стратегическую ошибку сейчас допускают операторы мобильной связи. «Они ориентируются на привлечение как можно большего количества пользователей и постоянно снижают цены», – говорит Андре Вебер. Но минимальная цена, используемая при проникновении на рынок, оправданна, если продукт «затягивает». Другими словами, потребителю сложно будет от него отказаться, если он уже однажды оценил все его сильные стороны. Так, например, происходит с игровыми приставками. Но с мобильной связью ситуация иная. Этот рынок в США близок к насыщению. Новых клиентов, которых можно привлечь низкими ценами, практически не осталось. К тому же «ваши низкие цены не гарантируют, что завтра клиента не переманит другой оператор еще более выгодным предложением, – поясняет Андре Вебер. – Значит, придется идти на еще большие уступки. Предлагать услуги еще дешевле, чем конкуренты. И чем закончится эта гонка для компании?»

Допустимая погрешность

Чтобы любая из описанных выше стратегий действительно работала, компания должна точно знать стоимость товара, который она предлагает. У NetSuite средняя цена ERP-системы для новых клиентов постоянно увеличивалась с начала кризиса. Это происходило отчасти потому, что постоянная доработка и усовершенствование программы привлекали все более крупных клиентов. «Когда мы продаем наш продукт крупным компаниям, нам приходится следить за тем, чтобы цены оставались достаточно высокими для того, чтобы нас принимали всерьез», – поясняет Джим МакГривер.

Но как оценить эффективность новой ценовой стратегии? Как считает Рафи Мохаммед, аналитик и автор книги «Случайный 1%», динамика прибыли – не лучший показатель, позволяющий судить о том, что цены выставлены вами верно. Сокращение издержек и оптимизация бизнес-процессов повысят рентабельность компании, но в этом не будет заслуги новой стратегии ценообразования. По словам Рафи Мохаммеда, стоит следить за динамикой прибыли, ростом выручки и количеством новых клиентов. Только в совокупности эти показатели могут что-то рассказать о том, насколько удачна новая ценовая политика.

«Если вы продаете товары с высокой нормой рентабельности, то, возможно, у вас также есть возможность предлагать вашу услугу большему количеству покупателей, снижая цену при определенных условиях», – говорит Рафи Мохаммед. К примеру, в начале прошлого года парк развлечений Magic Mountain в Лос-Анджелесе предлагал скидки на входные билеты тем, кто принесет две пустые банки из-под газированных напитков. Такое предложение позволило привлечь посетителей, для которых цена имеет значение.

Многим финансовым директорам нелегко отказаться от принципа «лишь бы покрыть издержки» или полярной стратегии низких цен, призванной помочь компании завоевать большую долю рынка. Но, возможно, стоит пойти на этот шаг, чтобы не потерять прибыль.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль