IT-стратегия как часть бизнес-стратегии компании

5273
Нетёсова Анна
эксперт журнала «Финансовый директор»
Чтобы обсудить опыт формирования стратегии современного предприятия в области информационных технологий (IT-стратегии) и связанные с этим проблемы, мы собрали в редакции специалистов-практиков: финансового директора Михаила Хабарова (страховое общество «РОСНО»), директора по информационным технологиям Сергея Жилкина (Рязанская ГРЭС) и директора по консалтингу Дмитрия Садкова (компания IBS, оказывающая услуги в области IT-консалтинга). Поскольку у участников «круглого стола» различные профессиональные задачи в сфере внедрения информационных технологий, то их дискуссия позволит читателям получить максимально полное и всестороннее представление обо всех аспектах обсуждаемой проблемы.

Основные составляющие IT-стратегии

«Финансовый директор» («ФД»): Говоря о стратегии в области информационных технологий, представители различных компаний вкладывают в это понятие разный смысл: одни имеют в виду план по компьютерному переоборудованию, другие — планирование работы интернет-портала. А что понимаете под IT-стратегией вы?

Дмитрий Садков: Основываясь на опыте наших проектов, могу выделить три ситуации, когда руководитель предприятия задумывается об IT-стратегии.

Во-первых, это создание нового бизнеса, которое требует бизнес-планирования. В рамках бизнес-плана необходимо учесть все составляющие, в том числе и информационные технологии, и иметь четкое представление о том, как эти технологии будут поддерживать бизнес и при каких затратах.

Во-вторых, когда компания находится на пороге масштабного проекта, например внедрения системы класса ERP, это, как правило, требует серьезного анализа соответствия функциональных возможностей IT-решения ключевым требованиям бизнеса и разработки технико-экономического обоснования проекта.

В-третьих, нередко руководитель бизнеса хочет понять, можно ли повысить эффективность бизнеса за счет применения информационных технологий, и определить оптимальные затраты.

Сергей Жилкин: Хочу добавить, что IT-стратегия не может разрабатываться независимо от стратегии компании и тот, кто их не согласовывает, допускает огромную ошибку. Мы не раз пытались разработать стратегию в области информационных технологий, в том числе и по инициативе РАО «ЕЭС России» (акционер Рязанской ГРЭС. — Примеч. редакции), однако потерпели неудачу, так как на том этапе не было стратегии развития холдинга в целом.

Михаил Хабаров: Полностью согласен. Наша IT-стратегия — это часть общей стратегии развития компании. Порядок ее формирования следующий. Сначала разрабатывается стратегия по основным бизнес-направлениям, затем мы прорабатываем соответствующие инвестиционные проекты, а уже после этого разрабатываем IT-стратегии для их поддержания.

В качестве примера могу привести наш подход к проекту страхования автогражданской ответственности. Сначала мы определили, выгодно ли нам участвовать в таком виде страхования, затем — в каких регионах мы будем его осуществлять и каким образом урегулировать убытки. И только при расчете суммы, которую мы собирались потратить на реализацию бизнес-стратегии, стало ясно, сколько денег можно выделить на информационные технологии в рамках данного проекта.

В «РОСНО» IT-стратегия формируется в разрезе не только бизнес-проектов, но и внутренней структуры компании. Наш страховой бизнес поделен на три направления: служба по работе с клиентами, служба разработки продуктов и урегулирования убытков и финансовая служба, занимающаяся финансовыми потоками компании. Для каждого направления в IT-стратегии есть свой раздел. Основным направлением является финансовый блок, который сейчас автоматизируется с помощью Oracle.

Дмитрий Садков: Крупные компании часто формируют IT-стратегии для отдельных видов деятельности. Например, нефтяные компании разрабатывают стратегии развития направлений upstream (разведка, добыча, транспортировка) и downstream (переработка и продажа нефти). Соответственно IT-стратегии для этих направлений хотя и будут пересекаться, но формироваться, скорее всего, будут отдельно. В большинстве компаний деятельность IT-служб планируется в областях инфраструктуры, бизнес-приложений и поддержки (непрерывной работы пользователей). Однако все эти области рассматриваются как единый процесс и IT-стратегия формируется комплексно.

Хочу заметить, что IT-стратегия гораздо более консервативна, чем общая стратегия компании. Сроки внедрения более или менее масштабных систем довольно продолжительны, и, приняв решение об их установке, нужно понимать, что в случае изменения бизнес-стратегии оперативно адаптировать к ней IT-стратегию не удастся. Например, среди наших клиентов был банк, который активно вкладывал средства в создание системы, направленной на обслуживание внутренних процессов. Когда руководство решило развивать розничное направление, оно столкнулось с необходимостью организации его информационной поддержки, и это потребовало дополнительного времени, сравнимого со сроками реализации исходного проекта.

«ФД»: Насколько детально должна быть прописана IT-стратегия?

Михаил Хабаров: IT-стратегия должна быть проработана в той же мере, как и общий план развития компании. Подробная детализация необходима для описания конкретного проекта.

Дмитрий Садков: Я согласен с Михаилом, но есть одно исключение. Если вы открываете новый бизнес или направление, IT-стратегия будет входить в бизнес-план, поэтому должна быть расписана вплоть до мельчайших деталей. Чтобы она максимально соответствовала действительности, ее описывают, как и остальной план, по оптимистичному, пессимистичному и наиболее вероятному сценариям. Таким образом, детализация стратегии развития информационных технологий зависит еще и от степени риска.

Эффективность IT-стратегии

«ФД»: Как понять, правильно ли выбрана IT-стратегия, и оценить ее эффективность?

Дмитрий Садков: Нужно проанализировать ресурсы, вложенные в решение поставленных задач, и полученные результаты. Если эти показатели в целом соответствуют запланированным, значит, стратегия была выбрана верно. Критерий эффективности IT-стратегии — соответствие затрат полученным выгодам. А вопрос оценки эффективности внедрения IT-решений требует отдельного разговора.

В разработке IT-стратегии можно полагаться на компетентность собственных специалистов. Но компании, осознав необходимость взгляда «извне» на подходы к решению бизнес-задач, все чаще обращаются к консультантам. Это позволяет проанализировать факторы и риски, которым ранее уделялось недостаточно внимания, и совместными усилиями разработать оптимальный путь развития IT.

Сергей Жилкин: Я считаю, что эффективность, в том числе экономическая, в любом случае понятие субъективное и оценить, эффективны ли проекты в рамках IT-стратегии, может только их заказчик, например генеральный директор. Если он заказывает проект, то может и оценить его эффективность.

Мировая статистика сегодня такова, что в активах ведущих зарубежных компаний материальная доля составляет 10—30%, остальное — нематериальная составляющая (репутация, бренд и т. д.), правильно учесть которую можно, только продав бизнес. И частью этой нематериальной составляющей является как раз эффект от информационной поддержки бизнеса.

Михаил Хабаров: В некоторых компаниях разделяют инвестиционные и так называемые организационные проекты. Организационный проект не подразумевает прямой окупаемости. Это означает, что при установлении сметы проекта стороны договариваются о том, что должны быть достигнуты конкретные нефинансовые результаты.

Что же касается инвестиционных проектов, то их эффективность оценивается по общеизвестным методикам1.

Сколько нужно тратить на информационные технологии

«ФД»: По данным исследования «ИТ на российских предприятиях: практика и перспективы», проведенного в рамках проекта iOne, уровень затрат на информационные технологии в российских фирмах колеблется от 0,5 до 2% от оборота. Существует ли некий оптимальный уровень таких затрат?

Дмитрий Садков: Уровень затрат во многом зависит от отрасли, ведь разные отрасли требуют разной степени автоматизации. Так, поскольку работа телекоммуникационных компаний зависит от информационных технологий, то и уровень затрат на IT в таких компаниях гораздо выше, чем, к примеру, на предприятиях металлургической отрасли. Мне кажется, что каждое предприятие должно выбрать для себя определенный бенчмарк (benchmark — отметка уровня, эталон. — Примеч. редакции), в качестве которого может выступать показатель наиболее эффективно работающих компаний в этой отрасли, на который оно будет ориентироваться.

Михаил Хабаров: Бенчмарк нужен обязательно. Мне как финансовому директору при формировании бюджета компании необходим некий ориентир, по которому я мог бы оценить, насколько правильно распределяю расходы. По российским страховым и финансовым компаниям сейчас таких данных нет, но опыт аналогичных западных страховых компаний показывает, что уровень расходов на информационные технологии у них составляет примерно 2,4% от оборота. Поэтому если у меня данный показатель равен 5 или 1%, значит, моя компания развивается не так, как отрасль в целом, и это должно быть внимательно проанализировано.

Сергей Жилкин: Статистики по энергетике на данный момент не существует, но у нас есть свой сложившийся лимит затрат. В силу специфики российской энергетической отрасли 60—80% расходов ГРЭС составляют обязательные расходы на топливо. Оставшиеся 20—40% нужно рационально распределить. Что касается затрат на информационные технологии, то наш бенчмарк — не более 1,5% от общих расходов за вычетом расходов на топливо и ремонт.

Дмитрий Садков: Конечно, в разных сферах этот показатель определяется по-разному: например, в области авиаперевозок все затраты, включая расходы на информационные технологии, принято считать в расчете на одного пассажира.

«ФД»: Понятно, что если показатель компании значительно ниже среднеотраслевого, то она просто отстает от конкурентов в развитии. А если показатель компании значительно превышает среднеотраслевой, это хорошо или плохо?

Михаил Хабаров: Это зависит от предприятия. Если вы долгие годы ничего не инвестировали в IT, естественно, что вначале ваши затраты будут выше среднеотраслевых. Говоря о среднеотраслевой динамике, мы подразумеваем долгосрочные планы как минимум на 5 лет. Когда я формирую план расходов «РОСНО» на 2008 год, то беру среднеотраслевой коэффициент и умножаю на оборот. С моей точки зрения, это правильный прогноз.

Дмитрий Садков: Если затраты на поддержку информационных технологий существенно превышают затраты на их развитие, это повод для ревизии IT-стратегии.

Взаимоотношения финансового директора и IT-директора

«ФД»: Важный вопрос, связанный с развитием информационных технологий в компании: кому должен подчиняться IT-директор — финансовому или генеральному директору?

Сергей Жилкин: Это зависит от общей стратегии компании. В рамках проектной системы работы, которая принята на нашей ГРЭС, финансовый руководитель и IT-директор работают по системе «заказчик—исполнитель». При этом общим заказчиком для нас является генеральный директор, у которого мы оба находимся в прямом подчинении.

Михаил Хабаров: Думаю, вопрос подчинения IT-директора во многом определяется чисто субъективными факторами. У нас IT-директор тоже напрямую подчиняется генеральному директору. А в группе Allianz AG (немецкая страховая компания, один из основных акционеров «РОСНО». — Примеч. редакции), в которую входят сотни компаний, финансовому директору подчиняются около 40% CIO (chief information officer — директор по информационным технологиям. — Примеч. редакции).

С моей точки зрения, чем выше приоритет конкретного направления в компании, тем выше должен позиционироваться руководитель этого направления. Соответственно, если развитие информационных технологий является одним из основных стратегических проектов компании (как в «РОСНО»), руководитель IT-службы должен иметь больше свободы в принятии решений, что, как правило, и дает прямое подчинение IT-директора генеральному директору.

Но и в подчинении директора по информационным технологиям финансовому руководителю есть своя логика. Например, в нашей компании заказчиком IT-проектов чаще всего является финансовый департамент. С другой стороны, к работе IT-службы относится не только внедрение новых систем, но и поддержание существующей инфраструктуры. В компании сотни серверов, компьютеров, десятки информационных продуктов, большая часть которых никак не связана с финансами. Отвечать за их функционирование — это лишняя головная боль финансовому директору.

Дмитрий Садков: Очень многое зависит от традиций, от сложившегося способа ведения бизнеса. Насколько я могу судить по нашей практике, традиционно во многих сравнительно молодых российских компаниях, которым меньше десяти лет, автоматизация начинается с финансовой службы. И это нормально. Часто именно финансовый директор является инициатором создания IT-службы, потому что в первую очередь она необходима ему2. Впоследствии такая структура подчинения сохраняется.

Но есть компании, в которых информационные технологии обеспечивают функционирование других важных для бизнеса областей, например поддерживают основной технологический процесс. В этом случае IT-директор может подчиняться руководителям соответствующих служб или непосредственно генеральному директору.

«ФД»: Кто в таком случае должен определять бюджет IT-проектов и уровень расходов на поддержание существующих информационных технологий на предприятии?

Сергей Жилкин: Бюджет проекта и любых расходов, связанных с информационными технологиями, вне зависимости от подчинения должен составлять исполнитель, то есть IT-директор. В подготовке бюджета также участвуют подразделения, которых касается этот проект. Затем этот бюджет согласовывается с заказчиком (генеральным директором) и казначеем (заместителем генерального директора по финансам).

Михаил Хабаров: Любой бюджет — это диалог и компромисс между «хочу» и «могу». IT-директор совместно с другими подразделениями формирует объем и стоимость работ на определенный период. Орган, ответственный за общие показатели компании, устанавливает ограничения на финансирование и прочие ресурсы. IT-директор корректирует запрос в соответствии с ограничениями.

Дмитрий Садков: Полностью согласен. Подход к бюджету информационно-технологического развития должен быть таким же, как к бюджету любого инвестиционного проекта. Когда вы планируете постройку дома, то учитываете самые разные факторы: масштаб проекта, качество материалов, уровень комфортности и сроки реализации. И если итоговая стоимость вас не устроила, можно попробовать оптимизировать расходы за счет изменения одного или нескольких требований. Бюджет — это всегда компромисс между вложениями и ожидаемой отдачей. Это правильно, когда заказчик принимает решение, а исполнитель назначает цену.

«ФД»: В этом случае IT-директор, видимо, должен иметь навыки управления проектами?

Сергей Жилкин: Обязательно. Мы с этого начинали: все наши топ-менеджеры, в том числе и я, во главе с генеральным директором обучались проектному менеджменту и получили сертификаты IPMA3, что позволяет рассматривать любую задачу с точки зрения проектного подхода.

Дмитрий Садков: Я считаю, что в компаниях, где информационные технологии являются одним из приоритетных направлений, такой опыт необходим. Ведь основные конфликты между генеральным и финансовым руководителями, с одной стороны, и IT-директором — с другой, возникают из-за того, что руководители не понимают, на что тратятся деньги. В то же время директор IT-службы использует терминологию, не всегда понятную другим руководителям. Поэтому очень важно научиться мыслить одинаковыми категориями. Проектный подход с этой точки зрения мне кажется хорошим решением.

«ФД»: В рамках проектного подхода IT-директор является исполнителем проектов в области информационных технологий. Может ли он выступать в роли заказчика или инициатора проектов?

Михаил Хабаров: Одновременно и заказчиком, и исполнителем проекта IT-директор не должен быть ни в коем случае.

Приведу пример. IT-директор считает, что необходимо автоматизировать региональные офисы компании, и в течение года занимается этим проектом. Затем собираются руководитель региональной службы и финансовый директор и решают, что предложенная система автоматизации их не устраивает. Возникает вопрос: кто заказывал систему, которая никого не устраивает?

В то же время IT-директор неоценим как наиболее квалифицированный знаток новинок, которые есть на рынке, и консультант при инициировании проектов в области информационных технологий. Другими словами, с руководителем IT-службы нужно консультироваться, как с точки зрения информационных технологий лучше всего решить ту или иную задачу.

Сергей Жилкин: IT-директор может определить в компании направление, которое следует автоматизировать. Затем он должен убедить в целесообразности автоматизации сотрудника, ответственного за работу этого направления, и уже вместе с ним как с заказчиком согласовывать весь проект у генерального директора.

У нас на предприятии была следующая ситуация. Основной офис Рязанской ГРЭС находится в Новомичуринске, а в Москве работает ее представительство. Высшему руководству приходится довольно часто бывать в столице, но чтобы эффективно работать там, необходимо было автоматизировать московский офис, наладить его связь со всеми системами, которые установлены на ГРЭС. Эта была моя идея, я довел ее до всего руководства, получил одобрение, и теперь мы можем одинаково эффективно работать как в своих кабинетах, так и в московском офисе.

Итоги дискуссии

«ФД»: В заключение нашей встречи хотелось бы кратко резюмировать ее итоги.

Дмитрий Садков: Главный вывод заключается в том, что IT-стратегия является частью бизнес-стратегии компании, хотя и более инерционной. Степень детализации IT-стратегии зависит от сроков, на которые она составляется, и от рисков, которые при этом несет компания: чем меньше срок и чем выше риск, тем более подробно должны быть описаны действия компании, направленные на поддержку бизнеса с помощью информационных технологий. Если же речь идет о создании нового бизнес-направления или предприятия, то IT-стратегия должна быть максимально подробной и предусматривать несколько вариантов развития событий, как и сам бизнес-план.

Сергей Жилкин: Наиболее эффективным способом реализации IT-стратегии является проектный подход. Благодаря тому что результат проекта заранее определен, заказчики могут легко отслеживать его реализацию. Заказчиками такого проекта могут выступать и финансовый, и генеральный директора, а также руководители других подразделений. Бюджет проекта всегда формируется исполнителем — IT-директором, а итоговая смета затрат является результатом компромисса между заказчиком и исполнителем. Однако для достижения такого компромисса необходимо, чтобы и генеральный, и финансовый, и IT-директор говорили на одном языке.

Михаил Хабаров: При распределении расходов на информационные технологии финансовый директор должен пользоваться каким-то ориентиром, например средними показателями по отрасли. Компания должна развиваться по всем направлениям достаточно равномерно, чтобы не получилось так, что одно направление «убежало» далеко, а другие не могут его поддержать.

Дмитрий Садков: К вопросу о затратах. Есть еще одна актуальная тема — делегирование непрофильных работ по информационным технологиям, особенно по их поддержке, специализированным компаниям, то есть аутсорсинг. Такая форма сотрудничества все больше привлекает российские предприятия.

Сергей Жилкин: Действительно, зачастую IT-директору приходится заниматься второстепенными вопросами, вроде «определения диаметра отверстий, которые необходимы для проводов», — я утрирую, конечно. Я считаю, что для решения таких задач не нужна высокая квалификация. К тому же сложно решить, нужно ли нанимать сотрудника, который бы отвечал за эти отверстия, и сколько ему платить, или проще заниматься этими вопросами самому? Хотя бывает достаточно объявить тендер и выбрать фирму, которая сделает нужную работу на наиболее выгодных условиях.

Михаил Хабаров: Для нас эта тема очень актуальна. Например, если бы мне переподчинили IТ-директора, я бы занимался новыми разработками внутри компании, а все обслуживание инфраструктуры отдал бы на аутсорсинг. Стратегические проекты от этого только выиграли бы.

Итак, в конце встречи участники «круглого стола» подсказали еще одну интересную тему — передача на аутсорсинг работ по информационным технологиям. Этот вопрос мы обязательно подробно осветим в одном из следующих номеров.

Материал подготовлен экспертом журнала
Анной Нетёсовой

__________________________________________
1 Некоторые из таких методик представлены в статьях «Оценка денежного потока инвестиционного проекта», «Финансовый директор», 2002, № 4; «Как не ошибиться при составлении бизнес-плана», «Финансовый директор», 2003, № 4; «Расчет ставки дисконтирования», «Финансовый директор», 2003, № 4. – Примеч. редакции.
2 О подобной ситуации в ОАО «Мосметрострой» см. интервью с Леонидом Астриным «Финансовый директор должен видеть за деревьями лес», «Финансовый директор», 2003, № 6. – Примеч. редакции.
3 Сертификат IPMA (International Project Management Association – Международная ассоциация управления проектами) выдается по результатам соответствующей аттестации и является доказательством квалификации специалиста в области управления проектами. В России сертификацией IPMA занимается Ассоциация управления проектами СОВНЕТ. Подробнее узнать о ее работе можно на сайте www.sovnet.ru. – Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль