Стратегия компании в области информационных технологий

5211
Пищиков Сергей
директор по консалтингу компании «Ш.Эйр-С»
Финансовый директор принимает участие не только в финансовом планировании деятельности предприятия, но и в разработке стратегии в сфере информационных технологий. Поэтому мы решили более подробно рассмотреть пути формирования и реализации IT-стратегии, а также основные проблемы, которые возникают в ходе этой работы.

Стратегия в области информационных технологий является частью общей бизнес-стратегии компании и может быть прописана как в отдельном документе, так и в общей стратегии компании.

IT-стратегия описывает, каким образом должны поддерживаться и развиваться информационные технологии в компании, чтобы способствовать реализации ее общей стратегии.

Поддержка и развитие информационных технологий

Чтобы правильно оценить, каким образом распределять ресурсы между поддержкой и развитием информационных технологий, необходимо рассматривать эти направления отдельно.

К первому направлению относятся мероприятия не только по поддержанию в рабочем состоянии уже установленных систем и инфраструктуры (компьютеров, сетей, телефонных линий), но и по интеграции существующих или вновь внедряемых систем. Для того чтобы при осуществлении этой работы не было сбоев, функции по планированию и реализации таких работ целесообразно передать в ведение IT-службы.

Ко второму направлению относится внедрение новых систем, а также другие проекты, связанные с информационной поддержкой бизнеса (описание бизнес-процессов, переход на новые стандарты связи, общее обновление компьютерного парка и т. п.). Разработкой плана развития должны заниматься топ-менеджеры при участии IT-директора. Только в этом случае можно добиться того, чтобы развитие компании в области информационных технологий проходило с учетом требований бизнеса в целом.

  • Личный опыт

    Ольга Каненкова, главный бухгалтер ОАО «Авто-фрамос»/RENAULT

    Многие IT-проекты и преобразования в сфере информационной поддержки затрагивают не только подразделение-инициатора проекта, но и все остальные службы компании. Например, если коммерческий директор решит автоматизировать работу с клиентами и тем самым повысить эффективность всего бизнеса, увеличив продажи в несколько раз, то отвечать за этот проект будет он. Однако необходимо, чтобы и все остальные подразделения компании были готовы к такому росту. Это означает, что нужно довести до соответствующего уровня системы логистики, складов, управления, таможенную и бухгалтерскую системы. Кроме того, следует обеспечить совместимость новой системы с уже существующими. За приведение всех информационных систем к одному уровню отвечает непосредственно IT-служба.

Для всех работ по поддержке и развитию систем, необходимо составлять детализированный график, а также соответствующие бюджеты. Детализация зависит от планируемого срока реализации проекта и от риска, который при этом несет компания1.

Рассмотрим далее IT-бюджеты, которые составляются в компании.

Формирование IT-бюджета

Для двух направлений деятельности в рамках информационных технологий целесообразно составлять соответственно два типа IT-бюджета — бюджет текущих расходов (для поддержки информационных технологий) и инвестиционный бюджет (для развития информационных технологий). Хотя некоторые компании выделяют в отдельный документ бюджет развития, большинство разносят его статьи по двум вышеназванным бюджетам.

Бюджет текущих расходов включает затраты:

  • на текущее обслуживание информационной сферы (зарплата сотрудников IT-службы, затраты на ремонт, эксплуатацию сетевой инфраструктуры, интернет, сопровождение развернутого программного обеспечения);
  • на финансирование страхового запаса (хранящиеся на складе запчасти и оборудование, необходимые для бесперебойного функционирования инфраструктуры, например, запасной факс для отдела сбыта, дополнительные комплекты раций для менеджеров, занимающихся логистикой, мониторы, а также набор инструментов и материалов для ремонта и профилактики техники, осуществляемых своими силами, аппаратура резервного копирования, запасной сервер и т. д.);
  • на внешнее обслуживание информационной структуры компании (внешние серверы) и гарантийное и постгарантийное обслуживание систем и другой техники;
  • на расходные материалы и регулярные расходы: бумагу для принтеров, картриджи, порошок для заправки (иногда оплату интернета, телеграфа, телефона и т. д.).

Бюджет текущих расходов, как и план по поддержке существующей информационной инфраструктуры, обычно составляют непосредственно IT-директор или сотрудники, выполняющие его функции. Данные этого документа включаются в бюджет доходов и расходов или бюджетный отчет о прибылях и убытках компании.

Бюджет развития. В этот бюджет входят затраты:

  • на закупку компьютеров и сетевой инфраструктуры;
  • на доработку программного обеспечения в целях развития;
  • на обучение IT-специалистов;
  • на оплату услуг подрядчиков для одного или нескольких подразделений.

Данные из бюджета развития учитываются в бюджете движения денежных средств и в бюджетном бухгалтерском балансе. Бюджет развития составляется, как правило, для отдельных подразделений, а не для бизнеса в целом.

Инвестиционный бюджет позволяет отслеживать внутрикорпоративные проекты, требующие значительных инвестиций, например, на глобальное переоснащение компьютерного парка, налаживание телекоммуникаций, внедрение ERP-систем, реинжиниринг бизнес-процессов и т. д.

Такой бюджет могут составлять и непосредственный заказчик работ (подразделение, которому необходима новая система или глобальное компьютерное переоснащение), и исполнитель (IT-отдел), который потом согласовывает смету с заказчиком, и главный финансист (как правило, в компаниях, где IT-служба создана по инициативе финансового директора и находится в его подчинении).

Данные из инвестиционного бюджета учитываются в бюджете движения денежных средств и бюджетном бухгалтерском балансе.

  • Личный опыт

    Вячеслав Горожанкин, заместитель генерального директора ЗАО «РБК (Розничная торговля)» (Москва)

    В нашей компании бюджеты, связанные с информационными технологиями, делятся на текущие (затраты на связь, кроме мобильной; обслуживание кассового оборудования; консалтинг; запчасти и расходные материалы) и инвестиционные (затраты на закупку оборудования, программного обеспечения). IT-служба (она называется «отдел MIS» — отдел управления корпоративной информационной системой) полностью отвечает за текущий бюджет и частично за инвестиционный (закупка программного обеспечения). У отдела MIS также есть свой бюджет тренингов, включающий затраты на обучение специалистов, которым необходимо быть в курсе развития передовых технологий.

    В формировании плана работ в области информационных технологий принимают участие руководители подразделений. Руководитель нашей IT-службы неплохо разбирается в основных информационно-емких сферах работы компании (движение товара, бухгалтерский и (или) управленческий учет), поэтому может сам предлагать руководителям подразделений варианты повышения эффективности бизнес-процессов, не дожидаясь их инициативы. Руководители могут лишь в общих чертах изложить IT-директору, чего они хотят добиться с помощью внедрения информационных технологий. Поэтому конкретное техническое задание составляется в процессе обсуждения и, как правило, получается оптимальным с точки зрения соотношения результата и ресурсов.

Выбор организационной структуры для реализации IT-стратегии

От выбора организационной структуры зависят управление затратами на реализацию стратегии и поддержка необходимого качества информационного обеспечения. Существуют три основных схемы работы IT-службы: в качестве внутреннего сервисного подразделения, поставщика услуг и на аутсорсинге. При выборе оптимальной схемы следует учитывать как ее экономическую целесообразность, так и особенности бизнеса.

IT-служба как внутреннее сервисное подразделение

Как показывает практика, на большинстве российских предприятий IT-служба является внутренним подразделением, выполняющим максимальный объем работ по поддержке существующих систем и инфраструктуры (компьютеров, серверов, телефонных линий, интернета и т. д.). Что касается проектов по внедрению информационных систем, анализу бизнес-процессов компании, оптимизации документооборота, управлению информационными потоками, то за них полностью отвечают руководители подразделений, непосредственно участвующих в проекте.

  • Личное мнение

    Елизавета Лаврова, финансовый директор компании «Крокус-Трейд» (Москва)

    Информационными технологиями в нашей компании занимается IT-служба, которая имеет два отдела: технический (отвечает за техническое обеспечение) и отдел автоматизации (отвечает за автоматизацию управленческого и финансового учета, подчиняется финансовому директору).

    Сегодня мы имеем около семидесяти баз данных с различными конфигурациями, которые не связаны между собой. На поддержку их в рабочем состоянии уходит много времени. В то же время бизнес-направления компании стремительно развиваются, что приводит к необходимости покупки программных продуктов, позволяющих автоматизировать функции финансового анализа, а также выявить узкие места в управлении.

    Однако и у используемой нами системы есть свои плюсы. В отличие от большинства интегрированных систем управления, которые сейчас популярны на рынке, она имеет открытый код. Поэтому мы самостоятельно отслеживаем, правильно ли работает программа, и вносим необходимые изменения в текущие процедуры. Для внедрения новых систем потребуется обучать сотрудников, а в некоторых случаях и привлекать сторонних специалистов. На практике это затягивает получение желаемого результата и удорожает обслуживание систем.

    Личный опыт

    Ольга Каненкова

    Информационными технологиями в «Автофрамос»/RENAULT занимается служба организации и IT, которая подчиняется финансовому директору. В нее входят два отдела — отдел организации информационных систем и IT-отдел. IT-отдел состоит из программистов, которые занимаются техническим обеспечением бизнеса, и администраторов систем, отвечающих только за свои программные продукты. А отдел организации информационных систем занимается адаптацией бизнес-процессов к информационным процессам: каждый сотрудник этого отдела специализируется на своем направлении (коммерческом, производственном и т. д.).

Преимущества. Если IT-служба является сервисным подразделением компании, то вся деятельность в области информационных технологий делится на две части — поддержку существующих систем и новые проекты. За реализацию первой части отвечают непосредственно «компьютерщики», за осуществление второй — топ-менеджеры. Это позволяет одним создать качественную инфраструктуру, а другим — учесть свои требования к новым проектам.

Недостатки. Когда разные отделы компании автоматизируются независимо друг от друга, объединение новых систем с уже функционирующими часто откладывается «на потом» или вовсе не проводится, так как требует от сотрудников IT-службы определенных навыков и дополнительных временных затрат. Оперативно принимать управленческие решения бывает сложно, так как возникают проблемы с достоверной информацией: данные, получаемые из различных систем, как правило, расходятся.

Кроме того, себестоимость IT-услуг может существенно возрасти, поскольку любой руководитель подразделения сможет использовать их достаточно часто, не оговаривая сроки окончания работ и их качество.

Модель управления качеством информационных технологий

Одним из оптимальных вариантов сотрудничества с IT-подразделением в качестве поставщика услуг является ITSM Reference model (модель управления качеством информационных технологий), которая была разработана в компании Hewlett Packard. Согласно этой модели IT-служба работает с остальными подразделениями по системе заказчик—исполнитель, а чтобы сэкономить средства и время на решение текущих IT-проблем, бизнес-подразделения обращаются в службу технической поддержки пользователей. Для того чтобы реализовать ITSM в полном объеме, обычно необходимо специальное программное обеспечение.

В России такой моделью пользуется, например, Тюменская нефтяная компания (ТНК). По словам руководителя блока информатизации и связи компании Александра Блоха, внедрение ITSM позволило ТНК не только четко отслеживать затраты на информационные технологии, но и управлять дорогостоящим активом в виде мощных серверов, внутрикорпоративной сети и эксплуатируемого общекорпоративного программного обеспечения (SAP R/3): «ITSM — это в первую очередь методология работы, применение которой может дать компании положительный эффект даже без установки соответствующего программного обеспечения. Что касается внедрения программных продуктов, поддерживающих ITSM, то для компании с большим географическим масштабом и комплексной коммуникационной и серверной инфраструктурой, как у нас, это просто необходимо. На мой взгляд, внедрять программный комплекс ITSM имеет смысл тогда, когда этот проект (стоимостью около 500 тыс. долл. США) будет составлять не более 10% от общего IT-бюджета».

IT-служба как поставщик услуг

Практика выделения IT-службы в полноправный отдел, выступающий в роли поставщика услуг, или даже в отдельный бизнес существует, как правило, в крупных компаниях. В первую очередь это связано со стремлением диверсифицировать работу предприятия и избежать ситуации, когда в процессе разрастания компании IT-услуги могут использоваться бесконтрольно и стоить дороже, чем на рынке.

Бизнес-подразделения формируют требования к спектру IT-услуг и их качеству, руководство компании определяет объем финансирования для удовлетворения этих требований, а IT-отдел выполняет задания бизнес-подразделений. Расчеты за оказанные услуги с информационной службой часто производятся по внутренним (трансфертным) ценам. При этом IT-служба может предоставлять услуги и другим организациям.

IT-директор не только выполняет функции руководителя службы, но и участвует в разработке общей IT-стратегии компании.

  • Личный опыт Павел Семенюта, вице-президент по финансам Группы компаний «Аквариус» (Москва)

    «Аквариус» — это IT-холдинг, в управляющей компании которого есть свой IT-отдел, занимающийся текущими работами. В состав IT-отдела входит системный интегратор, предоставляющий все виды IT-услуг. Однако если мы хотим внедрить какую-либо систему, то проводим тендер, в котором участвуют как компании холдинга, так и сторонние организации, — это гораздо выгоднее и грамотнее.

В качестве одного из вариантов такого сотрудничества иногда используют проектную схему, в рамках которой подразделения выступают заказчиками работ, а IT-служба — исполнителем. В этом случае IT-служба не выделяется в отдельный бизнес, но большая часть работ осуществляется в рамках проектов, которые готовятся под IT-потребности компании, с оговоренными бюджетом, сроками исполнения и качеством.

  • Личный опыт

    Вячеслав Горожанкин

    В нашей компании подразделения работают с IT-службой по проектной схеме. При этом все IT-проекты ранжируются по степени важности для компании, после чего для каждого из них пишется техническое задание и составляется бюджет.

    Качество и эффективность работы IT-службы оценивается по двум параметрам. Первый — это исполнение текущих и инвестиционных бюджетов. Второй параметр — собственно выполнение заданий подразделений. Раз в полгода эти параметры оцениваются и корректируются на следующие полгода.

Преимущества. При правильно организованной работе подразделения компании начинают более внимательно относиться к потребляемым IT-услугам, что дает возможность сократить расходы на них. Качество IT-услуг возрастает благодаря тому, что подразделения также заинтересованы в сокращении собственных расходов. Кроме того, если цены и качество услуг IT-службы компании будут хуже рыночных, то подразделения станут обращаться к сторонним фирмам. Значительно упрощается процесс оценки эффективности работы IT-подразделения.

Недостатки. Такая система подразумевает полную реорганизацию работы IT-отдела, а также кардинальную смену отношения к IT-услугам со стороны всего персонала. Помимо этого необходимо постоянно отслеживать, чтобы внутренние цены на IT-услуги соответствовали рыночным, иначе адекватно определить эффективность работы этой службы не удастся.

Многие российские предприятия имеют удаленные филиалы, которым для эффективной работы и быстрого устранения неполадок приходится создавать мини-службы информационных технологий. Так как такие подразделения заинтересованы в том, чтобы IT-отдел удовлетворял только их потребности, организовать работу холдинга в рамках единой IT-стратегии сложно.

IT-служба на аутсорсинге

Этот способ работы достаточно новый для российского рынка, но интерес к нему растет. Сегодня многие консалтинговые и компьютерные фирмы не только оказывают услуги по поддержке существующей на предприятии инфраструктуры, но и сдают инфраструктуру (компьютеры, интернет-порталы, системы связи) и системы управления бизнесом в аренду. Правда, пока такие услуги предоставляют в основном столичные компании, и стоят они достаточно дорого. Поэтому большинство предприятий прибегают к аутсорсингу только для внедрения масштабных систем, а также для аренды интернет-площадок и хранения данных (главным образом это касается высокотехнологичных компаний).

Преимущества. IT-аутсорсинг позволяет перевести часть постоянных издержек компании в переменные: если услуга необходима, ее заказывают; если нет — от нее отказываются. Кроме того, аутсорсинг дает возможность снять с IT-службы компании часть обязанностей и сосредоточиться только на тех областях информационных технологий, которые составляют конкурентное преимущество фирмы. Также повышается устойчивость компании к некоторым информационным рискам, поскольку, например, при организации независимого хранилища данных вся информация в случае пожара останется вне офиса.

Недостатки. При пользовании IT-услугами сторонних компаний необходимо постоянно отслеживать их работу. Значительно возрастает риск утечки информации о ноу-хау компании.

  • Личный опыт

    Вячеслав Горожанкин

    Мы не используем аутсорсинг, так как область информационных технологий относится к ключевым аспектам деятельности компании и отдавать какую-то часть IT-услуг на аутсорсинг для нас равносильно разработке стратегии компании на стороне. Использовать аутсорсинг можно только для выполнения технических функций, но мы и этого не делаем, поскольку экономический эффект от таких операций будет небольшим, зато появятся серьезные проблемы с обеспечением безопасности данных.

Реализация IT-стратегии — выбор за практиками

Разработка IT-стратегии и вариантов ее реализации зависит как от целей конкретного бизнеса, так и от сложившейся в компании системы работы. Тем не менее существующие подходы иногда стоит пересматривать, а альтернативные варианты реализации того или иного проекта в сфере информационных технологий оценивать с точки зрения и экономической, и управленческой эффективности.

___________________________________________
1 Подробнее об этом см. статью «IT-стратегия как часть бизнес-стратегии компании». – Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль