Стратегия компании в области информационных технологий

5471
Пищиков Сергей
директор по консалтингу компании «Ш.Эйр-С»
Финансовый директор принимает участие не только в финансовом планировании деятельности предприятия, но и в разработке стратегии в сфере информационных технологий. Поэтому мы решили более подробно рассмотреть пути формирования и реализации IT-стратегии, а также основные проблемы, которые возникают в ходе этой работы.

Стратегия в области информационных технологий является частью общей бизнес-стратегии компании и может быть прописана как в отдельном документе, так и в общей стратегии компании.

IT-стратегия описывает, каким образом должны поддерживаться и развиваться информационные технологии в компании, чтобы способствовать реализации ее общей стратегии.

Поддержка и развитие информационных технологий

Чтобы правильно оценить, каким образом распределять ресурсы между поддержкой и развитием информационных технологий, необходимо рассматривать эти направления отдельно.

К первому направлению относятся мероприятия не только по поддержанию в рабочем состоянии уже установленных систем и инфраструктуры (компьютеров, сетей, телефонных линий), но и по интеграции существующих или вновь внедряемых систем. Для того чтобы при осуществлении этой работы не было сбоев, функции по планированию и реализации таких работ целесообразно передать в ведение IT-службы.

Ко второму направлению относится внедрение новых систем, а также другие проекты, связанные с информационной поддержкой бизнеса (описание бизнес-процессов, переход на новые стандарты связи, общее обновление компьютерного парка и т. п.). Разработкой плана развития должны заниматься топ-менеджеры при участии IT-директора. Только в этом случае можно добиться того, чтобы развитие компании в области информационных технологий проходило с учетом требований бизнеса в целом.

  • Личный опыт

    Ольга Каненкова, главный бухгалтер ОАО «Авто-фрамос»/RENAULT

    Многие IT-проекты и преобразования в сфере информационной поддержки затрагивают не только подразделение-инициатора проекта, но и все остальные службы компании. Например, если коммерческий директор решит автоматизировать работу с клиентами и тем самым повысить эффективность всего бизнеса, увеличив продажи в несколько раз, то отвечать за этот проект будет он. Однако необходимо, чтобы и все остальные подразделения компании были готовы к такому росту. Это означает, что нужно довести до соответствующего уровня системы логистики, складов, управления, таможенную и бухгалтерскую системы. Кроме того, следует обеспечить совместимость новой системы с уже существующими. За приведение всех информационных систем к одному уровню отвечает непосредственно IT-служба.

Для всех работ по поддержке и развитию систем, необходимо составлять детализированный график, а также соответствующие бюджеты. Детализация зависит от планируемого срока реализации проекта и от риска, который при этом несет компания1.

Рассмотрим далее IT-бюджеты, которые составляются в компании.

Формирование IT-бюджета

Для двух направлений деятельности в рамках информационных технологий целесообразно составлять соответственно два типа IT-бюджета — бюджет текущих расходов (для поддержки информационных технологий) и инвестиционный бюджет (для развития информационных технологий). Хотя некоторые компании выделяют в отдельный документ бюджет развития, большинство разносят его статьи по двум вышеназванным бюджетам.

Бюджет текущих расходов включает затраты:

  • на текущее обслуживание информационной сферы (зарплата сотрудников IT-службы, затраты на ремонт, эксплуатацию сетевой инфраструктуры, интернет, сопровождение развернутого программного обеспечения);
  • на финансирование страхового запаса (хранящиеся на складе запчасти и оборудование, необходимые для бесперебойного функционирования инфраструктуры, например, запасной факс для отдела сбыта, дополнительные комплекты раций для менеджеров, занимающихся логистикой, мониторы, а также набор инструментов и материалов для ремонта и профилактики техники, осуществляемых своими силами, аппаратура резервного копирования, запасной сервер и т. д.);
  • на внешнее обслуживание информационной структуры компании (внешние серверы) и гарантийное и постгарантийное обслуживание систем и другой техники;
  • на расходные материалы и регулярные расходы: бумагу для принтеров, картриджи, порошок для заправки (иногда оплату интернета, телеграфа, телефона и т. д.).

Бюджет текущих расходов, как и план по поддержке существующей информационной инфраструктуры, обычно составляют непосредственно IT-директор или сотрудники, выполняющие его функции. Данные этого документа включаются в бюджет доходов и расходов или бюджетный отчет о прибылях и убытках компании.

Бюджет развития. В этот бюджет входят затраты:

  • на закупку компьютеров и сетевой инфраструктуры;
  • на доработку программного обеспечения в целях развития;
  • на обучение IT-специалистов;
  • на оплату услуг подрядчиков для одного или нескольких подразделений.

Данные из бюджета развития учитываются в бюджете движения денежных средств и в бюджетном бухгалтерском балансе. Бюджет развития составляется, как правило, для отдельных подразделений, а не для бизнеса в целом.

Инвестиционный бюджет позволяет отслеживать внутрикорпоративные проекты, требующие значительных инвестиций, например, на глобальное переоснащение компьютерного парка, налаживание телекоммуникаций, внедрение ERP-систем, реинжиниринг бизнес-процессов и т. д.

Такой бюджет могут составлять и непосредственный заказчик работ (подразделение, которому необходима новая система или глобальное компьютерное переоснащение), и исполнитель (IT-отдел), который потом согласовывает смету с заказчиком, и главный финансист (как правило, в компаниях, где IT-служба создана по инициативе финансового директора и находится в его подчинении).

Данные из инвестиционного бюджета учитываются в бюджете движения денежных средств и бюджетном бухгалтерском балансе.

  • Личный опыт

    Вячеслав Горожанкин, заместитель генерального директора ЗАО «РБК (Розничная торговля)» (Москва)

    В нашей компании бюджеты, связанные с информационными технологиями, делятся на текущие (затраты на связь, кроме мобильной; обслуживание кассового оборудования; консалтинг; запчасти и расходные материалы) и инвестиционные (затраты на закупку оборудования, программного обеспечения). IT-служба (она называется «отдел MIS» — отдел управления корпоративной информационной системой) полностью отвечает за текущий бюджет и частично за инвестиционный (закупка программного обеспечения). У отдела MIS также есть свой бюджет тренингов, включающий затраты на обучение специалистов, которым необходимо быть в курсе развития передовых технологий.

    В формировании плана работ в области информационных технологий принимают участие руководители подразделений. Руководитель нашей IT-службы неплохо разбирается в основных информационно-емких сферах работы компании (движение товара, бухгалтерский и (или) управленческий учет), поэтому может сам предлагать руководителям подразделений варианты повышения эффективности бизнес-процессов, не дожидаясь их инициативы. Руководители могут лишь в общих чертах изложить IT-директору, чего они хотят добиться с помощью внедрения информационных технологий. Поэтому конкретное техническое задание составляется в процессе обсуждения и, как правило, получается оптимальным с точки зрения соотношения результата и ресурсов.

Выбор организационной структуры для реализации IT-стратегии

От выбора организационной структуры зависят управление затратами на реализацию стратегии и поддержка необходимого качества информационного обеспечения. Существуют три основных схемы работы IT-службы: в качестве внутреннего сервисного подразделения, поставщика услуг и на аутсорсинге. При выборе оптимальной схемы следует учитывать как ее экономическую целесообразность, так и особенности бизнеса.

IT-служба как внутреннее сервисное подразделение

Как показывает практика, на большинстве российских предприятий IT-служба является внутренним подразделением, выполняющим максимальный объем работ по поддержке существующих систем и инфраструктуры (компьютеров, серверов, телефонных линий, интернета и т. д.). Что касается проектов по внедрению информационных систем, анализу бизнес-процессов компании, оптимизации документооборота, управлению информационными потоками, то за них полностью отвечают руководители подразделений, непосредственно участвующих в проекте.

  • Личное мнение

    Елизавета Лаврова, финансовый директор компании «Крокус-Трейд» (Москва)

    Информационными технологиями в нашей компании занимается IT-служба, которая имеет два отдела: технический (отвечает за техническое обеспечение) и отдел автоматизации (отвечает за автоматизацию управленческого и финансового учета, подчиняется финансовому директору).

    Сегодня мы имеем около семидесяти баз данных с различными конфигурациями, которые не связаны между собой. На поддержку их в рабочем состоянии уходит много времени. В то же время бизнес-направления компании стремительно развиваются, что приводит к необходимости покупки программных продуктов, позволяющих автоматизировать функции финансового анализа, а также выявить узкие места в управлении.

    Однако и у используемой нами системы есть свои плюсы. В отличие от большинства интегрированных систем управления, которые сейчас популярны на рынке, она имеет открытый код. Поэтому мы самостоятельно отслеживаем, правильно ли работает программа, и вносим необходимые изменения в текущие процедуры. Для внедрения новых систем потребуется обучать сотрудников, а в некоторых случаях и привлекать сторонних специалистов. На практике это затягивает получение желаемого результата и удорожает обслуживание систем.

    Личный опыт

    Ольга Каненкова

    Информационными технологиями в «Автофрамос»/RENAULT занимается служба организации и IT, которая подчиняется финансовому директору. В нее входят два отдела — отдел организации информационных систем и IT-отдел. IT-отдел состоит из программистов, которые занимаются техническим обеспечением бизнеса, и администраторов систем, отвечающих только за свои программные продукты. А отдел организации информационных систем занимается адаптацией бизнес-процессов к информационным процессам: каждый сотрудник этого отдела специализируется на своем направлении (коммерческом, производственном и т. д.).

Преимущества. Если IT-служба является сервисным подразделением компании, то вся деятельность в области информационных технологий делится на две части — поддержку существующих систем и новые проекты. За реализацию первой части отвечают непосредственно «компьютерщики», за осуществление второй — топ-менеджеры. Это позволяет одним создать качественную инфраструктуру, а другим — учесть свои требования к новым проектам.

Недостатки. Когда разные отделы компании автоматизируются независимо друг от друга, объединение новых систем с уже функционирующими часто откладывается «на потом» или вовсе не проводится, так как требует от сотрудников IT-службы определенных навыков и дополнительных временных затрат. Оперативно принимать управленческие решения бывает сложно, так как возникают проблемы с достоверной информацией: данные, получаемые из различных систем, как правило, расходятся.

Кроме того, себестоимость IT-услуг может существенно возрасти, поскольку любой руководитель подразделения сможет использовать их достаточно часто, не оговаривая сроки окончания работ и их качество.

Модель управления качеством информационных технологий

Одним из оптимальных вариантов сотрудничества с IT-подразделением в качестве поставщика услуг является ITSM Reference model (модель управления качеством информационных технологий), которая была разработана в компании Hewlett Packard. Согласно этой модели IT-служба работает с остальными подразделениями по системе заказчик—исполнитель, а чтобы сэкономить средства и время на решение текущих IT-проблем, бизнес-подразделения обращаются в службу технической поддержки пользователей. Для того чтобы реализовать ITSM в полном объеме, обычно необходимо специальное программное обеспечение.

В России такой моделью пользуется, например, Тюменская нефтяная компания (ТНК). По словам руководителя блока информатизации и связи компании Александра Блоха, внедрение ITSM позволило ТНК не только четко отслеживать затраты на информационные технологии, но и управлять дорогостоящим активом в виде мощных серверов, внутрикорпоративной сети и эксплуатируемого общекорпоративного программного обеспечения (SAP R/3): «ITSM — это в первую очередь методология работы, применение которой может дать компании положительный эффект даже без установки соответствующего программного обеспечения. Что касается внедрения программных продуктов, поддерживающих ITSM, то для компании с большим географическим масштабом и комплексной коммуникационной и серверной инфраструктурой, как у нас, это просто необходимо. На мой взгляд, внедрять программный комплекс ITSM имеет смысл тогда, когда этот проект (стоимостью около 500 тыс. долл. США) будет составлять не более 10% от общего IT-бюджета».

IT-служба как поставщик услуг

Практика выделения IT-службы в полноправный отдел, выступающий в роли поставщика услуг, или даже в отдельный бизнес существует, как правило, в крупных компаниях. В первую очередь это связано со стремлением диверсифицировать работу предприятия и избежать ситуации, когда в процессе разрастания компании IT-услуги могут использоваться бесконтрольно и стоить дороже, чем на рынке.

Бизнес-подразделения формируют требования к спектру IT-услуг и их качеству, руководство компании определяет объем финансирования для удовлетворения этих требований, а IT-отдел выполняет задания бизнес-подразделений. Расчеты за оказанные услуги с информационной службой часто производятся по внутренним (трансфертным) ценам. При этом IT-служба может предоставлять услуги и другим организациям.

IT-директор не только выполняет функции руководителя службы, но и участвует в разработке общей IT-стратегии компании.

  • Личный опыт Павел Семенюта, вице-президент по финансам Группы компаний «Аквариус» (Москва)

    «Аквариус» — это IT-холдинг, в управляющей компании которого есть свой IT-отдел, занимающийся текущими работами. В состав IT-отдела входит системный интегратор, предоставляющий все виды IT-услуг. Однако если мы хотим внедрить какую-либо систему, то проводим тендер, в котором участвуют как компании холдинга, так и сторонние организации, — это гораздо выгоднее и грамотнее.

В качестве одного из вариантов такого сотрудничества иногда используют проектную схему, в рамках которой подразделения выступают заказчиками работ, а IT-служба — исполнителем. В этом случае IT-служба не выделяется в отдельный бизнес, но большая часть работ осуществляется в рамках проектов, которые готовятся под IT-потребности компании, с оговоренными бюджетом, сроками исполнения и качеством.

  • Личный опыт

    Вячеслав Горожанкин

    В нашей компании подразделения работают с IT-службой по проектной схеме. При этом все IT-проекты ранжируются по степени важности для компании, после чего для каждого из них пишется техническое задание и составляется бюджет.

    Качество и эффективность работы IT-службы оценивается по двум параметрам. Первый — это исполнение текущих и инвестиционных бюджетов. Второй параметр — собственно выполнение заданий подразделений. Раз в полгода эти параметры оцениваются и корректируются на следующие полгода.

Преимущества. При правильно организованной работе подразделения компании начинают более внимательно относиться к потребляемым IT-услугам, что дает возможность сократить расходы на них. Качество IT-услуг возрастает благодаря тому, что подразделения также заинтересованы в сокращении собственных расходов. Кроме того, если цены и качество услуг IT-службы компании будут хуже рыночных, то подразделения станут обращаться к сторонним фирмам. Значительно упрощается процесс оценки эффективности работы IT-подразделения.

Недостатки. Такая система подразумевает полную реорганизацию работы IT-отдела, а также кардинальную смену отношения к IT-услугам со стороны всего персонала. Помимо этого необходимо постоянно отслеживать, чтобы внутренние цены на IT-услуги соответствовали рыночным, иначе адекватно определить эффективность работы этой службы не удастся.

Многие российские предприятия имеют удаленные филиалы, которым для эффективной работы и быстрого устранения неполадок приходится создавать мини-службы информационных технологий. Так как такие подразделения заинтересованы в том, чтобы IT-отдел удовлетворял только их потребности, организовать работу холдинга в рамках единой IT-стратегии сложно.

IT-служба на аутсорсинге

Этот способ работы достаточно новый для российского рынка, но интерес к нему растет. Сегодня многие консалтинговые и компьютерные фирмы не только оказывают услуги по поддержке существующей на предприятии инфраструктуры, но и сдают инфраструктуру (компьютеры, интернет-порталы, системы связи) и системы управления бизнесом в аренду. Правда, пока такие услуги предоставляют в основном столичные компании, и стоят они достаточно дорого. Поэтому большинство предприятий прибегают к аутсорсингу только для внедрения масштабных систем, а также для аренды интернет-площадок и хранения данных (главным образом это касается высокотехнологичных компаний).

Преимущества. IT-аутсорсинг позволяет перевести часть постоянных издержек компании в переменные: если услуга необходима, ее заказывают; если нет — от нее отказываются. Кроме того, аутсорсинг дает возможность снять с IT-службы компании часть обязанностей и сосредоточиться только на тех областях информационных технологий, которые составляют конкурентное преимущество фирмы. Также повышается устойчивость компании к некоторым информационным рискам, поскольку, например, при организации независимого хранилища данных вся информация в случае пожара останется вне офиса.

Недостатки. При пользовании IT-услугами сторонних компаний необходимо постоянно отслеживать их работу. Значительно возрастает риск утечки информации о ноу-хау компании.

  • Личный опыт

    Вячеслав Горожанкин

    Мы не используем аутсорсинг, так как область информационных технологий относится к ключевым аспектам деятельности компании и отдавать какую-то часть IT-услуг на аутсорсинг для нас равносильно разработке стратегии компании на стороне. Использовать аутсорсинг можно только для выполнения технических функций, но мы и этого не делаем, поскольку экономический эффект от таких операций будет небольшим, зато появятся серьезные проблемы с обеспечением безопасности данных.

Реализация IT-стратегии — выбор за практиками

Разработка IT-стратегии и вариантов ее реализации зависит как от целей конкретного бизнеса, так и от сложившейся в компании системы работы. Тем не менее существующие подходы иногда стоит пересматривать, а альтернативные варианты реализации того или иного проекта в сфере информационных технологий оценивать с точки зрения и экономической, и управленческой эффективности.

___________________________________________
1 Подробнее об этом см. статью «IT-стратегия как часть бизнес-стратегии компании». – Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль