«Кредиты “Евросети” не нужны. Денежного потока достаточно для открытия 300–400 новых салонов в год»

1772
За 2009 год в «Евросети» произошли кардинальные перемены. Если на конец 2008 года долгов перед банками было около 1 млрд долларов при товарной выручке в 3,5 млрд долларов, то уже к октябрю 2009 года задолженность составляла 320 млн долларов. По словам Дмитрия Мильштейна, финансового директора «Евросети», компания и дальше будет снижать свою долговую нагрузку

Всентябре 2008 года 100 процентов акций «Евросети» у прежних владельцев компании приобрел российский предприниматель Александр Мамут. А спустя месяц 49,99 процента акций было перепродано «Вымпелкому». Обе сделки прошли на пике кризиса. Несмотря на то что у «Евросети» на тот момент на территории СНГ действовало более пяти тысяч салонов сотовой связи, бизнес генерировал стабильный денежный поток, компания все же испытала серьезные проблемы с ликвидностью. Общая сумма задолженности перед банками составляла 950 млн долларов. Уже в конце 2008 года, когда всем стало ясно, что затяжного кризиса не избежать, аналитики наперебой прогнозировали сильнейший спад рынка продаж мобильных телефонов. Оценки варьировались от 15 до 40 процентов. На самом деле спад в среднем составил около 30 процентов.

Дмитрий Мильштейн,
финансовый директор компании «Евросеть»

Образование: Экономическая Академия им. Г.В. Плеханова факультет «Бизнеса и делового администрирования», «Первая школа бизнеса» приправительстве Москвы.

Карьера: с 2004 по 2006 руководил отделом по работе банками и банковскими инструментами в ЗАО «ТД Перекресток». После этого в период с 2007 по 2008 возглавлял департамента казначейства и управленияфинансовыми рисками Х5 Retail Group. А с января 2009 назначен на пост финансового директора компании «Евросеть»

О том, как «Евросети» удалось избавиться от большей части своих долгов, а главное, добиться роста EBITDA до уровня 10,8 процента по итогам девяти месяцев 2009 года, рассказывает Дмитрий Мильштейн, финансовый директор компании.

– Как сегодня обстоят дела с долгами у «Евросети»?

– С долгами у нас сейчас все отлично – они есть. В начале этого года, когда компания только перешла в руки новых акционеров, финансовая задолженность «Евросети» была просто огромной. В пассиве компании «висели» банковские кредиты на сумму около 950 млн долларов. Нужно было срочно избавляться от избыточных долгов, искать способы расплатиться по ним. Что мы сделали? На короткое время все деньги мы кинули на погашение банковских кредитов. Соответственно, финансовый долг мы снизили примерно на 600 млн долларов. Оставшаяся задолженность комфортна для банков, они уже не так сильно нервничают, да и для «Евросети» такой объем банковских кредитов вполне приемлем. Хотя наша цель – снизить объем банковских кредитов до 200–250 млн долларов.

Что касается поставщиков, то мы нашли выход из положения. До смены акционеров поставщики предоставляли компании отсрочки платежа в среднем на 45 дней (без учета времени логистики товара до витрины магазина), а оборачиваемость товаров достигала в среднем 90 дней. Другими словами, получалось, что поддержание ровно половины всех товарных запасов финансировалось «Евросетью». Нас такое положение дел не устраивало. Мы проводили долгие переговоры с контрагентами об изменении сроков отсрочки платежа. Теперь с поставщиками телефонов мы работаем с отсрочкой платежа 90–120 дней. Благодаря этим мерам чуть больше трети кредиторской задолженности у нас «растянулось» по времени.

В дополнение к этому мы проанализировали и пересмотрели товарную матрицу. И теперь у нас товары закупаются не хаотично, а в соответствии со строго определенными правилами.

Весной 2009 года «Евросеть» подписала договор с «Мегафоном», по которому обязалась продавать контракты оператора. Договор предусматривал аванс на сумму более 200 млн долларов. Практически вся она была направлена на погашение долгов перед поставщиками. Идентичный договор, предусматривавший выплату аванса, был подписан и с «Вымпелкомом». Полученных средств оказалось достаточно для того, чтобы почти полностью погасить просроченную задолженность перед контрагентами.

«Евросеть»

Год основания: 1997.

Сфера деятельности:

розничная торговля сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, персональным аудиоплейерами и аксессуарами, а  также предоставление услуг по подключению к операторам связи.

Основные акционеры:

компании ANN (50,1% акций) и ОАО «Вымпелком» (49,9% акций).

Ключевые финансовые события:

с января по декабрь 2002 года «Евросеть» открывает более 100 салонов связи, в 2003 году к этому числу добавилось еще 117 салонов, а в 2005-м – 1934 новых магазина «Евросеть». Сегодня «Евросеть» насчитывает 5185 салонов. С 2003 года компания выпустила четыре транша векселей на сумму 351 млн рублей, а за период с 2004 по 2006 год разместила два выпуска облигаций на 4 млрд рублей. По итогам III квартала 2009 года выручка «Евросети» составила 15,247 млрд рублей, а EBITDA – 1644 млн рублей, или 10,8 процента, чистая прибыль компании – 1,196 млрд рублей. Для сравнения: в I квартале этого же года компания продемонстрировала убыток, а EBITDA «Евросети» составляла 0,1%.

В результате сегодня кредитный портфель компании стабилизирован. Сроки погашения банковских кредитов – до 18 месяцев, суммарный остаток долгов перед банками – около 320 млн долларов. Все облигации выкуплены. Поставщикам мы должны порядка 100 млн долларов. И надо сказать, что эта цифра снижаться не будет. Мы будем гасить одни долги поставщикам и закупать у них новый товар на условиях отсрочки. Что касается просрочки по кредиторской задолженности, то ее можно назвать технической, так как опоздание с выплатами отдельным контрагентам не превышает нескольких дней.

Соотношение долга к EBITDA сегодня около 5. Для торговой сети, на мой взгляд, это много. Должно быть на уровне 3–3,5. При таком значении показателя компания будет привлекательной для западных инвесторов и банков. Поскольку «Евросеть» до начала реформ обладала колоссальным кредитным портфелем, то даже текущее значение показателя долга к EBITDA выглядит уже неплохо. Но в любом случае мы будем снижать кредитную нагрузку. Ежемесячно компания гасит долги на 1,5–2 млн долларов. А к концу 2010 года «Евросеть» сможет добиться приемлемого уровня долговой нагрузки.

Более того, я уверен, что «Евросети» кредиты не нужны вообще. Если бы нам не нужно было обслуживать существующие займы, чистого денежного потока было бы достаточно, чтобы открывать по 300–400 салонов в год. Открытие одной точки продаж, без учета товара, обходится примерно в 25–70 тыс. долларов.

Хотя от краткосрочного овердрафта, до трех месяцев, «Евросеть» не отказалась бы – для крупных закупок товаров к новогодним продажам. Любые кредитные ресурсы понадобятся лишь в том случае, если потребуются серьезные инвестиции в какие-то другие проекты.

Как компания оптимизировала свои затраты?

– За девять месяцев 2009 года удалось снизить текущие затраты примерно на 30 процентов. Ранее компания в своем развитии шла по экстенсивному пути. Все силы и средства были направлены на то, чтобы любой ценой увеличивать количество торговых точек. На каком-то этапе это было абсолютно правильно. Но проблема в том, что никто не следил за издержками и инвестициями. Когда пришла новая команда менеджмента, было исправлено несколько существенных моментов в работе. Все поставщики услуг стали отбираться только на тендерной основе. В бэк-офисе – всех обслуживающих розницу подразделениях компании – штат сотрудников был избыточным. Например, весной 2009 года в финансовом департаменте работали почти 970 человек. Даже не проводя глубокого анализа, можно было увидеть, что многие функции дублируются, большинство процессов не автоматизировано, а львиная доля сотрудников занимается проверкой работы, выполненной их коллегами. Точек контроля должно быть много, но не избыточно.

Представьте, кассир пробивает чек, происходит продажа телефона, сумма попадает в информационную систему. Далее есть подразделение, которое берет базу данных о продажах и проверяет, а действительно ли сумма из чека была занесена. Если это так, другой сотрудник выверяет произошедшее изменение остатков товаров. Третий сотрудник выясняет, соответствуют ли эти данные той информации, которая есть в отдельной информационной системе, используемой коммерческим подразделением. Сверились, идем дальше. Все сведения о продажах заводят в третью систему, отвечающую за расчет бонусов и премий. Там уже другие люди проверяют, а был ли продан этот телефон. И так далее. Отчасти из-за того, что в «Евросети» какие-то блоки данных велись в Excel, что-то учитывалось в «1С», в SAP и так далее, одну и ту же операцию могли выполнять до десяти сотрудников.

Теперь от большинства из существовавших систем «Евросеть» отказалась или отказывается. Большинство процессов будет полностью автоматизировано в SAP. И все это время мы занимались тем, что детально прописывали, как и какие данные должны попадать в SAP. Это позволит из 10 человек оставить одного или двух. К концу 2010 года в финансовом департаменте будут работать не больше 540 человек. Но даже такое количество штатных сотрудников – перебор. Для таких компаний, как «Евросеть», оптимальная численность финансового департамента – 370–400 человек.

На чем еще удалось сэкономить?

– Избавились от 700 финансово неэффективных торговых точек, у которых была отрицательная операционная прибыль. Правда, в этом году уже успели открыть 250 новых магазинов, которые показывают положительный финансовый результат.

Личные темы

Как часто меняете телефоны?


До того, как я пришел в «Евросеть», телефоны менял каждый месяц. А теперь уже долгое время со мной всегда один телефон. Понимаете, раньше был спортивный интерес. Вышел новый телефон, любопытно с ним поиграть, попробовать новые функции. В «Евросети» есть возможность поближе познакомиться практически с любыми новинками рынка. И как-то желания менять тот телефон, которым постоянно пользуешься, не возникает.

Как вы относитесь к заявлениям г-на Чичваркина, которые сейчас периодически появляются в прессе?

Я за развитием этой историю не слежу. Читаю что-то, если только случайно попадается на глаза. Я – представитель новой команды менеджеров. Все, что было до меня, до моего прихода в компанию, меня интересует только с точки зрения истории. Конечно, при условии, что события прошлого не влияют на текущую эффективность бизнес-процессов.

Как вы отважились прийти работать в компанию с долгами в 1 млрд долларов?

В «Евросети» я работаю финансовым директором с февраля 2009 года. Честно скажу: было страшно… страшно интересно. И меня подкупило то, что мне дали возможность создавать все с нуля.

Сколько длится ваш рабочий день?

Прихожу на работу, а точнее, на встречи около 8 утра, а уезжаю из офиса самое раннее в 22.00, а бывает, что и в 2 ночи. В семье уже все свыклись с мыслью о том, что я поглощен своей работой полностью. А если серьезно, в других компаниях, где я работал, рабочий день был ничуть не меньше. Мне кажется, что финансовый директор крупной территориально распределенной компании просто не может себе позволить работать в другом ритме. Как бы ни были отлажены все бизнес-процессы, весь объем работы просто невозможно уложить в стандартные 8 часов.

Что касается бизнес-процессов, то не поверите – возможности для оптимизации затрат были огромны. Например, у «Евросети» есть обслуживающее бизнес-направление – логистика. Раньше не задавалось главного вопроса о товародвижении: зачем нужен именно такой товарный цикл. Ассортимент товаров в магазинах «Евросети» формировался по принципу: на полках должно быть все или почти все, что представлено на рынке. Разумеется, это приводило к затовариванию складов и нехватке оборотных средств. Более того, при простом изменении графика движения товаров в магазины не днем, в пробках, а ночью, затраты отличаются на порядок. Доходило до того, что в две разные торговые точки, которые располагались на разных сторонах одной и той же улицы, отправлялись разные машины. И это вместо того, чтобы загрузить одну машину и перевезти весь товар за один раз.

Другой пример – представительские автомашины с водителями. Персональный автомобиль есть у каждого топ-менеджера, у каждого руководителя отдельного департамента и т. д. Только содержание парка машин обходилось компании примерно в 18 млн рублей в квартал. Сумасшедшие деньги! Сейчас практически весь топ-менеджмент отказался от использования личных водителей и представительских автомобилей. Президент компании сам ездит за рулем, вице-президент по коммерции тоже. Это позволило снизить затраты на содержание автопарка до 2,5 млн рублей в квартал.

Стратегия была другой. Предыдущие акционеры понимали, что бизнес оценят в немалую сумму, при условии, что будет много торговых точек. И все усилия были брошены на увеличение количества магазинов. Расти любой ценой – под таким девизом работали практически все ритейлеры. Сейчас акценты изменились. Компания должна быть большая, несомненно, но она также обязана быть эффективной, устойчивой и развивать только прибыльные направления.

В чем суть реформы управленческой отчетности?

– В «Евросети», впрочем, как и в любой компании, есть топ-менеджеры, которые следят за теми или иными показателями. Кого-то интересует маржа, кого-то оборачиваемость, выручка, расходы и т. д. И для того чтобы удовлетворить «любопытство» руководителей, еще до смены акционеров была создана система внутренних отчетов. Каждый месяц для каждого конкретного руководителя составлялся интересующий его отчет. Но не было единого, унифицированного, который мог бы решить задачи каждого и показать объективную картину в целом.

При этом «Евросеть» составляла и составляет финансовую отчетность по МСФО. Мы решили, что внутренние управленческие отчеты должны соответствовать требованиям международных стандартов, чтобы между данными в управленческом и финансовом учетах не было расхождений. Например, разница в EBITDА по данным управленческого учета и отчетности по МСФО могла достигать 4 процентов. Отныне все внутренние отчеты ежемесячно формируются по международным стандартам.

–Что поменялось в структуре группы «Евросеть»?

– Сейчас мы заканчиваем объединение дочерних компаний в единое юридическое лицо. Главная цель всего этого мероприятия – ускорение движения денежных средств, снижение затрат и упрощение работы. Сейчас самостоятельных «дочек» не осталось вообще, все они превратились в субфилиалы. Как было раньше? Открывается подразделение компании «Евросеть» где-нибудь на Урале. Там регистрируется юридическое лицо, создается свой бэк-офис, отделы, занимающиеся продажами, расчетом и уплатой налогов, и т. д. Сейчас от этого решили отказаться.

Если речь идет о единой компании, то нет необходимости перекидывать деньги между разными компаниями. В результате ускорилось движение денежных средств, исчезли все внутренние займы. Были созданы единые для всех казначейские счета, откуда распределяются средства по подразделениям. Закупки, маркетинг и ряд других вспомогательных функций централизовали. Это позволило колоссально сократить затраты.

– Как будет развиваться компания в 2010 году?

– Я думаю, компания в 2010 году всех удивит. Ни для кого не секрет, что рынок продаж мобильных телефонов просел в среднем на 30 процентов, примерно на столько же (в лучшем случае) у сотового ритейла снизилась выручка. Соответственно, в 2010 году мы будем работать над тем, чтобы компенсировать снижение доходов. Главное преимущество в том, что через торговые точки «Евросети» в месяц проходят 40 млн человек, из них 30 процентов что-то покупают. Таким трафиком глупо не воспользоваться. Поэтому «Евросеть» будет развивать финансовые продукты. К примеру, есть банки, которые хотят продавать свои услуги населению по всей стране, и мы можем помочь им в этом, разумеется, за вознаграждение. Плюс к этому «Евросеть» будет продавать контракты пенсионных фондов, авиационные билеты, предлагать услуги по приему коммунальных платежей. И если учесть, что сегодня по количеству торговых точек «Евросеть» стоит на третьем месте после Сбербанка и «Почты России», думаю, нам подобные задачи по силам. Все это позволит сделать бизнес «Евросети» более диверсифицированным, более устойчивым, а главное – обеспечит рост выручки и чистой прибыли.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль