«Мы ужесточили требования к окупаемости новых аптек и провели оптимизацию бизнеса»

2624
«Ригла» начала оптимизировать структуру своих аптек еще до кризиса. Благодаря этому уже к осени 2008 года в компании не было нерентабельных точек продаж. Тем не менее, по словам финансового директора сети Сергея Ступака, работа по сокращению затрат и повышению эффективности бизнеса на этом не была закончена

В целом фармацевтическая отрасль оказалась устойчива к кризису. Но это в меньшей степени относится к аптечным сетям, которые, как и многие компании, специализирующиеся на розничной торговле, в полной мере испытали на себе нехватку оборотных средств. Многие аптеки оказались на грани закрытия. Те же, у кого ситуация была не столь критичная, были вынуждены кардинально пересмотреть ассортимент, сохранив в перечне товарных позиций лишь наиболее востребованные лекарства.

ООО «Ригла»

Год основания: 2001.

Сфера деятельности: аптечная сеть «Ригла» по итогам первого полугодия 2009 года насчитывает 580 аптек в 26 регионах. Средний чек составляет 260 рублей. По данным ЦМИ «Фармэксперт», «Ригла» занимает 2-е место среди аптечных сетей по объему продаж.

Основной акционер:
ОАО «Протек».

Ключевые финансовые события: в 2006 году получение первого заключения международного аудитора по отчетности, составленной по стандартам МСФО. В этом же году введение системы реорганизации учетных процессов в приобретаемых компаниях, которая позволяет консолидировать результаты работы интегрируемой компании, в состав отчетности аптечной сети по МСФО, начиная с первого месяца работы.

2007 год – создание автоматизированной системы бюджетирования по принципу «снизу вверх»: юридические лица, входящие в компанию, сами составляют бюджет, финансовые менеджеры головной компании осуществляют процедуры контроля и консолидации. На протяжении 2005–2009 годов  постепенно сокращаются сроки подготовки консолидированной отчетности: на данный момент отчетность по более чем 40 юридическим лицам готовится к 14-му календарному дню (в 2005 году отчетность готовилась к 25-му дню).

В этой ситуации у компании «Ригла» оказалось весомое преимущество по сравнению с конкурентами. В группе «Протек» реализована процедура внутрифирменного кредитования. Другими словами, у аптечной сети нет необходимости работать напрямую с банками. Более того, Центр внедрения «Протек» – одна из ключевых компаний группы, специализирующаяся на оптовых поставках медикаментов в розничные сети, – обеспечил «Риглу» необходимым товаром на выгодных условиях.

–  Как повлияли передряги в экономике на финансовое положение в компании?

–  Если говорить в целом, кризис достаточно сильно отразился на рынке аптечной розницы. Изменилась структура продаж. Несмотря на то что спрос на фармпрепараты считается практически неэластичным, покупательские предпочтения сместились в сторону более дешевых препаратов, сократилось количество продаж в упаковках. Из-за роста курса бивалютной корзины существенно изменились закупочные цены на препараты, из которых около 76 процентов в стоимостном выражении – импорт.

«Ригла» в этом году сконцентрировалась на сокращении операционных затрат. В первую очередь это касается арендной платы, которая является одной из ключевых статей затрат для аптечной сети. Сейчас, когда розничные точки продаж в стране стали закрываться, намного легче договориться с арендодателями и найти приемлемый компромисс по арендным ставкам. До кризиса все компании стремительно росли, поэтому наблюдался острый дефицит торговых площадей. Предприятия соглашались с высокой арендной платой в надежде на то, что экономика будет развиваться, а увеличение выручки компенсирует любые затраты. Теперь арендодатели стали дорожить клиентами, которые способны платить без задержек. В среднем издержки по аренде снизились на 15 процентов, а по некоторым объектам даже вдвое. Благодаря этому нам удалось достичь 70-процентного роста операционной прибыли.

Кроме того, мы сократили администра­тивно-хозяйственные расходы. Например, в конце прошлого года центральный офис переехал в новое здание с более низкой арендной ставкой. Что касается штата, массовых увольнений в компании не было. У нас практически нет возможности оптимизировать численность сотрудников аптек. График их работы был рассчитан предельно четко еще до кризиса. Мы точно определили количество работающих в смене. Для этого в каждой аптеке отслеживались трафиковые часы, когда наплыв покупателей максимален. В эти периоды на рабочих местах больше персонала. И наоборот, часть сотрудников высвобождается в то время, когда посетителей мало.

–  Как строится ваше взаимодействие в группе с дистрибьютором ЦВ «Протек»?

–  В течение последнего года мы стали активнее работать с ним. Если в прошлом году дистрибьютор поставлял нам 65 процентов от всего объема закупок, то в этом году показатель был доведен до 80 процентов, а в Московском регионе – до 90 процентов. Теперь наша задача – максимально увеличить закупки у ЦВ «Протек» в регионах.

Кроме того, мы развиваем совместные маркетинговые проекты, в частности, заключаем трехсторонние договоры поставок: «Ригла» – ЦВ «Протек» – производитель. Выводим на рынок новые препараты.

Сергей Ступак,
финансовый директор сети аптек «Ригла»

Образование: Ярославское высшее военно-финансовое училище, красный диплом.

Карьера: c 1995 по 2001 год служил в рядах Вооруженных Сил РФ в должности заместителя командира части по финансово-экономической работе. В 2001 году начал работу в ЗАО ЦВ «Протек» на должности внутреннего аудитора. В дальнейшем занимал ряд руководящих постов в ЗАО ЦВ «Протек» и ООО «Ригла». В 2007 году назначен на должность финансового директора ООО «Ригла».

Все это дает нам возможность пользоваться особыми сервисными услугами ЦВ «Протек», к которым пока не привык розничный аптечный рынок. Например, дистрибьютор поставляет нам заказанный товар и ночью, и в выходные. Получается, мы помогаем ЦВ «Протек» равномерно распределить нагрузку на складские мощности, а сами своевременно пополняем товарные запасы. Для «Риглы» очень важно, что ЦВ «Протек» гарантирует нам выделенный товарный запас и преимущественное обеспечение товаром.

–  Как обстоят дела с долговой нагрузкой?

–  Аптечная сеть «Ригла» не является самостоятельным игроком на рынке внешних заимствований. Последний раз мы работали напрямую с банками в 2007 году. Необходимые для развития средства мы получаем от компании группы по договорам займа. Сейчас соотношение внутреннего долга к EBITDA составляет около 5. Для ритейла это норма.

–  Пришлось ли «Ригле» закрывать аптеки для оптимизации затрат?

–  Работу по закрытию убыточных аптек мы начали еще в конце 2007 года. Если говорить о масштабах, то было закрыто порядка 10 процентов всех аптек. При этом мы открыли почти столько же новых точек. И когда начался кризис, у нас практически не было убыточных аптек. Вообще при развитии сетевого розничного бизнеса закрытие одних точек и открытие других – естественный процесс. Например, в США допустимым считается закрытие до 10 процентов розничных магазинов в год. Такой показатель оправдан, если сеть стремится к повышению эффективности бизнеса. Сегодня у нас изменился стратегический вектор. Перед нами стоит задача расширения сети: в Московском регионе и в крупных региональных компаниях – за счет органического развития, в других регионах – за счет сделок слияния и поглощения.

–  Чем руководствуетесь, принимая решение о закрытии торговой точки?

–  Смотрим, достигнуты ли аптекой показатели, которые были запланированы в технико-экономическом обосновании, или нет. В открытие одной аптеки инвестируется порядка 100 тысяч долларов. Это серьезная сумма, которую при закрытии аптеки невозможно вернуть полностью. Поэтому к закрытию точек в компании относятся очень серьезно. Такие решения принимаются комитетом по убыточным аптекам, состоящим из генерального, финансового и коммерческого директоров, а также директоров по маркетингу и по развитию. Решение о закрытии аптеки может быть принято только после того, как будут проанализированы все причины неудовлетворительных результатов работы. У нас есть эффективная система планирования и управления отчетностью, которая формируется ежемесячно по каждой из аптек. Из нее мы видим все ключевые показатели наших точек продаж – выручку, среднюю наценку, количество чеков и многое другое.

Также отслеживаем их динамику. Раньше главной причиной убыточности некоторых аптек была слишком высокая арендная плата. Но неудовлетворительные показатели работы могут быть вызваны другими факторами, которые лишь временно влияют на показатели аптеки. Например, сейчас у нас пострадала аптека, расположенная рядом с метро «Сокол». Там начали ремонт коммуникаций, временно перекрыли выход из метро. Трафик в аптеке упал, ухудшились показатели. Но мы даем себе отчет в том, что это явление временное, закрывать аптеку не имеет смысла. А вот если тенденция к снижению прибыли долгосрочная и ничто не может ее переломить, тогда приходится закрывать точку.

Личные темы

Покупаете лекарства в аптеках у конкурентов?
Крайне редко. В основном, если какое-то лекарство нужно срочно, а нашей аптеки поблизости нет. В большинстве случаев, конечно, заезжаю в одну из наших аптек, например, когда возвращаюсь с работы. Практически никогда не упускаю случая зайти посмотреть, как организована работа в аптеке конкурентов. Интересует все: как организована выкладка товаров, как оформлена аптека, сколько персонала в торговом зале и т. д. Для финансиста крайне важно интересоваться не только деньгами, доходами и расходами своей компании, но и тем, как устроен бизнес, что происходит на рынке.

Сколько времени в среднем проводите на работе?
Около 12 часов в сутки. И кризис здесь ни при чем. Просто много текущей и срочной работы. Так было всегда, с тех пор как я занял должность финансового директора в «Ригле». Сначала мы быстро росли и приходилось следить за многими проектами и процессами. Теперь компания усиленно работает над оптимизацией бизнес-процессов. Закончится кризис – появятся новые задачи. Боюсь, что финансовому директору крупной компании не стоит тешить себя иллюзиями о нормированном восьмичасовом рабочем дне.

Ваше хобби?
Люблю рыбалку. Правда, сейчас редко удается вырваться. Раньше достаточно часто ездил к родителям в Донецк и там все свободное время посвящал этому занятию. Здорово помогает отвлечься. Хотя, серьезных трофеев не было. А самой большой рыбой, которую когда-либо выловил, была щука весом около двух килограммов.

Если бы решили кардинально сменить профессию, чем занялись?
Попробовал бы себя в качестве руководителя компании либо занялся, как это модно говорить, своим делом.

–  Каковы требования к финансовой эффективности новых аптек?

–  У нас существуют внутренние методики по расчету эффективности инвестиций в новую аптеку. В технико-экономическом обосновании, или, иначе говоря, бизнес-плане аптеки прогнозируется будущий трафик, размер среднего чека, ассортимент и другие показатели. На основании этого составляется прогноз по выручке конкретной точки. С планированием обязательных расходов все достаточно просто – известна стоимость аренды, зарплата и т. д. В основном мы опираемся на такие показатели, как период окупаемости и рентабельность инвестированного капитала. В докризисное время период окупаемости новой аптеки должен был не превышать трех лет, а рентабельность инвестированного капитала – не менее 25 процентов. Сейчас, повышая эффективность бизнеса, мы эти показатели пересмотрели и ужесточили. Аптека должна окупиться в течение полутора лет и продемонстрировать рентабельность инвестиций на уровне 50 процентов. Это страхует нас от рисков, которые связаны с любым новым проектом.

–  Как строится ценовая политика компании?

–  Цены жестко лимитированы по 40 процентам ассортимента, который составляют жизненно необходимые и важные лекарственные средства, так называемые ЖНВЛС. Наценки на такие лекарства регулируются государством и региональными властями. В Москве предельный уровень наценки на такие препараты – 15–20 процентов. Планка наценки может быть выше или ниже в зависимости от региона. Скажем, в Туле для медикаментов стоимостью до 30 рублей ограничение по наценке составляет 30–35 процентов, от 40 до 90 рублей – до 25 процентов, свыше 120 рублей – наценка не выше 10 процентов. Учитывая, что на эти препараты в аптеках в среднем приходится 40–50 процентов ассортиментного перечня, в Туле все аптеки работают с предельно маленькой маржой.

–  Минпромторг предлагает продавать безрецептурные препараты в любых торговых сетях. Как это скажется на аптеках?

–  Опыт продаж безрецептурных препаратов в магазинах, где продаются товары народного потребления, есть в других странах. Но это не означает, что для России сегодня это приемлемо.

Безрецептурные препараты – единственная возможность для многих аптек оставаться рентабельными. Если мы дадим возможность продавать безрецептурные препараты в магазинах, то мы можем стать свидетелями массового закрытия аптек. Именно на безрецептурной продукции аптечные организации имеют возможность зарабатывать.

–  Какие проекты планируете развивать в будущем?

–  Лекарственное страхование – один из важных трендов рынка, за которым будущее и финансовое благополучие аптечных сетей. У нас уже есть такие проекты. Партнерами по нему выступают страховые компании «Ингосстрах» и «Солидарность для жизни». 1 октября 2009 года был подписан договор с ООО «Росгосстрах – Столица». Получив рецепт – то есть подтверждение страхового случая, – покупатель может сэкономить на лечении до 80 процентов от стоимости лекарств, а в ряде случаев даже получить препарат бесплатно. Работает это так. Покупатель приобретает в аптеке полис «Фармдиск» (продукт предложен СК «Солидарность для жизни»), который в дальнейшем позволяет получать скидки на весь имеющийся в аптеке ассортимент лекарственных средств. Со страховой компанией «Ингосстрах» программа рассчитана на корпоративного клиента страховой компании. Аптеки «Ригла» производят отпуск необходимых лекарственных средств в соответствии со списком застрахованных лиц и программой,  соответствующей условиям договора. После отпуска лекарственных средств сформированный отчет направляется в страховую компанию, и она компенсирует нам затраты.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль