Как «АБС Холдингс» на своих ошибках учился сокращать затраты на ремонт

2409
Харисова Ирина
вице-президент и финансовый директор "АБС Холдингс"
Ремонт оборудования и зданий – существенная статья расходов любого промышленного предприятия. Со второй попытки компании «АБС Холдингс» удалось сократить издержки на ремонт более чем на 40 процентов.

К 2007 году на двух из семи предприятий российской части группы «АБС Холдингс» износ основных фондов составил около 60 процентов. Значительно выросли расходы на ремонт оборудования и зданий. Впрочем, похожая ситуация сложилась на большинстве российских предприятий, которые унаследовали производственные активы, созданные еще в советские времена.

Справка о компании

Группа «АБС Холдингс» занимается разработкой и производством электротехнического оборудования, оказывает услуги по проектированию и реализации систем энергообеспечения для электроэнергетики, судостроения, нефтяной, газовой, металлургической, горнодобывающей и других отраслей промышленности. Объединяет более 15 предприятий в России, Восточной Европе, Китае и Швейцарии. Основные российские производственные активы «АБС Холдингс» расположены в Республике Чувашия – «АБС ЗЭиМ Автоматизация», Всероссийский научно-исследовательский институт релестроения (ВНИИР) и «АБС Электротехника». По итогам 2008 года консолидированная выручка по группе компаний превысила 14 млрд рублей. Численность сотрудников – около 4 тысяч человек.

Перед руководством компании и финансовым директором была поставлена задача оптимизировать затраты на ремонтные работы, обеспечить их прозрачность и создать систему финансового контроля издержек. Для этого пришлось не просто создавать новые формы отчетов, а кардинально перестроить организацию ремонтно-технического обслуживания оборудования и сооружений.

Новые правила в ремонте оборудования

Организацию ремонтов кардинально перестроили на всех предприятиях холдинга. Единая для всех схема была отработана в ОАО «АБС ЗЭиМ Автоматизация», входящем в состав «АБС Холдингс» (компания специализируется на производстве электрических исполнительных механизмов и приводов, далее ЗЭиМ).

До середины 2007 года на этом предприятии за ремонт отвечал департамент вспомогательного производства и основных фондов. В нем было пять отделов (см. схему на стр. 40). В июле было решено передать на аутсорсинг большую часть функций этого департамента. Предполагалось, что такая мера позволит сократить численность административного персонала, избавиться от управления непрофильными подразделениями, снизить затраты на ремонт, сократить риски, возникающие при несоблюдении техники безопасности, и повысить эффективность работы вспомогательных служб, увеличив ответственность их руководителей.

Начальникам ОГЭ, ОГМ и ИЭП предложили создать собственные аутсорсинговые компании и перевести в них персонал возглавляемых ими подразделений. При этом менеджмент ЗЭиМ пошел на определенные уступки бывшим сотрудникам, заключив с ними годовой контракт с фиксированной стоимостью (без возможности его пересмотра в течение года), а также взяв на себя функцию снабжения материалами, необходимыми для выполнения ремонтов. Через год предприятие могло выбрать другого подрядчика, если качество и стоимость услуг создаваемых подрядных организаций будет не соответствовать рыночным предложениям. Так были созданы три подрядные компании – по ремонту и обслуживанию оборудования, энергосистем и изготовлению инструментов и технической оснастки. Надзор за состоянием оборудования, заказ ремонтных работ, контроль ремонтных смет передали в единую сервисную компанию «АБС Русь», которая была создана в 2007 году с целью централизации административно-вспомогательных служб предприятий группы (юридической, маркетинга, IT-службы и пр.).

Опыт аутсорсинга ремонтов и допущенные ошибки

Через год была проведена проверка эффективности выстроенной структуры. Результаты оказались неутешительными. По сравнению с предыдущим годом в 2008 году затраты на ремонт оборудования выросли на 17,5 процента. Выделенные ремонтные компании стали монополистами. Имея договор с фиксированными расценками, они не были заинтересованы в повышении качества услуг и снижении их стоимости.

Одной из причин, приведшей к росту затрат на ремонт, стала существующая система планово-предупредительных ремонтов (ППР). Ремонт планировали исходя из календарных периодов (например, раз в месяц), без учета реального технического состояния оборудования. К тому же подрядные организации искусственно завышали количество отработанных часов, проводя излишнее количество смотровых ремонтов одних и тех же станков и как следствие увеличивая стоимость работ.

Снизилось качество ремонтов. Мастера цехов жаловались на участившиеся поломки. Были проблемы и с оперативностью ремонта. Как выяснилось, подрядные организации сотрудничали и с другими компаниями-заказчиками, не имеющими отношения к «АБС Холдингс». Причем сторонние заказы считались более приоритетными, их выполняли в первую очередь.

И наконец, не получалось толком конт­ролировать ни объемы запрашиваемых ремонтными организациями материалов, ни их дальнейшее использование. Разумеется, аутсорсеры заказывали материалов больше, чем было нужно, а остатки использовали для оказания услуг третьим лицам. Были явные пробелы и в контроле. Например, акт выполненных работ подписывался и визировался несколькими должностными лицами: сметчиком, директором по производству, главным механиком и генеральным директором. Из этих должностных лиц лишь главный механик присутствовал в момент приемки работ. Но главный механик выступал и в роли заказчика работ, а следовательно, не должен был их принимать в отсутствие стороннего контроля. Другими словами, возникал риск сговора с исполнителями и возможности для зло­употреблений.

В результате пришлось корректировать все процедуры ремонта, пересматривать регламенты и подходы к планированию, ужесточать правила приемки выполненных работ. Предприятию предстоит перейти от системы планово-предупредительных ремонтов к ремонтам «по состоянию». Ремонтникам предложили рассчитывать стоимость своих работ по принципу «издержки плюс». Причем норму прибыли на определенный промежуток времени в обязательном порядке согласовывать с «АБС Холдингс». Аутсорсеры вынуждены были согласиться, поскольку в условиях кризиса компания «АБС Холдингс» стала для них ключевым заказчиком. В 2008 году договорились, что они работают с прибылью в 30–45 процентов, в 2009 – 15–25 процентов. «АБС Холдингс» также добилась права контролировать исполнение этого условия – при необходимости запрашивать отчетность и сравнивать их затраты со стоимостью их же услуг.

Благодаря пересмотру системы планирования и новым правилам ценообразования на услуги ремонтных организаций удалось реализовать главную цель перевода ремонтного обслуживания на аутсорсинг – сократить затраты. По данным за первые восемь месяцев 2009 года они снизились на 42 процента по сравнению с тем же периодом 2007 года.

Как «АБС Холдингс» на своих ошибках учился сокращать затраты на ремонтИрина Харисова,
вице-президент и финансовый директор компании «АБС Холдингс», о том, как управлять затратами на ремонт


Отдать ремонты на аутсорсинг
Для повышения эффективности работы предприятия функции по проведению ремонтов можно передать на аутсорсинг. Это позволит снизить издержки на их содержание.

Жестко контролировать стоимость ремонтных работ
При определении порядка работы с аутсорсерами необходимо оставить за собой возможность контроля над стоимостью выполняемых ремонтных работ и их объемом. Если в условиях кризиса аутсорсеру гарантировать определенный объем работ, то с ним можно договориться о более низкой цене на услуги.

Обеспечить проверку смет на ремонтно-строительные работы
Если в бюджете вашего предприятия статья затрат на ремонт ощутима, нужен собственный сметный отдел. Поскольку при проведении ремонтных работ велик риск мошенничества, наличие контролеров-финансистов не только окупает себя, но и позволяет экономить.

Диктовать цены подрядчикам
Избежать громоздких контрольных процедур и чрезмерного количества сметчиков поможет система предварительного контроля, подразумевающая установку собственных расценок на строительные материалы и ремонтные работы, а также выбор подрядчиков по итогам открытых тендеров. При такой системе работа финансового контролера заключается в проверке сметных расчетов и контроле исполнения существующих процедур (compliance-контроль).

Ремонт зданий и сооружений

Изменения в организации ремонтов зданий были менее радикальными. В группе не было собственных ремонтных бригад, ремонтников обычно приглашали со стороны. Нужно было создать простую, но эффективную систему конт­роля над затратами и защиты от злоупотреблений.

Первым делом создали в сервисной компании «АБС Русь» отдел сметного цено­образования (ОСЦ). Ему поручили контроль объемов и стоимости ремонтных работ по всем предприятиям холдинга как при утверждении сметы от сторонних подрядчиков, так и при приемке работ. Собирает бюджет ремонтов зданий по заявкам предприятий отдел ремонтно-строительных работ и развития «АБС Русь», он же контролирует сроки и качество выполнения работ.

Первый год контроль смет был тотальным. В частности, сметчик обязан был проверить в каждом коммерческом предложении расценки на строительные работы – соответствуют ли они среднерыночным. А после выполнения работ убедиться в том, что заявленный объем соответствует фактическому. Сотрудники этого подразделения лично замеряли площади отремонтированных помещений, присутствовали при приемке работ, проверяли количество и качество закупленных материалов. Благодаря такой схеме в первый же год удалось сэкономить 125 млн рублей. Этому поспособствовали оплата работ по среднерыночным ценам, проверка действительного объема работ и требуемого количества материалов, а также фактический замер объема работ, присутствие на при­емке.

Позже систему контроля удалось упростить за счет внедрения системы открытых тендеров для подрядчиков и перехода на единые внутрифирменные расценки на основные виды строительных работ.

Ежеквартально начальник отдела сметного ценообразования формирует «Прейскурант АБС Холдингс» – цены, по которым все предприятия группы будут сотрудничать с подрядчиками. Естественно, что ремонт в Москве обойдется дороже, чем в Чебоксарах. Поэтому к расценкам применяются поправочные региональные коэффициенты, в основе которых – индексы изменения сметной стоимости строительно-монтажных работ, рекомендуемые Министерством регионального развития РФ, а также данные о среднерыночных ценах в регионе. К тендерам на оказание ремонтно-строительных работ допускаются только те подрядные организации, которые согласны оказывать услуги по прейскуранту «АБС Холдингс». То есть в ходе конкурса обсуждаются только сроки выполнения работ и размер предоплаты. Поставщик, предложивший наиболее выгодные условия, получает «Сертификат поставщика “АБС Холдингс”» и становится корпоративным поставщиком ремонтных услуг на шесть месяцев.

Процедура выбора поставщика, согласования и утверждения смет закреплена «Рег­ламентом организации, сопровождения и приемки ремонтно-строительных работ». Кстати, в соответствии с этим регламентом если планируемая сумма строительных работ не превышает 200 тыс. рублей, то договор с подрядчиком можно заключить, минуя тендер, но при условии стопроцентной пост­оплаты.

Конечно, на этапе отработки этой системы не обошлось без проблем – поставщики срывали сроки, качество работ не всегда было на высоте. Во-первых, подрядчики, заинтересованные в победе на тендере, нередко переоценивали свои возможности, соглашаясь на те условия, которые не могли выполнить. Например, гарантировали проведение работ за неделю, хотя реально им требовалось в два раза больше времени. Во-вторых, специалисты финансовой службы, уполномоченные на проведение тендера, в ряде случаев принимали во внимание только заявленные претендентами сроки выполнения работ и размер предоплаты. Они не учитывали технические возможности и имеющийся у подрядчиков опыт. Но в результате по итогам 2008 года, даже с учетом единых расценок на ремонтно-строительные работы, удалось сэкономить порядка 10 процентов от общей суммы смет.

Схема Структура департамента вспомогательного производства и основных фондов «АБС Холдингс»

Как «АБС Холдингс» на своих ошибках учился сокращать затраты на ремонт

Методические рекомендации по управлению финансами компании

Вложенные файлы

Доступно только подписчикам
  • Регламент организации, сопровождения и приемки ремонтно-строительных работ.doc


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль