Постановка бюджетирования в агропромышленном холдинге

5455
Самолюк Альбина
заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «Новосибирский мелькомбинат № 1»
В основе систем бюджетирования различных предприятий, как правило, лежат похожие методики, описанные в классических учебниках на эту тему. Но практический опыт реализации бюджетного процесса и постановки бюджетирования в каждой компании уникален. Финансисты ОАО «Новосибирский мелькомбинат № 1», выстроив систему бюджетов на своем предприятии, сумели распространить ее на все компании, связанные с комбинатом производственной цепочкой, и образовать агрохолдинг с прозрачными и контролируемыми денежными потоками и финансовыми результатами.

Особенности финансово-экономического положения

В 2001 году, на момент начала организационных перемен, Новосибирский мелькомбинат № 1 представлял собой самостоятельное предприятие, основными партнерами которого были торгово-закупочные организации, хлебозаводы, мини-пекарни, а также независимые крестьянские хозяйства — поставщики зерна, хлебоприемные предприятия и элеваторы (осуществлявшие хранение, обработку и отгрузку зерна). Все вместе они составляли непрерывную производственную цепочку, работа которой, однако, не была согласована.

Справка

Новосибирский мелькомбинат № 1 (НМК) — одно из самых крупных зерноперерабатывающих предприятий за Уралом (паспортная мощность — 780 тонн зерна в сутки). Государству принадлежат 36% акций комбината, остальные 64% — частным акционерам. Конечной продукцией предприятия является мука, а также манная крупа и отруби. Кроме того, комбинат оказывает услуги по давальческой переработке, сушке и хранению зерна.

В 2002 году на базе НМК был образован крупный агроперерабатывающий холдинг, который состоит из производителей сельскохозяйственной продукции, хлебоприемных предприятий, перерабатывающего предприятия и сети сбыта.

В марте 2003 года по решению конкурсной комиссии научно-технического Совета отраслей продовольственного комплекса при Московском государственном университете пищевых производств НМК получил звание «Лучшее предприятие отрасли по организации финансово-экономической работы».

Отличительной чертой НМК как предприятия мукомольной промышленности является его значительная зависимость от поставщиков зерна. Для рентабельной работы комбинату необходима 70-процентная загрузка перерабатывающих мощностей. Кроме того, чтобы соответствовать принятым в отрасли стандартам, НМК может использовать для переработки зерно только с определенной долей клейковины. Для этого нужно покупать зерно определенного качества или смешивать в установленной пропорции зерно различных типов, которое продается по разным ценам.

График и состав поставок зерна в свою очередь зависят не только от урожайности постоянных поставщиков комбината и хороших взаимоотношений с ними, но и от уровня финансового планирования сельхозпроизводителей, а также от их финансовой устойчивости. Если весной у хозяйств не будет средств на покупку семян и топлива, осенью объем поставок продукции будет минимальным и НМК придется искать поставщиков среди хозяйств, которые уже сотрудничают с другими комбинатами и, следовательно, будут продавать сырье по завышенным ценам.

Для того чтобы стабильно обеспечивать мощности сырьем, мелькомбинат на протяжении многих лет проводил программу весеннего кредитования «дружественных» хозяйств под поставки будущего урожая. Однако комбинат не контролировал целевое использование средств хозяйствами и, следовательно, не мог рассчитывать на гарантированный осенний приток зерна. На самом предприятии также не было жесткой системы бюджетного планирования и обеспечения сырьем. В связи с этим отклонение фактических финансовых результатов от запланированных нередко превышало 20—30%.

Что касается рыночной среды, то в последние годы конкуренция на рынке мучной и крупяной продукции в Новосибирской области увеличилась. Появилось много мини-мельниц, которые изготавливали муку более низких сортов и продавали ее дешевле. Это привело к снижению спроса на продукцию НМК со стороны населения и хлебопекарен: муку высшего сорта брали не как основное сырье, а лишь для добавления в муку, изготовленную на мини-мельницах, в качестве улучшителя. Из-за растущей конкуренции снизилась и прибыльность бизнеса. Если раньше доля стоимости сырья в себестоимости муки высшего сорта была около 45%, то сейчас это отношение выросло до 55—60%. Поэтому сокращение издержек на зерно стало особенно актуальным.

Повысить устойчивость всех участников производственной цепочки можно было с помощью организации контролируемой системы финансирования хозяйств — производителей зерна и хлебоприемных предприятий в обмен на гарантированный объем поставок сырья и услуг. Поэтому после смены акционеров мелькомбината в 2001 году и прихода к управлению нового генерального директора с командой финансистов было решено заключить соглашение со всеми стоящими в производственной цепочке предприятиями о едином финансовом и экономическом управлении. В новой схеме взаимодействия центральной стала единая система бюджетов, в основу которой была положена система бюджетного планирования самого ОАО «Новосибирский мелькомбинат № 1».

Система бюджетирования НМК

Организационная структура экономических служб

Налаживание финансовой дисциплины на комбинате началось с организации работы финансово-экономических служб и юридического отдела. Все экономические службы, а также IТ-отдел на комбинате подчиняются непосредственно заместителю генерального директора по экономике и финансам1. Юридический отдел подчиняется напрямую генеральному директору (см. рис. 1).

Для решения вопросов, связанных с бюджетированием, на НМК была создана специальная комиссия, в которую вошли генеральный директор, его заместитель по экономике и финансам, начальники планово-экономического и финансового отделов, главный бухгалтер, коммерческий директор, руководители производств и исполнительный секретарь. Основными функциями комиссии являются формирование сводного бюджета на определенный период, утверждение планов и бюджетов подразделений, а также создание и утверждение бюджетных регламентов и форм документов, необходимых для бюджетного процесса.

Центры ответственности в финансовой структуре комбината

Постановка бюджетирования началась с формирования финансовой структуры. Для этого были проанализированы все виды деятельности предприятия и определены основные статьи доходов и расходов. Исходя из функционального направления подразделений и их финансовых и материальных потоков, в финансовой структуре комбината выделены четыре уровня: центры финансовой ответственности (ЦФО), центры бюджетирования (ЦБ), центры финансового учета (ЦФУ) и места возникновения затрат (МВЗ) (см. рис. 2).

Поскольку все финансовые расчеты внутри комбината проходят через централизованную финансовую службу, НМК является единственным ЦФО первого уровня. На втором уровне в финансовой структуре расположены так называемые центры бюджетирования (ЦБ). К ним относятся службы основного производства, вспомогательного производства (отдел главного энергетика, отдел главного механика), функциональные службы (управление комбината, отдел реализации) и непроизводственные отделы (административно-хозяйственный отдел). Они составляют вспомогательные бюджеты (бюджет производства, бюджет продаж) по укрупненным статьям расходов и доходов.

Постановка бюджетирования в агропромышленном холдинге

Центр финансового учета (ЦФУ) — это объект финансовой структуры третьего уровня, он составляет вспомогательные бюджеты по своему участку работы. Например, на элеваторе производится подработка зерна, на мельнице — помол, в цехе готовой продукции — затаривание и отпуск муки, — все они относятся к ЦБ «Производственный отдел».

Постановка бюджетирования в агропромышленном холдинге

Четвертый, нижний уровень центров ответственности занимают МВЗ. В качестве МВЗ рассматриваются сервисные подразделения, обслуживающие основные процессы: хозяйственный отдел, служба охраны, администрация и т. п. Они составляют только заявки на расходы.

Виды бюджетов, порядок их формирования и утверждения

К основным бюджетам НМК относятся бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), балансовый отчет (прогнозный баланс) и инвестиционный бюджет (бюджет развития, в нем отражаются как плановая ремонтная программа, так и средства на расширение и модернизацию производства). Эти бюджеты составляются только для уровня всего предприятия на месяц и на год (см. рис. 3).

Все вспомогательные бюджеты формируются на основе бюджета продаж. Объем продаж определяется отделом маркетинга, который исследует рынок и выдает прогноз на плановый период (месяц, год) до 23-го числа каждого месяца. За составление бюджета продаж отвечает коммерческий директор. Помимо него бюджет продаж визируется заместителем генерального директора по финансам, а также начальником планово-экономического отдела, который проверяет соответствие бюджета плановой мощности предприятия и существующим запасам сырья.

Постановка бюджетирования в агропромышленном холдинге

На основании бюджета продаж планово-экономический отдел формирует планы производственных, вспомогательных, функциональных и непроизводственных подразделений. С учетом этих планов составляются вспомогательные бюджеты: план заготовок сырья, бюджет производственных запасов, бюджет ремонтов, бюджет производства и другие. Их своевременная подготовка и актуализация контролируются руководителями соответствующих служб (ЦБ и ЦФУ).

На основании этих документов планово-экономический и финансовый отделы составляют предварительные варианты БДДС и БДР, которые утверждаются комиссией по бюджетированию с учетом стратегических и тактических целей предприятия. Затем бюджеты корректируются по замечаниям комиссии и доводятся до ЦБ, ЦФУ и МВЗ, которые также вносят поправки в планы своих работ и составляют окончательные варианты вспомогательных бюджетов. Планово-экономический и финансовый отделы на основе скорректированных бюджетов до конца каждого месяца готовят окончательные варианты планов основных бюджетов (структуру БДР см. на рис. 4).

Постановка бюджетирования в агропромышленном холдинге

Контроль исполнения бюджетов

Контроль исполнения бюджетов осуществляется следующим образом. Все счета на оплату продукции и услуг согласуются с заместителем генерального директора по экономике и финансам, который проверяет соответствие платежа плану, а также с генеральным директором, который принимает окончательное решение о том, производить платеж или нет. Рынок зерна в регионе не стабилен (иногда дешевле купить зерно на 10 дней раньше, чем запланировано в бюджете), поэтому средства могут перераспределяться между статьями расходов.

До 5-го числа каждого месяца финансовый отдел готовит отчет об исполнении БДДС. Затем формируются отчет об исполнении инвестиционного бюджета, анализ исполнения бизнес-планов проектов и отчет об исполнении БДР, в котором анализируются отклонения фактических показателей от плановых и выносятся предложения по формированию очередного бюджета. Одновременно корректируется годовой бюджет с учетом фактических данных и строится прогноз дальнейшего его исполнения.

Основная информация для контроля исполнения бюджетов берется из данных бухгалтерского учета, который на мелькомбинате ведется в системе «Галактика» (производитель — корпорация «Галактика»). Для упрощения контроля бюджетов была внедрена система автоматизации бюджетирования «Управление бюджетами» того же производителя программного обеспечения. Чтобы сэкономить средства и время на настройке системы под нужды предприятия, все отчетные бюджетные таблицы были предварительно разработаны собственными силами в Excel и опробованы на практике. Поэтому после покупки нового модуля оставалось только экспортировать их в «Галактику». А для автоматического контроля исполнения бюджета в модулях «Бухгалтерия» и «Управление бюджетами» было установлено прямое соответствие между бухгалтерскими регистрами и регистрами управленческого учета. Сегодня бухгалтер, делая проводку, автоматически формирует базу для составления бюджетных отчетов, поэтому менеджеры могут в любой момент посмотреть, например, текущий бюджет движения денежных средств или бюджет доходов и расходов.

  • Личный опыт

    Владимир Карнаухов, генеральный директор ОАО «Новосибирский мелькомбинат № 1»

    Я регулярно пользуюсь всеми видами бюджетов и аналитикой на основе первичных документов. БДДС проверяю раз в декаду, а после 20-го числа каждого месяца мы анализируем БДР и смотрим, как будет формироваться себестоимость и на какой объем прибыли можно рассчитывать. Бюджет продаж также контролируется раз в декаду. На его основе принимаются текущие решения по ценообразованию. Это очень важно, так как цены на муку крайне нестабильны и напрямую зависят от цен на зерно: рост цен на зерно означает, что примерно через месяц вырастет и стоимость муки. Чтобы «попасть в рынок», мы должны отслеживать этот рост и контролировать себестоимость и отпускную цену муки.

Планирование и контроль бюджетов помогают принимать не только текущие, но и стратегические решения. Например, 4 декабря 2002 года Министерство обороны проводило тендер на поставку муки 1 сорта для Российской армии. Первая партия поставки должна была уйти в январе, а документы на тендер необходимо было подготовить в ноябре, и контрактную цену установить тогда же, то есть за два месяца до заключения сделки. По словам Владимира Карнаухова, именно благодаря тому, что у комбината уже были четкие планы продаж и точный расчет себестоимости, удалось правильно установить цену муки. В результате НМК не только выиграл тендер, но и обеспечил загрузку мощностей и стабильную прибыль на ближайшее время.

Бюджетирование в рамках холдинга

К весне 2002 года система бюджетирования на комбинате была налажена (отклонения фактических показателей от плановых по любой статье бюджета не превышали 2%) и финансисты начали работу по созданию регламентированных финансово-кредитных отношений между участниками всей производственной цепочки. Новосибирский мелькомбинат № 1 при этом рассматривается как центр, через который привлекаются кредитные ресурсы для остальных предприятий. Он имеет высокую залоговую стоимость, хорошую кредитную историю и поэтому может привлекать дешевые займы. Кроме того, у НМК есть право возвращать из бюджета часть уплаченных в счет кредита процентов2.

Сельхозпроизводители были заинтересованы в укреплении кредитных отношений с НМК, однако в состав холдинга вошли только некоторые из них. По словам Ирины Ручишкиной, заместителя генерального директора холдинга по экономике и финансам, в качестве партнеров в первую очередь рассматривались предприятия со средними показателями, поскольку успешные хозяйства предпочитают управлять своей деятельностью самостоятельно, а заведомо убыточные комбинат под опеку брать не собирался. Решение о включении хозяйства в общую систему принималось на основании комплексного анализа его деятельности, истории взаимоотношений с НМК, репутации и, конечно же, желания сотрудничать в рамках жесткого контроля и регулярной отчетности.

В результате был учрежден агрохолдинг АК «СибХлебПром», в состав которого вошли Новосибирский мелькомбинат № 1, Торговый дом «Первый мелькомбинат» (100-процентная «дочка» НМК), Кочковское хлебоприемное предприятие, Каргатский элеватор и Кочковский агрохолдинг, состоящий из 12 производителей сельхозпродукции. В совет директоров холдинга вошли как представители собственников предприятий холдинга, так и независимые специалисты.

В соответствии с соглашением, подписанным участниками, холдинг АК «СибХлебПром» является управляющей компанией и выполняет функции по принятию, экспертной оценке и контролю исполнения бюджетов предприятий холдинга, проводит регулярный анализ их финансово-хозяйственной деятельности, обеспечивает работу в едином информационном пространстве, разрабатывает методики и формы внутреннего учета, подготавливает и оценивает инвестиционные проекты. В его функции входят также консультационная, юридическая и техническая поддержка участников и организация образовательной работы с персоналом.

Сейчас АК «СибХлебПром» все свои функции выполняет самостоятельно, но на первом этапе разработка бюджетных регламентов и обеспечение регулярного представления бюджетов хозяйств производились силами сотрудников финансовой и планово-экономической служб НМК № 1.

Финансовая структура холдинга

Каждая из организационных единиц холдинга является отдельным предприятием и помимо участия в общепроизводственной цепочке сотрудничает с другими компаниями. Предприятия имеют собственные экономические отделы, расчетные счета в банках и самостоятельно распоряжаются своими финансовыми ресурсами в пределах, установленных бюджетами. Поэтому все вошедшие в холдинг предприятия и управляющие компании выделены в отдельные центры финансовой ответственности (ЦФО) (см. рис. 5).

Составление и прохождение бюджетных документов

За основу регламента составления, утверждения и контроля бюджетов холдинга приняты методические рекомендации по составлению планов, бюджетов, отчетности на предприятиях АК «СибХлебПром», регламент финансово-экономического планирования и отчетности предприятий АК «СибХлебПром», а также соглашение о порядке взаимодействия исполнительных органов АК «СибХлебПром» с предприятиями.

В целом бюджетный процесс идет по той же схеме, что и на НМК. Предприятия ежемесячно представляют в управляющую компанию план продаж. Управляющая компания на совете директоров холдинга утверждает этот план и доводит его до ЦФО. Те в свою очередь составляют вспомогательные бюджеты и формируют плановые БДДС, БДР, инвестиционные бюджеты. Эти документы снова анализируются управляющей компанией и утверждаются на совете директоров, а затем в скорректированной форме доводятся до предприятий холдинга. По требованию управляющей компании предприятия иногда готовят так называемые перспективные планы. В этих планах учитываются все статьи поступлений и направления расходования средств ЦФО на прогнозный период (3—6 месяцев), которые должны быть увязаны с БДДС.

За исполнение бюджетов предприятий холдинга отвечают директора соответствующих ЦФО. Расходы каждого ЦФО дополнительно контролируются заместителем генерального директора холдинга по экономике и финансам. При необходимости внепланового расходования средств решение о проведении платежа остается за директором холдинга. В случае когда речь идет о крупной или специфической сделке, вопрос выносится на совет директоров.

Финансовое состояние входящих в холдинг предприятий постоянно отслеживает управляющая компания. По итогам каждого месяца эти предприятия составляют отчет о состоянии дебиторской и кредиторской задолженностей, бухгалтерский баланс и отчет об анализе хозяйственной деятельности. Исключение сделано только для хозяйств — производителей сырья: так как постановка бюджетного управления в них еще развивается, ежемесячно они сдают лишь перспективные планы, которые прилагаются к полной отчетности Кочковского агрохолдинга. Консолидированный отчет по холдингу в целом рассматривается на совете директоров.

Постановка бюджетирования в агропромышленном холдинге

Переход к компьютерному планированию

Разумеется, постановка бюджетирования в масштабах холдинга была сопряжена со многими трудностями. Экономические службы предприятий (особенно крестьянских хозяйств) оставляли желать лучшего: часто бухгалтерию вел непосредственно директор хозяйства в свободное от основной работы время. На многих предприятиях не было компьютеров. Для того чтобы повысить уровень работы экономических служб участников холдинга, сотрудники управляющей компании и специалисты Мелькомбината устраивали выездные семинары по бюджетированию и работе с бухгалтерскими программами, покупали и устанавливали компьютеры. В результате сейчас на каждом элеваторе и хлебоприемном предприятии, а также в некоторых хозяйствах есть специалист (экономист или руководитель предприятия), который отвечает за планирование бюджетов, контроль их исполнения и передачу бюджетов в управляющую компанию в электронном виде в разработанном специально для данного предприятия формате.

  • Личный опыт

    Юрий Стародубцев, заместитель генерального директора по общим вопросам Управляющей компании «СибХлебПром»

    Работать приходилось много. Мы постоянно ездили в командировки по хозяйствам-производителям и хлебоприемным предприятиям, учили экономистов составлять бюджеты, анализировать фактические показатели. До этого они тратили деньги не считая. Многие даже не подозревали, что нужно делать страховой запас на будущее, рассчитываться с акционерами, платить налоги.

    Больше всего проблем было с Каргатским элеватором. Два года назад у него арестовали часть имущества, на предприятии не было ни литра топлива, зато 16,5 млн руб. долга. Нам удалось составить план по выводу предприятия из кризиса. Сейчас это предприятие провело реструктуризацию задолженности перед бюджетом, регулярно платит по долгам партнерам-кредиторам и выплачивает зарплату.

    Чтобы непрерывно повышать профессиональный уровень, в среднем раз в квартал проводятся семинары для руководителей, экономистов, инженеров, бухгалтеров с участием главных специалистов административных органов Управляющей компании и приглашенных преподавателей.

    На предприятиях холдинга улучшилась организация планирования и контроля за исполнением бюджетов. Это позволило увеличить временной интервал представления отчетов и документов: если раньше я отслеживал состояние бюджетов предприятий холдинга раз в декаду, то сейчас это происходит раз в месяц.

Первые успехи

Общая сумма средств, предоставленных хозяйствам на конец мая 2003 года, составила 129 млн руб. (в прошлом году эта сумма равнялась 41 млн руб.). Финансирование проводится как за счет прямых денежных вложений под залог имущества предприятий и хозяйств с договором возврата денег зерном, так и за счет выдачи векселей НМК на покупку материальных ресурсов. Финансовые ресурсы привлекаются не только из средств мелькомбината, но и в виде банковских займов.

В 2002 году в результате согласованной работы предприятий и производителей сельхозпродукции мощности комбината были постоянно загружены, в то время как крупные предприятия-конкуренты простаивали. Первые итоги 2003 года можно будет подвести к осени.

  • Личное мнение

    Ирина Ручишкина

    Мы постоянно выявляем слабые места своей стратегии и пытаемся их устранить. Например, в предыдущие годы по программе финансирования сельхозпроизводителей мы заранее фиксировали цены на зерно, по которым хозяйства расплачивались за предоставленные ресурсы. С точки зрения управления стоимостью это было ошибочным решением. Если рыночная цена на зерно вырастала по сравнению с прогнозным значением, НМК имел преимущество по себестоимости зерна по сравнению с другими мукомолами, тогда как хозяйства были вынуждены рассчитываться за финансовый ресурс по цене значительно ниже рыночной. Возникала проблема неплатежей, поскольку у хозяйств появлялся соблазн продать зерно на рынке, а с комбинатом рассчитаться либо частично, либо пролонгировать свою задолженность, либо предложить другой вид расчета, в чем НМК не был заинтересован. При падении рыночной цены относительно прогнозной наблюдалась обратная ситуация.

    В этом году мы установили «плавающую» цену на зерно. На момент расчета за полученные средства цена на зерно будет вычисляться исходя из текущих условий рынка с поправочным коэффициентом, который зависит от срока и суммы финансирования. Мы полагаем, что такой механизм сделает работу с хозяйствами более эффективной.

По мнению руководства, на данном этапе основная цель формирования холдинга — обеспечение согласованной работы всей производственной цепочки — в целом достигнута. С помощью постановки системы бюджетирования удалось установить контроль над издержками каждого ее участника. Но главное, по словам Ирины Ручишкиной, — увеличение общей управляемости предприятий, гибкость в принятии решений и значительно увеличившийся запас прочности предприятия в целом, что позволяет более эффективно работать в конкурентной среде.

Эксперты об опыте Новосибирского мелькомбината № 1

Александр Кочнев, генеральный директор консалтинговой компании ITeam (Москва), член Гильдии инвестиционных и финансовых аналитиков, канд. техн. наук

Профессиональный подход к финансовому управлению — пока редкое явление на российских предприятиях. На мой взгляд, важный фактор успеха НМК — ясность целей внедрения системы бюджетирования. Часто это делают просто ради моды, не задаваясь вопросом о том, какие бизнес-задачи при этом должны быть решены. В данном случае цель ставилась вполне конкретно: управление всей производственной цепочкой от производства зерна сельхозпроизводителями до продажи готовой продукции мелькомбината. И эта цель в основном достигнута.

В настоящее время главной задачей холдинга является отслеживание движения и использования средств, предоставляемых агрохозяйствам. Успех на этом направлении — это, безусловно, хороший результат для первого этапа. Но при условии устойчивого развития сформированной структуры через несколько лет руководству придется столкнуться с необходимостью моделирования различных сценариев, учитывающих возможные структурные изменения в холдинге (например, замену слабых звеньев, создание или исключение тех или иных структурных элементов). В общем, это можно назвать стратегическим анализом затрат, который, вероятно, и станет одним из ключевых инструментов управления холдингом, интегрированным в систему бюджетирования.

Владимир Аншба, первый заместитель генерального директора ОАО «Мосгорхлебопродукты», руководитель Экономического центра продовольственного комплекса

Насколько мне известно, среди предприятий отрасли, контролируемых государством, нет таких, которые могли бы составить конкуренцию НМК по финансовому планированию. По условиям конкурса «Лучшее предприятие по организации финансово-экономической работы» мы оценивали множество различных показателей: организацию финансово-экономической работы на предприятии, учетную политику, условия оплаты труда, порядок калькулирования затрат и т. п., и пришли к выводу, что бюджетирование в том виде, в котором оно поставлено на НМК, нигде еще не введено, не говоря уже об особенностях экономических расчетов в холдинге на основе общих бюджетов.

________________________________________
1 Главный бухгалтер подчиняется напрямую генеральному директору, но его работу и работу бухгалтерии в целом курирует заместитель генерального директора по экономике и финансам. – Примеч. редакции.
2 Правила возмещения из федерального бюджета части затрат по инвестиционным кредитам, полученным сельскохозяйственными товаропроизводителями, предприятиями и организациями агропромышленного комплекса, а также фермерскими хозяйствами на срок до 3 лет в российских кредитных организациях в 2001–2003 годах, утв. постановлением Правительства РФ от 11.06.02 № 403. – Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль