Чистые балансы. Секреты эффективного управления рабочим капиталом

4050
Майерс Рэнди
CFO Magazine (США)
В трудные времена финансовые директора компаний находят новые пути пополнения оборотных средств за счет оптимизации рабочего капитала. Остались ли у них еще возможности для маневра в этом направлении?

Платон назвал нужду матерью изобретательности. Сегодня, похоже, это же могло бы звучать так: нужда – мать увеличения выручки. В условиях сокращающейся экономики и практически замерших кредитных рынков американские компании продемонстрировали удивительную сноровку в получении живых денег из единственного источника, оставшегося в их распоряжении, из собственного баланса. Направив все силы на сбор денежных средств и снижение товарных остатков, 1000 крупнейших компаний сократили период оборота рабочего капитала на 6,4 процента по итогам 2008 года. Кстати, за последние пять лет это лучший результат по данным консалтинговой компании REL – подразделения Hackett Group, выпустившего совместно с журналом CFO 12-е ежегодное исследование «Система оценки рабочего капитала». Изменив принципы управления рабочим капиталом, компаниям удалось в прошлом году высвободить 62,7 млрд долларов из своих оборотных средств.

 

 

Несомненно, такие результаты отчасти вызваны нестандартной ситуацией в экономике, сложившейся в 2008 году. Во многом благодаря этому компании активно взялись за своих должников. Около 80 процентов компаний смогли сократить количество дней оборота дебиторской задолженности. В 2008 году на смену достаточно стабильным первым трем кварталам пришли месяцы глобального экономического спада. Снижение деловой активности в четвертом квартале потянуло за собой стремительное сокращение показателя дебиторской задолженности на конец года – уменьшился числитель в формуле расчета периода оборачиваемости дебиторской задолженности. А вот знаменатель – среднедневная выручка компаний за год – остался на достаточно высоком уровне. Отсюда и сокращение периода оборачиваемости.

И все же 2008 год был относительно неплохим. По его итогам доходы 1000 компаний в списке REL даже выросли на 10,3 процента. Но множество компаний умудрились снизить период оборота дебиторской задолженности вопреки стабильному росту выручки, что случается довольно редко. Компания Church & Dwight Co, производитель пищевой соды Arm & Hammer и других бытовых продуктов с выручкой в 2,4 млрд долларов, сократила время сбора дебиторки на 22 процента, а также период оборачиваемости рабочего капитала на 30 процентов при ежеквартальном росте доходов. Cliffs Natural Resources – производитель железной руды и меди с оборотом в 3,6 млрд долларов уменьшил время инкассации дебиторской задолженности на 49 процентов, а время оборота рабочего капитала на 49 процентов, демонстрируя положительную динамику роста доходов в четвертом квартале по сравнению с аналогичным периодом 2007 года.

«Мы с начала осени уже стали работать с учетом сложного положения на рынке, – говорит исполнительный вице-президент и финансовый директор компании Cliffs Лори Брлас. – Все подразделения компании стали уделять особое внимание тому, чтобы обеспечивать постоянное поступление живых денег».

Улучшения в структуре рабочего капитала заметны по всем фронтам. Более 600 компаний из тех, чьи финансовые показатели были проанализированы REL, так же как и три четверти промышленных групп, сократили период оборота рабочего капитала. Самых впечатляющих показателей удалось достичь предприятиям, чья сфера деятельности касается авиаперевозок, логистики, производства автокомпонтентов, компьютеров и периферийных устройств, а также добывающих секторов и металлургии.

«Отлично, что так много компаний, столкнувшись с нехваткой наличных в условиях кризиса, наконец осознали, что могут получить значительные средства из собственного оборотного капитала, – отмечает президент REL в странах Американского региона Марк Теннант. – Но сейчас мы оценили результаты только одного года, и теперь будет интересно посмотреть, как ситуация изменится в 2009 году».

Знак качества

Бизнесу определенно есть куда двигаться. По расчетам REL, если компании, которые попали в последние три четверти рейтинга*, будут работать со своим оборотным капиталом так же, как и лидеры этого списка, то смогут высвободить 776 млрд долларов живых денег.

Если для вас это недостаточно убедительный аргумент, чтобы немедленно приступить к изменению сложившейся практики управления рабочим капиталом, то есть еще один – оптимизация не только обеспечит вам дополнительный приток живых денег, но и приведет к оздоровлению бизнеса в целом. «Структура рабочего капитала – это хороший показатель дисциплины и внимания к процедурам внутри компании, – утверждает Мэтью Фэррел, исполнительный вице-президент и финансовый директор Church & Dwight Co. – Если рабочий капитал в порядке, то скорее всего процессы проходят на высоком уровне и в других сферах деятельности компании, таких как продажи, планирование и управление производством».

Кроме того, эффективные бизнес-процессы могут способствовать снижению затрат по тем статьям, где, казалось бы, достигнут возможный предел оптимизации. Сократив за последние два года количество наименований товарных позиций, Church & Dwight Co не только уменьшила расходы на инвентаризацию и хранение, но и сэкономила на разработке новых упаковок и сопутствующем юридическом сопровождении любых новшеств в маркировке своих продуктов.

Марк Теннант считает, что в обозримом будущем более крупные компании, способные воздействовать на показатели своих цепочек продаж, будут продолжать оптимизировать структуру рабочего капитала. Вполне возможно, это приведет к тому, что часть рабочего капитала (запасы, дебиторская задолженность) плавно перейдет на балансы их дистрибьюторов, а в ряде случаев и конечных покупателей. Но Марк Теннант предупреждает, что любые жесткие меры по отношению к дистрибьюторам должны иметь свои границы: у менее крупных компаний, а дистрибьюторы – это, как правило, малый и средний бизнес, обычно не так много возможностей для привлечения внешнего финансирования на пополнение оборотных средств, которые были обездвижены, например, в запасах. В более долгосрочной перспективе, на его взгляд, это будет способствовать тому, что именно финансирование цепочки продаж станет играть более значимую роль в эффективном использовании рабочего капитала. Идея в том, чтобы финансово состоятельные покупатели за счет оптимизации рабочего капитала могли подтвердить свой высокий кредитный рейтинг, соответственно без серьезных проблем привлекать финансирование и в свою очередь своевременно расплачиваться с посредниками.

В рейтинге, составленном совместно журналом CFO и компанией REL, было выделено по три компании в каждом из 20 секторов, которые максимально задействовали свои ресурсы в 2008 году. В их числе компании Church & Dwight Co и Atlas Air Worldwide Holdings.

Church & Dwight Co в безупречном свете

«Солнечный свет – это лучший дезинфектант, – говорит Мэтью Фэррелл, перефразируя изречение покойного судьи Верховного суда Луиса Брандейса. – Под лучами солнца начинают расти прекрасные плоды».

Мэттью Фэррелл, финансовый директор Church & Dwight Co, с самого начала своей работы в компании (с конца 2006 года) занимается тем, что проливает свет на практику управления рабочим капиталом.

При поддержке председателя совета директоров и генерального директора Джима Крэйджи он ввел в компании практику составления отчета о чистом денежном потоке, в котором данные о динамике рабочего капитала занимают ключевое место. Но он пошел дальше. Теперь от состояния рабочего капитала компании размер вознаграждения менеджеров компании Church & Dwight Co зависит на 25 процентов.

И это приносит свои плоды. За последние два года компания сократила период оборота рабочего капитала с 51 до 34 дней благодаря значительному сокращению времени инкассации дебиторской задолженности и повышению оборачиваемости запасов. По словам Мэтью Фэррелла, в этом нет никакого чуда, он не привлекал дополнительный персонал, не внедрял никаких волшебных технологий. Для того чтобы обеспечить ускоренную оплату счетов зарубежными покупателями, менеджеры компании стали ежемесячно проводить телеконференции с управляющими и руководителями финансовых департаментов своих зарубежных подразделений. В ходе этих конференций обсуждаются вопросы рационального использования и более эффективного управления рабочим капиталом. «Нужно было просто приложить немного больше усилий», – говорит Мэтью Фэррелл.

В том, что касается запасов, компания Church & Dwight Co получила ощутимый эффект от сокращения размера страховых запасов, хранящихся на складах на всякий непредвиденный случай, а также призвала менеджеров к пересмотру перечня наименований товаров, которые необходимо постоянно держать на складе. Разумеется, руководителей подразделений в компании также обязали ежемесячно отчитываться по состоянию складских остатков. Помимо этого в компании была введена ежемесячная отчетность по неходовым товарам и товарным остаткам в каждом из подразделений. Теперь менеджеры могут сравнить свои показатели с аналогичными данными коллег из других бизнес-единиц. Неудивительно, что устаревшая продукция начала быстро исчезать со складов. «Никто не хотел оказаться в нижних строчках списка менеджеров, эффективно управляющих запасами», – отмечает Мэтью Фэррелл.

Примерная работа Atlas Air

Постоянные напоминания клиентам о необходимости оплаты, а также широкомасштабное сокращение товарных запасов могут быстро уменьшить рабочий капитал, но результаты не всегда оказываются долгосрочными. Недостаточно эффективное управление рабочим капиталом обычно вызывает целый ряд проблем. И основная из них – непроизводительные операционные расходы.

К сожалению, исправить подобные недочеты простыми мерами достаточно сложно. Иногда для того, чтобы искоренить подобные проблемы, нужно полностью пересмотреть всю бизнес-модель компании. В прошлом году Atlas Air Worldwide – авиаперевозчик с оборотом в 1,6 млрд долларов США приступил к перестройке своей бизнес-модели, чтобы улучшить структуру рабочего капитала и одновременно обеспечить компании дополнительную устойчивость.

Компания Atlas Air Worldwide начинала со сдачи в аренду грузовых воздушных судов, а в 2001 году приобрела рейсовый перевозчик Polar Air Cargo. Polar Air был более чувствителен к сезонным колебаниям спроса, поэтому был переведен на новую схему работы. В соответствии с новой бизнес-моделью клиенты переводят предоплату за услуги по предоставлению самолетов для перевозки груза и экипажей, что сокращает дебиторскую задолженность компании, и только потом оплачивают израсходованное топливо.

«Сведя к минимуму риск убытков, связанный с недозагрузкой своих самолетов или изменением цен на топливо, компания получила возможность отслеживать поступление средств и высвободила значительные объемы денежных средств из рабочего капитала», – говорит Джейсон Грант, старший вице-президент и финансовый директор Atlas Air Worldwide.

Какова реальная отдача от этих мер? В прошлом году компания Atlas Air Worldwide сократила период оборота дебиторской задолженности на 51 процент, при этом период оборота рабочего капитала уменьшился на 46 процентов.

Что касается кредиторской задолженности, в 2007 году компания внедрила новую систему производства оплат, позволяющую поставщикам выставлять электронные счета без использования бумажных копий. Информационная система по заданному алгоритму сама передает эти данные в работу уполномоченным сотрудникам Atlas Air Worldwide. Это позволяет компании быстрее рассчитываться со своими поставщиками и получать хорошие скидки за быструю оплату. «Раньше, конечно, мы могли взять на себя обязательства провести оплату в кратчайшие сроки, но нам было трудно их выполнить, – говорит Джейсон Грант. – Было сложно ускорить процесс прохождения бумажных документов от сотрудника к сотруднику, со стола на стол. Теперь мы точно знаем, на какой стадии находится выставленный нам счет, и можем контролировать скорость оплаты по нему».

Новая система не только сделала более легкой предоплату, но и, как говорит Джейсон Грант, позволила Atlas Air Worldwide почти на треть сократить численность персонала, ответственного за работу со счетами и отслеживание кредиторской задолженности перед контрагентами. И хотя предоплата счетов не способствует сохранности денег бизнеса, скидки за предоплату и снижение расходов на заработную плату точно помогают сэкономить средства предприятия.

Российская практика оптимизации рабочего капитала

Чистые балансы. Секреты эффективного управления рабочим капиталомМихаил Подлазов,
зам. генерального директора по экономике и финансам «Нидан Соки»

 
Мы ужесточили кредитную политику еще летом 2008 года, когда рынок не ощущал проблем с платежами. Для дистрибьюторов и торговых сетей, которые чувствовали себя устойчиво, но частенько нарушали сроки платежа, мы ввели скидки за отсутствие просроченной дебиторки. Параллельно некоторым уменьшили кредитные лимиты. Но не всем поголовно, а только тем дистрибьюторам, которые чувствовали себя не очень хорошо или вели рискованную финансовую политику. В абсолютном выражении дебиторка сократилась. Уменьшилась доля дебиторской задолженности с просрочкой от 30 до 90 дней. Мы не позволяем «вываливаться» туда нашим клиентам. Дебиторка с опозданием в неделю-две возросла. А вот плохие долги с просрочкой свыше 90 дней остались на прежнем уровне и в общем объеме просроченной задолженности не превышают 5 процентов.

Чистые балансы. Секреты эффективного управления рабочим капиталомНиколай Соболев,
финансовый директор группы компаний Sollers



С появлением первых признаков кризиса мы создали оперативный комитет, который занимается мониторингом всех взаимоотношений с дилерами. Он на еженедельной основе оценивает платежеспособность дилеров вплоть до того, что изучает их взаимоотношения с банками. Также была введена новая схема реализации. Суть ее заключается в том, что до поступления денег Sollers удерживает в качестве залога паспорт транспортного средства. Соответственно дилер не может продать машину, не закрыв дебиторскую задолженность. При данной схеме единственным риском является возможное банкротство дилера, при котором автомобили могут попасть в состав конкурсной массы. В этом случае деньги вернуть будет сложно. До сих пор прецедентов не было. Результат наших усилий: уже в первом квартале 2009 года дебиторская задолженность сократилась более чем на 25 процентов.

Чистые балансы. Секреты эффективного управления рабочим капиталомДмитрий Никифоров,
и. о. вице-президента по финансам и инвестициям ВАО «Интурист»

 
До начала кризиса «НТК Интурист», ориентированный на работу с туристическими агентствами, активно расширял круг лояльных клиентов. Для них предусматривался целый ряд поощрительных мер, в частности продажа туров с отсрочкой платежей до 30 дней. К началу нового туристического сезона была полностью пересмотрена кредитная политика группы, основным принципом которой стал лозунг: «Утром деньги – вечером стулья». Все туристические агентства ранжированы по степени кредитного риска. Отсрочка платежей сохранена тем клиентам, кто всегда своевременно погашал принятые на себя обязательства. Второй задачей финансового департамента стала борьба с просроченной дебиторкой: напоминания, рассылка уведомлений о возможных штрафных санкциях, претензионная переписка.

В совокупности все эти меры позволили снизить сумму дебиторской задолженности на 50 процентов.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль