Какая сумма потребуется для пополнения оборотных средств

13841
Яковлев Андрей
финансовый аналитик компании «Сервис Продукт»
Какова потребность в оборотном капитале у компании при существующей финансовой модели? Как ее можно снизить? Ответить поможет анализ финансового цикла предприятия.

Сегодня «плавучесть» предприятия во многом зависит от того, как выстроена работа с поставщиками и покупателями, а точнее – насколько сбалансирована кредиторская и дебиторская задолженность компании. Именно эти два параметра в основном определяют потребность в оборотном капитале, если не брать в расчет всевозможные инвестиционные проекты по созданию новых и модернизации существующих производственных и торговых мощностей, которые у большинства предприятий сегодня заморожены.

Для того чтобы определиться с потребностями компании в заемных деньгах, начать лучше с анализа структуры продаж, существующих наценок, периода оборачиваемости кредиторской и дебиторской задолженности, а также сроков нахождения товара в пути и на складе.

Данные для анализа потребности в оборотном капитале

Рассмотрим, как рассчитывается потребность в заемных средствах на примере торговой компании «Сервис-Продукт».

Предприятие специализируется на дистрибуции алкогольной и соковой продукции, в ассортименте около 2000 наименований, из которых наиболее ходовых позиций порядка 200. Закупки осуществляются непосредственно у производителей, соответственно по каждому поставщику ассортимент поставляемой продукции уникален. Как и подавляющее большинство российских компаний, «Сервис-Продукт» из-за кризиса столкнулся с острым дефицитом заемных средств.

Расчет потребности в оборотном капитале был начат со сбора и систематизации показателей, характеризующих деловую активность (см. табл. 1), а именно:

  • продолжительность отсрочки платежа, предоставляемой поставщиком (период оборачиваемости кредиторской задолженности);
  • сроки, в течение которых покупатели оплачивают приобретенные у «Сервис-Продукта» товары (период оборачиваемости дебиторской задолженности);
  • время хранения товара на складе и нахождения товара в пути.

Таблица 1Расчет финансового цикла компании (дн.)

Наименование контрагента Отсрочка платежа, предоставленная поставщиками Отсрочка платежа, предоставляемая клиентам Время
на доставку товаров
Запас товаров на складе Финансовый цикл компании
(гр. 3 + гр. 4 + гр. 5 – гр. 2)
1 2 3 4 5 6
Поставщик № 1 30 35** 5 21 31
Розница –* 30 26
Сети 45 41
Поставщик № 2 45 35 0 14 4
Розница 30 –1
Сети 45 14
По компании в целом 39 (30 Х 41% + 45 Х 59%)*** 35 (35 Х 41% + 35 Х 59%) 2 (5 Х 41% + 0 Х 59%) 17 (21 Х 41% +14 Х 59%) 15

* Показатель не зависит от того, куда будет продаваться товар – в розницу или оптом в торговую сеть.
** Отсрочка платежа, предоставляемая клиентам, рассчитывается по формуле (Отсрочка розничным клиентам Х Их доля в товарообороте, определенном в закупочных ценах + Отсрочка сетям Х Доля в товарообороте, определенном в закупочных ценах).
*** Элементы финансового цикла в целом по компании определяются с учетом долей поставщиков в товарообороте компании, определенном в ценах закупки.

Все эти сведения были получены из контрактов, заключенных с поставщиками и подрядчиками, и из управленческого учета. Например, стремясь не потерять доверие поставщиков, «Сервис-Продукт» не допускает и малейших просрочек оплат. Поэтому для расчета финансового цикла предприятия использовались договорные отсрочки, предоставляемые поставщиками.

Что касается сроков погашения дебиторской задолженности клиентами, то здесь сложилась иная ситуация. Далеко не все из них могут похвастать строгой платежной дисциплиной, поэтому сроки, в течение которых покупатели оплачивают поставленную им продукцию, были определены как средний период оборачиваемости дебиторской задолженности за предыдущий месяц.

Время нахождения товара в пути – данные из управленческого учета компании. Причем речь идет о сроках доставки товара от поставщиков, но не учитывается время на транспортировку клиенту. Это связано с тем, что контракты, по которым работает «Сервис-Продукт», предполагают, что моментом поставки товара считается дата его отгрузки со склада производителя.

Для определения времени хранения товаров на складе использовался двоякий подход. По ряду поставщиков эта характеристика определена исходя из заключенных договоров. Это связано с тем, что некоторые производители обязывают дистрибьютора держать определенный объем их продукции – например, неснижаемые остатки товаров должны быть не меньше пятидневного объема продаж. Это требование в «Сервис-Продукте» строго исполняется, вместе с тем запасов, превышающих установленный производителем норматив, – нет. По продукции других поставщиков, которые не накладывают подобных ограничений на дистрибьютора, срок хранения их продукции был определен как период оборачиваемости запасов исходя из статистики по предыдущему месяцу.

В дополнение к перечисленным данным для расчета потребности в заемном финансировании «Сервис-Продукту» требовалось определить товарооборот в ценах закупки (стоимость товаров, поставленных производителями). Причем бухгалтерским данным предпочли более сложный подход к определению этого показателя. Его суть сводится к анализу структуры товарооборота и наценок, действующих в отношении товаров разных производителей (см. табл. 2). В ходе работы над оптимизацией финансового цикла эти данные будут необходимы для анализа того, как повлияют те или иные инициативы менеджмента на финансовые показатели компании. Сразу оговоримся, что такое решение стало возможным благодаря тому, что торговые наценки привязаны к поставщикам, а не к конкретным наименованиям или категориям их товаров. Это достаточно стандартная практика ценообразования для многих дистрибьюторских компаний.

Таблица 2. Основные показатели торговой компании за месяц

Наименование контрагента Доля в товаро-обороте, % Товаро-оборот, руб. Наценка, % Валовая прибыль, руб.* Товаро-оборот в ценах закупки, руб. Доля в товаро-обороте в ценах закупки, %
Поставщик № 1 40 4 000 000 13 474 308 3 525 692 41
Розница 70 2 800 000 15 365 217 2 434 783 69
Сети 30 1 200 000 10 109 091 1 090 909 31
Поставщик № 2 60 6 000 000 18 934 783 5 065 217 59
Розница 70 4 200 000 20 700 000 3 500 000 69
Сети 30 1 800 000 15 234 783 1 565 217 31
Итого 100 10 000 000 16 1 409 091 8 590 909 100

* Валовая прибыль в рублях за месяц = Товарооборот : (1 + Наценка) Х Наценка.

Расчет потребности в оборотном капитале

Определить потребность в заемном финансировании можно как разницу между доступными компании в настоящий момент собственными оборотными средствами и объемом оборотных средств, необходимых для поддержания существующего финансового цикла.

Потребность в оборотном капитале формула

Размер доступных собственных оборотных средств рассчитывается на основании данных баланса по следующей формуле:

Собственные оборотные средства = Собственный капитал (стр. 490) + Долгосрочные обязательства (стр. 590) – Внеоборотные активы (стр. 190).

Конечно, в идеале придется составить управленческий баланс, чтобы содержащиеся в нем данные были актуальны на момент проведения расчетов.

А объем оборотных средств, необходимых компании, можно рассчитать как произведение товарооборота в ценах закупки и финансового цикла компании (приведенного к 30 дням), который определяется по классической формуле:

Финансовый цикл (дн.) = Отсрочка клиента (дн.) + Отсрочка доставки (дн.) + Время хранения запасов (дн.) – Отсрочка поставщика (дн.).

Кстати, логика расчета финансового цикла производственного предприятия будет во многом схожа, с той лишь разницей, что в формулу добавится время, затрачиваемое на производство продукции, а срок хранения запасов нужно будет считать отдельно для запасов готовой продукции, полуфабрикатов, сырья и материалов.

Пример
Собственные оборотные средства торгового предприятия составляют 4 млн рублей. Финансовый цикл в целом по компании – 15 дней (см. табл. 1 ), а товарооборот в ценах закупки – 8 590 909 рублей (см. табл. 2). Соответственно для того, чтобы работать с поставщиками и клиентами на прежних условиях, предприятию нужно 4 295 455 рублей оборотного капитала (8 590 909 руб. Х 15 дн. : 30 дн.). Отсюда потребность в финансировании на пополнение оборотных средств составляет 295 455 рублей (4 295 455 – 4 000 000). (На сайте журнала www.fd.ru можно скачать файл MS Excel, в котором представлены все описываемые в статье расчеты – для этого нужно перейти по ссылке «Дополнительный материал», расположенной рядом с названием этой статьи.)

Стоит ли что-то менять в работе с контрагентами

Сам по себе расчет потребности в оборотном капитале, несомненно, полезен. Финансовый директор предприятия получает понятный ориентир, по сути именно таким должен быть лимит по кредитной линии, о котором нужно вести переговоры с банками. Но в условиях кризиса, когда банкиры крайне настороженно относятся к заемщикам, получить необходимое финансирование проблематично. Однако, используя данные, собранные на предыдущих этапах, можно выработать комплекс решений, которые помогут компании в меньшей степени зависеть от банковского финансирования и оценить связанные с ними риски и потери.

Как правило, подобные меры сводятся к тому, что сокращаются отсрочки платежа, предоставляемые клиентам, и, наоборот, увеличиваются сроки оплаты поставщикам.

Пример
Возьмем предыдущий пример. Допустим, компании удалось увеличить отсрочку платежа по контрактам с поставщиками на 3 дня и на столько же уменьшить время, отведенное на оплату поставленного клиентам товара. Кроме того, получилось сократить до 14 дней складские запасы и избавиться от потерь времени на доставку – 2 дня (разумеется, время на транспортировку никуда не денется, но вот в контракте с поставщиком можно указать, что поставкой считается дата поступления товара на склад дистрибьютора, а не момент отгрузки со склада продавца). Тогда финансовый цикл предприятия станет уже не 15 дней, а лишь 4 дня. Соответственно сумма оборотных средств, необходимых для операционной деятельности компании, будет составлять 1 145 455 рублей (8 590 909 руб. Х 4 дн. : 30 руб.). При этом исчезнет потребность в кредитных ресурсах, и более того, 2 854 545 рублей (4 000 000 – 1 145 455) можно будет инвестировать.

При этом, подсчитывая будущее увеличение денежного потока, не стоит забывать о риске:

  • роста количества просрочек платежа со стороны клиентов;
  • увеличения безнадежной дебиторской задолженности;
  • несвоевременной оплаты отгруженного поставщиками товара и последующего начисления пеней;
  • сокращения товарооборота из-за отсутствия каких-либо востребованных товаров на складе.

Пожалуй, единственную сложность и определенную субъективность в подобных расчетах носит оценка того, как изменится анализируемый показатель после оптимизации финансового цикла. Чаще всего весь расчет строится на экспертных суждениях. Однако в практике компании «Сервис-Продукт» нередко используются и данные, полученные на основе анализа накопленной статистики. Проиллюстрируем, как это работает в отношении риска увеличения безнадежной дебиторской задолженности после сокращения отсрочек платежа клиентам. В практике компании сложилась такая ситуация, при которой из общего объема поставленной клиентам продукции не более 5 процентов остается не оплаченной покупателями. Как это ни странно, здесь срабатывает психологический фактор: раз они мне уменьшили отсрочку платежа, то наберу у них продукции и платить не буду до тех пор, пока не потащат в суд. По статистике компании, уменьшение отсрочки клиентам приводит к увеличению безнадежной дебиторской задолженности на 0,05 процента. Соответственно, планируя в очередной раз сократить отсрочку платежа контрагентам, менеджмент компании предполагает, что увеличение объема неплатежей не превысит 0,05 процента. А потери, связанные с таким решением, можно будет оценить как произведение существующей безнадежной дебиторской задолженности на 0,05 процента. По аналогии можно действовать и в отношении всех остальных рисков.

Кстати, разрабатывая меры оптимизации потребности в оборотном капитале, будет вполне оправданно, если считать экономию и дополнительные затраты не обобщенно, а по каждой конкретной инициативе: увеличение отсрочки платежа по задолженности перед поставщиками, сокращение складских запасов и т. д. Дело в том, что некоторые решения будут невыгодны предприятию, что может остаться незамеченным, если рассчитать только «итого сэкономлено в результате комплексного сокращения финансового цикла» и «итого дополнительные потери, связанные с планируемыми изменениями».

Методические рекомендации по управлению финансами компании

Вложенные файлы

Доступно только подписчикам
  • Основные показатели торговой компании на месяц.xls


Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль