«Главная задача – оптимизировать кредитный портфель, не сокращая объемы займов»

3043
В 2007 году «Азбука вкуса» практически удвоила количество своих супермаркетов, что негативно отразилось на операционной рентабельности бизнеса: магазины не успели выйти на проектные мощности. А по итогам 2008 года у продуктового ритейлера убытки. Виктория Лубнина, финансовый директор «Азбуки вкуса», объясняет такое положение дел нюансами составления отчетности по МСФО, а своей основной задачей считает оптимизацию долговой нагрузки бизнеса.

Специфика сети супермаркетов «Азбука вкуса», которая сегодня насчитывает 25 магазинов по Москве и Московской области, в том, что ставка сделана на премиум-сегмент, на покупателей с достаточно высоким уровнем дохода, способных позволить себе дорогие оригинальные европейские продукты. В условиях кризиса, когда растет безработица, существенно сократились доходы даже обеспеченных слоев населения, подобная стратегия многим аналитикам представляется достаточно рискованной. Не говоря уже о том, что в начале кризиса эксперты все как один предсказывали серьезные проблемы ритейлу и продуктовым торговым сетям в частности.

По итогам 2008 финансового года, который у «Азбуки вкуса» заканчивается 31 марта 2009-го, по данным предварительной неаудированной отчетности по МСФО у группы убыток порядка 500 млн рублей. Однако Виктория Лубнина, финансовый директор «Азбуки вкуса», готова объяснить, почему их не стоит воспринимать всерьез.

«Если очистить финансовый результат «Азбуки вкуса» от коррекции на курс доллара, станет ясно, что мы сработали практически в ноль»

 

Виктория Лубнина

Образование: в 1996 году окончила Московский технологический институт (СПб филиал) по специализации «экономика», а спустя два года (1998) СПб УЭиФ по специальности «бухучет и аудит».

Карьера: с 1994 по 2000 год – компания «Юнилэнд» (СПб), в которой прошла путь от помощника бухгалтера до финансового директора (1996); с 2000 по 2002 год – работала финансовым директором в компании «Пищевые ингредиенты и технологии»; с 2002 года по настоящее время – финансовый директор компании «Азбука вкуса».

 

– Означает ли убыток по итогам 2008 года, что в компании назревают серьезные проблемы?

– Вовсе нет. Напротив, мы прогнозируем, что выручка, номинированная в рублях, у группы в 2009 году вырастет примерно на 12 процентов. Что касается убытков, нужно четко понимать, из чего они складываются. Наши убытки виртуальные. На финансовых результатах группы негативно отразились курсовые разницы по долларовому кредиту, привлеченному от Европейского банка реконструкции и развития в прошлом году. Но дело в том, что по условиям кредитного соглашения группа начинает погашать тело кредита лишь в середине 2010 года, а каким тогда будет курс, пока прогнозировать сложно, и у компании есть возможность в период времени, оставшийся до погашения, плавно, без ущерба для покупателя скалькулировать этот убыток в цену товара. Получается, что «Азбука вкуса» не почувствовала реального влияния роста курса доллара на денежные потоки. В результате практически весь наш убыток – это потери на курсовых разницах. Если очистить финансовый результат «Азбуки вкуса» от коррекции на курс доллара, станет ясно, что мы сработали практически в ноль. На фоне кризиса не такой уж плохой результат.

Еще один нюанс – объемы амортизационных отчислений. В позапрошлом году мы достаточно активно открывали новые магазины. Несмотря на то что мы не выкупаем недвижимость в собственность, инвестиционные расходы на один супермаркет составляют порядка 5 млн долларов. Это, конечно, очень дорого, но к таким расходам на оборудование торгового зала и реконструкцию помещений обязывает премиум-класс. Супермаркеты эконом-класса и дискаунтеры живут по другой схеме. Они нередко выкупают недвижимость в собственность, при этом затраты на оборудование торговых площадей незначительны. В итоге свои инвестиции они амортизируют в течение 25 лет. Даже с учетом высокой стоимости недвижимости суммы амортизационных отчислений оказываются невелики. «Азбука вкуса» вынуждена амортизировать затраты на торговое оборудование в течение срока аренды – как правило, это от 7 до 10 лет. Соответственно и амортизация, списываемая на расходы текущего периода, достаточно высока, что также негативно сказывается на финансовом результате. Но у непродолжительных сроков амортизации есть и своя сильная сторона. Настанет момент, когда инвестиционные вложения будут полностью самортизированы и рентабельность группы резко вырастет.

«Обороты пошли вниз с ноября. Затраты сокращали параллельно, но медленнее, чем хотелось бы»

– Как повлиял кризис на финансовое положение компании?

– У «Азбуки вкуса», как и у многих российских компаний, падает операционная рентабельность. Вернее, она упала в 2008 году по отношению к 2007 году. Обороты пошли вниз с ноября. В 2008 календарном году мы недовыполнили план по выручке на 10 процентов и она составила порядка 400 млн долларов. При этом затраты сокращали параллельно, но медленнее, чем хотелось бы. Ну, например, тот же персонал нельзя мгновенно уволить и тем самым быстро скорректировать затраты на оплату труда. Это привело к тому, что в какой-то момент сжались доходы, а расходы оставались еще на прежнем уровне. Ситуацию нужно было срочно выправлять.

Мы сменили стратегию маркетинговой активности, чтобы привлечь новых клиентов из ресторанов, из супермаркетов эконом-класса, где произошло вымывание премиального ассортимента и случилось расслоение клиентов на две группы. Одни перешли в дискаунтеры, причины понятны – сократились личные доходы населения. Другие не потеряли в доходах, а некоторые даже улучшили качество жизни. Эти покупатели в итоге пришли к нам, пусть и не за всей продуктовой корзиной, а лишь за каким-то определенным набором продуктов, но все же это дополнительный приток покупателей. Результат – у нас увеличилось количество покупок, хоть и несколько снизился размер среднего чека. Итог – стабилизировалась выручка, даже появилась тенденция к росту.

Дальше классика жанра, борьба с издержками. Например, мы зафиксировали зарплаты. Если раньше они регулярно индексировались, то в новых условиях от этой практики пришлось отказаться. Частично сократили персонал, задействованный в функциях, связанных с развитием группы в головном офисе, а также незначительно уменьшили количество сотрудников в торговых залах. Хотя мы надеемся, что покупатель этого на себе не почувствовал и уровень сервиса остался прежним.

В дополнение к этому нам удалось существенно снизить арендную плату. В долларовом эквиваленте эти расходы сократились в среднем на 25 процентов, но по некоторым магазинам снижение стоимости аренды составило лишь 15 процентов, по другим – все 50 процентов. Многие арендодатели прекрасно понимают, что мы для них выгодный партнер. И все же был прецедент, когда владелец недвижимости наотрез отказался снижать ставки аренды. Это история о магазине, который у нас раньше был на Рублевском шоссе. Договориться с владельцем не удалось. Супермаркет переехал на Новорижское шоссе, там он открылся в апреле этого года. Для «Азбуки вкуса» это было выгоднее.

– Какова долговая нагрузка «Азбуки вкуса»?

– Сейчас показатель долга к EBITDA ближе к 4, а в начале года был равен 5. Для нас задача номер один – оптимизировать кредитный портфель, но оптимизировать – не значит сократить объем заемных средств. Хотя, как видно из показателя долговой нагрузки, часть кредитов мы погасили на фоне роста EBITDA в абсолютном значении. Показатели деятельности в условиях кризиса у всех компаний без исключения ухудшаются, уменьшается денежный поток, и выдергивать деньги на погашение кредитов из операционных потоков компании означает сжимать бизнес, снижать его шансы на выживание в столь непростых условиях. Поэтому мы стараемся не уменьшить объем используемых займов, а увеличить по ним сроки погашения.

Эта работа была начата еще до кризиса. Например, мы получили долларовый кредит от Европейского банка реконструкции и развития – 40 млн долларов США в январе 2008 года на очень выгодных условиях. Соглашение подписано с банком на срок 9 лет, ставка – LIBOR плюс 3,25 процента годовых, сегодня это около 4,9 процента годовых.

Сейчас мы ведем переговоры с Барклайс Банком о том, чтобы их кредит на сумму 600 млн рублей перевести из краткосрочного в долгосрочный – увеличить срок с одного года до трех лет. Пока соглашение не подписано, но есть все предпосылки думать, что мы сможем это сделать в ближайшее время. Барклайс Банк – один из немногих английских банков, который до сих пор не обратился за помощью к государству, что свидетельствует об отсутствии существенных проблем с ликвидностью.

«Мы стараемся не уменьшить объем используемых займов, а увеличить по ним сроки погашения»

 

Сеть супермаркетов «Азбука вкуса»

Год основания: 1997 год.

Структура собственности: акции принадлежат нескольким физическим лицам.

Сфера деятельности: розничная торговля продуктами питания и сопутствующими товарами.

Ключевые события: история компании началась с открытия первого павильона «Деликатесы» на Кутузовском проспекте. В 1997 году акционерами компании было принято решение о создании супермаркета под названием «Азбука вкуса», который должен был отличаться широким ассортиментом и высоким уровнем обслуживания. В 2002 году было решено объединить все магазины под единым брендом и провести реинжиниринг всех бизнес-процессов. На сегодняшний день сеть «Азбука вкуса» насчитывает 25 супермаркетов в Москве и Московской области.

 

Еще есть кредит от Сбербанка, который предоставил нам кредитную линию сроком на три года еще в конце 2007 года. Ежегодно мы погашаем выбранный объем средств в рамках кредитной линии и выбираем ее снова. Со Сбербанком мы работаем с 2002 года. Для них «Азбука вкуса» – клиент с хорошей кредитной историей, поэтому деньги нам предоставляются на очень хороших условиях – 16 процентов годовых по рублевым кредитам.

– Есть кредиты, которые «Азбука вкуса» не может своевременно погасить?

– Таких пока нет. Правда, я еще не упомянула кредитный лимит банка «Уралсиб» на 400 млн рублей. Он краткосрочный. В настоящий момент мы успешно погашаем его в сроки, установленные соглашением, и возобновляем вновь. Думаю, что со временем они пойдут нам навстречу и увеличат сроки и снизят ставки по этому кредиту. У нас с «Уралсибом» давние партнерские взаимоотношения, мы стараемся выручать друг друга. Когда возникла потребность, мы нашли деньги, чтобы быстро погасить перед банком задолженность на 700 млн рублей. Их деньги на текущий момент самые дорогие для нас – 22 процента годовых, но мы понимаем, что это предел их возможностей на текущий момент времени.

Я считаю совершенно абсурдным поведение тех банков, которые повышают требования к качеству заемщика на фоне происходящего. К примеру, до кризиса они говорили: «У вас долг к EBITDA равен 5 – это нормально», а после кризиса норматив понизился до 3. И это при том, что EBITDA сжалась, валютные обязательства претерпели пусть и виртуальную, но переоценку в большую сторону. Каким образом заемщику улучшить на этом фоне показатели отчетности? А когда компания не соответствует новым требованиям, банк пытается ее наказывать – не выдает новые кредиты или отзывает ранее предоставленные. Дальновидные банкиры отдают себе отчет в том, что не имеет смысла сейчас душить клиента, который способен генерировать денежные потоки. Если банк обращается в суд, компания банкротится. А что дальше? И банк остался без своих денег, и у компании нет никаких шансов подняться.

«Накануне кризиса мы отказались размещать второй облигационный заем вопреки увещеваниям организаторов»

– Есть ли сейчас у компании публичные займы?

– У нас осталась часть непогашенных облигаций от дебютного займа, но сумма несущественная – 160 млн рублей, а выплата по ним приходится на июль 2009 года. Думаю, мы справимся с этим.

Кстати, с облигациями нам очень повезло. Накануне кризиса мы отказались размещать второй облигационный заем вопреки увещеваниям организаторов, которые убеждали нас, что другого шанса не представится – сейчас или никогда. Но то, что мы не влезли в эти долги по сути нас спасло. Особенности размещения облигаций в последнее время были таковы, что в проспект эмиссии надо было обязательно включать полугодовую досрочную оферту, если бумаги не обращаются на открытом рынке и не перемещаются в рамках котировальных списков. В нашем случае получилось бы, что, разместив облигации на 2 млрд рублей, в самый разгар кризиса нам пришлось бы их возвращать. А в любой компании, если деньги появились, они же не лежат на счетах мертвым грузом. Я уверена, что наш отдел развития успел бы за шесть месяцев освоить эту немалую сумму без проблем. Мы бы остались без средств и без единого шанса рефинансировать этот заем. Чем бы это обернулось для бизнеса, даже не хочется думать.

– Возникают ли сегодня у компании кассовые разрывы?

– Мы научились бороться с кассовыми разрывами достаточно давно, когда «Азбука вкуса» могла себе позволить только краткосрочные кредиты и овердрафты – самые примитивные варианты финансирования. С небольшими суммами выплат мы боремся за счет адекватного планирования денежных потоков. К примеру, выручка выходных на текущий момент составляет порядка 150 млн рублей. Мы «подтягиваем» дату погашения к понедельнику или вторнику и без вреда для поставщиков погашаем транши по коротким кредитам, выбирая их вновь на следующий день. Изредка получается, что мы резко сокращаем выплаты поставщикам, но не более чем на неделю, чтобы аккумулировать деньги. При этом мы всегда заранее предупреждаем наших поставщиков, но подобные случаи – редкое явление.

«Поставщику проще смириться с опозданием платежа, нежели менять сроки оплаты в договоре»

 

Личные темы

Для вас приемлемы цены на продукты в «Азбуке вкуса»?
За то, что я покупаю продукты в «Азбуке вкуса», родители меня всегда критикуют, говорят: «Транжира!» На их взгляд, это слишком дорого. Но я предпочитаю все же покупать именно в наших магазинах, потому что только в этом случае я уверена в качестве товара. А высокая стоимость диктуется высокой ценой закупки товара. Например, Coca-Cola на наших прилавках американского происхождения, а не с подмосковного завода. И опять же я прекрасно знаю, что наценка сети на продукты повседневного спроса невысокая, со скидкой по дисконтной карте даже ниже, чем в некоторых магазинах эконом-класса.

Сколько в среднем длится рабочий день?
Я не буду хорохориться и говорить, что по 12 часов не выхожу из офиса. Нет, мой рабочий день длится не более девяти часов. У меня есть дети, которым я должна уделять внимание. Проблема лишь в том, что, даже уйдя с работы, зачастую не удается выбросить ее из головы.

Что больше всего не нравится в профессии?
Необходимость постоянно во всем всех ограничивать. Финансовый директор – это тот человек, который всегда призывает, а иногда требует экономить, рационально использовать ресурсы и т. д. За это не очень любят, но иначе просто нельзя.

Ваши самое большое профессиональное достижение и неудача?
К победам нашей команды я отношу кредит, полученный в ЕБРР. В неудачи, наверное, можно записать то, что, проработав в «Азбуке вкуса», я не довела до идеала, с моей точки зрения, финансовую отчетность. Меня не устраивают сроки ее подготовки. Но это связано с тем, что у нас ресурс IT долгое время был ориентирован на задачи коммерсантов, а классическая финансовая нужна в основном банкам, инвесторам, влияние которых на бизнес усилилось только в последнее время.

 

– Своим поставщикам вы платите в срок?

– С поставщиками не все так однозначно. Мы платим регулярно, но не всегда в срок. Тем не менее на «Азбуку вкуса» никто из кредиторов не подавал в суд. К сожалению, нам не удалось договориться с некоторыми контрагентами о тех отсрочках, которые бы мы хотели получить. В итоге фактическая отсрочка платежа у нас несколько больше договорной.

В этом есть психологический нюанс. Понимаете, когда поставщик дает отсрочку 30 дней, а мы, к примеру, платим на 35-й, ему так комфортнее, ему проще смириться с опозданием, нежели менять условия оплаты в договоре. К тому же в наших магазинах ассортимент не уменьшился, что говорит о том, что во взаимоотношениях с поставщиками серьезных проблем нет. Есть изменения в ассортименте, которые вызваны другими причинами, а именно действиями государства в области регулирования внешней торговли. Ну, например, мы не можем завезти импортное пиво, аналоги которого производятся на территории РФ по лицензии.

Более того, мы готовы работать с поставщиками с участием факторинговых компаний, прецеденты есть. Объединяем поставщиков, которым задолжали деньги, в группы и направляем их в дружественную факторинговую компанию. Там они могут заложить нашу «дебиторку», причем на льготных условиях, получив объемную скидку. Для поставщиков это возможность получить бланковое финансирование, пусть и достаточно дорогое, для нас – возможность увеличить отсрочку платежа. Хотя, конечно, это сказывается на цене товара, который закупает «Азбука вкуса». Поставщики так или иначе закладывают стоимость факторинга в цену поставки.

«Наша инвестиционная программа полностью не остановлена, несмотря на кризис»

– Насколько существенно с началом кризиса выросли цены на товары, закупаемые «Азбукой вкуса»?

– Цены выросли, но их рост не был прямо пропорционален взлету доллара, который произошел в конце 2008 – начале 2009 года. Дело в том, что все наши контракты с поставщиками рублевые, хотя они стараются переложить свои курсовые потери на нас, мы постоянно ведем с поставщиками переговоры о цене товара. Поставщики соглашаются пожертвовать частью своей рентабельности, чтобы не потерять такого партнера, как мы. К тому же наши импортеры раньше закладывали достаточно высокую маржу. В докризисные времена, когда евро был на уровне 30-32 рублей, некоторые из них поставляли товар по курсу 40 рублей за евро. Кроме того, мы торгуем традиционными европейскими продуктами, а в Европе дефляция – снижение цен. Все это позволяет нам достаточно эффективно сдерживать рост цен на продукцию в наших супермаркетах.

– Каковы перспективы компании?

– У «Азбуки вкуса» есть возможности для развития. Мы верим, что именно сейчас надо осваивать те места, те торговые точки, которые могут принести хорошую операционную прибыль. К тому же сегодня на рынке появилось много интересных предложений от арендаторов. Именно поэтому наша инвестиционная программа полностью не остановлена, несмотря на кризис. Более того, у «Азбуки вкуса» уже подписан новый договор аренды, правда, пока только один.

Мы не собираемся менять формат и уходить из премиум-класса. В кризис мы выживаем только потому, что заняли правильную нишу. Вывалиться из нее, например, снизив качество сервиса, означало бы погубить весь бизнес. Нынешним своим положением мы уже отчасти развенчали все пророчества о том, что премиум-сегмент погибнет быстрее других. Компания полгода живет в новых условиях, и то, что мы обеспечим рост выручки в рублях к концу 2009 года, говорит о востребованности наших услуг среди покупателей. Думаю, благодаря тому, что мы продаем не просто товар, а еще и дарим положительные эмоции, которые нужны людям сегодня.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль