Как с наибольшей выгодой распорядиться непрофильными активами

2786
Оловянишников Александр
начальник экономического отдела ЗАО «Кондитерская фабрика «Красная Звезда»
Непрофильные активы сохранились у многих компаний. Но не всегда стоит торопиться с тотальной распродажей «ненужных» объектов. Принять взвешенное решение поможет детальный анализ их финансовых показателей и рисков ликвидации, а также преимуществ и недостатков владения ими.

В зависимости от отраслевой специфики компаний к непрофильным активам относят обычно объекты социальной и культурной сферы, коммунального хозяйства и инфраструктуры, охраны и транспорта, строительные, снабженческие и ремонтные подразделения. Также в число непрофильных активов можно включить направления деятельности, не приоритетные для компании или приносящие небольшой доход. Как, например, производство полуфабрикатов для торговой сети или выпуск журнала «Мир виски» экспортером алкогольных напитков. Однако сегодня все больше компаний пересматривают свое отношение к непрофильным активам.

Составляя список непрофильных активов, лучше сразу разбить их на группы (категории) в зависимости от направления деятельности или отношения к основному бизнесу. Например, социально-культурные активы (дома отдыха, санатории, спортивные учреждения, поликлиники и больницы, дома культуры), вспомогательные и обслуживающие подразделения (ремонтные цеха, транспортное хозяйство, объекты инфраструктуры), а также отдельные направления деятельности (фактически самостоятельный бизнес, созданный для дополнительного дохода). Такой подход упростит работу. При его использовании не нужно будет решать, оставлять на балансе детсад или транспортный цех. Сначала можно будет определиться с решением по всей группе в целом, а потом уже заняться каждым активом в отдельности.

Схема Последовательность принятия решений в отношении непрофильных активов

Как с наибольшей выгодой распорядиться непрофильными активами

Оценить в цифрах

Чтобы принять решение о судьбе того или иного непрофильного актива, начать стоит со сбора данных, характеризующих их финансовую эффективность.

Как показывает практика, для того, чтобы принять обоснованное решение, достаточно следующих сведений о каждом рассматриваемом объекте:

  • выручка, текущие затраты, рентабельность за последний год в разбивке по месяцам;
  • численность персонала;
  • себестоимость продуктов (работ, услуг), производимых на непрофильном производстве.

Приведенный набор показателей, конечно, примерный. В конечном итоге база для исследования определяется ситуацией в конкретной компании, наличием необходимой информации в бухгалтерском или управленческом учете. Анализ упростится, если в компании ведется учет издержек по центрам затрат (по каждому подразделению или направлению бизнеса).

После этого можно будет анализировать способность «лишних» объектов приносить дополнительную выручку и прибыль. Для этого достаточно сопоставить себестоимость услуг или продукции, выпускаемой непрофильным активом, со средними ценами на аналогичные товары и услуги по рынку.

Нелишним будет в ходе сбора и анализа финансовых показателей по тому или иному непрофильному активу продумать возможные варианты повышения рентабельности: сократить затраты на содержание, оптимизировать численность сотрудников, повысить цены на его продукты, организовать маркетинговую поддержку.

Что нельзя сосчитать

К сожалению, далеко не все факторы, которые нужно учитывать, принимая решение относительно непрофильных активов, можно оцифровать. Например, отказ от ремонтного подразделения может обернуться значительными убытками, вызванными простоем основного производства из-за поломки. При этом понесенные потери будут выше, чем затраты на содержание данного подразделения.

Чтобы принимать во внимание подобные факторы, можно предложить по каждому непрофильному активу четко и коротко описать преимущества, которые он дает компании, недостатки, а также риски ликвидации. Составляя такой список, нелишним будет указать, требуется ли ремонт или модернизация активов, полностью ли используются их мощности и насколько услуги (продукты) конкурентоспособны на внешнем рынке.

Проводя анализ непрофильных активов, важно установить, насколько от них зависит основное производство. Если связь существенна, скорее всего такой непрофильный актив придется оставить, но, возможно, есть шанс воспользоваться аутсорсингом, если возникающие при этом риски приемлемы.

Возможные решения

По некоторым непрофильным активам решения очевидны. Чаще всего компании сохраняют подразделения, жизненно необходимые для основного производства, и ликвидируют убыточные второстепенные производства и услуги.

Но не всегда с непрофильными активами сразу все ясно. В этом случае обычно разрабатывается план реструктуризации. В нем описывается несколько вариантов действий в зависимости от финансовой устойчивости предприятия и финансовых результатов непрофильного подразделения. Например, компания предполагает, что автотранспортное подразделение уже сейчас начинает оказывать услуги сторонним клиентам, нарабатывая базу заказчиков, а через определенное время оно будет выведено в самостоятельное юридическое лицо. Как только появится покупатель с хорошим предложением по цене, актив можно будет продать.

Есть несколько стратегий, которых на практике придерживаются компании в отношении определенных категорий непрофильных активов.

Объекты социальной и культурной сферы. Как правило, большинство компаний начинают процесс реструктуризации с продажи или ликвидации данных объектов. Между тем не всегда продажа или ликвидация – оптимальное решение. В отношении социальных объектов прибыль – понятие относительное, как бы это странно ни звучало. Собственные санатории, спортивные комплексы или поликлиники – прежде всего имиджевая составляющая, характеризующая предприятие как социально-ориентированное.

Личный опыт
Александр Лукин, заместитель генерального директора по финансам компании «Базовый элемент»

На мой взгляд, самая разумная стратегия по отношению к социальным непрофильным активам – выделение в самостоятельный бизнес. Сейчас не лучшее время для их продажи. Найти заинтересованного покупателя, к тому же обладающего свободными средствами («живыми деньгами»), практически невозможно. Например, в нашей компании единообразные непрофильные активы объединяются в «специализированные» дочерние компании. В частности, отели и базы отдыха, находящиеся ранее на балансе промышленных предприятий, несколько лет назад были переданы в УК «Русские отели». Подобное объединение непрофильных активов положительным образом сказалось как на их капитализации, так и группы компаний в целом.

Можно рассмотреть вариант сдачи объекта в аренду. Например, базы отдыха или пансионаты в случае удобного расположения могут оказаться хорошим местом для проведения деловых мероприятий, корпоративных праздников и тренингов. Минимальная ставка аренды при этом должна покрывать хотя бы постоянные затраты на содержание объекта (коммунальные платежи, налоги, оплата труда минимального штата сотрудников). В этом случае предприятие не теряет актив и в то же время существенно снижает затраты на его содержание вплоть до самоокупаемости.

Доступный способ заработка на объектах здравоохранения – оказание медицинских услуг на сторону и перевод собственных сотрудников на платное обслуживание, пусть даже по льготной цене. В данном случае предприятие избежит высокой социальной напряженности в своем коллективе (стоимость услуг все равно будет ниже, чем в других медицинских учреждениях), в то же время получит необходимый дополнительный доход.

Наконец, остается вариант договориться с муниципалитетом и передать объекты социальной и культурной сферы на его баланс в обмен на какие-нибудь преференции. Например, отсрочку по уплате долгов в местный или региональный бюджет или помощь с оформлением пакета документов на землю.

Личный опыт
Борис Бирман, финансовый директор Челябинского цинкового завода

Наша компания большую часть социальных активов продала заинтересованным компаниям или бесплатно передала муниципалитету, сохранила лишь минимально необходимое медицинское обслуживание и питание, а также загородный спортивно-оздоровительный комплекс. Под оставшиеся непрофильные активы мы создали отдельную дочернюю компанию. Выделение обеспечивает более четкую специализацию бизнеса и повышает достоверность учета.

Вспомогательные и обслуживающие подразделения. Один из наиболее распространенных вариантов решения по вспомогательным и обслуживающим подразделениям – их закрытие и передача соответствующих видов деятельности на аутсорсинг. Надо признать, что это вполне оправданно, если с падением объемов основного производства в себестоимости готовой продукции у компании растет удельный вес затрат на услуги и продукцию вспомогательных подразделений.

Первый признак неэффективности обслуживающих подразделений – неполная загрузка и простой оборудования. Если же ремонтное или транспортное хозяйство загружено на 90–100 процентов, то вряд ли удастся найти более интересное предложение по цене в сторонних компаниях.

Но аутсорсинг целесообразен не всегда. Если нет уверенности в том, что сторонняя компания в состоянии обеспечить приемлемый уровень качества услуг, высокую степень надежности и гарантии бесперебойной работы, то лучше сохранить свое вспомогательное подразделение. В этой ситуации можно организовать продажу продуктов (оказание услуг) сторонним потребителям.

Личный опыт
Борис Бирман, финансовый директор Челябинского цинкового завода

Автотранспорт, охрану и частично ремонтную службу мы вывели из состава компании, передав другим юридическим лицам. У нас есть выбор – работать с ними или другими сторонними компаниями, в зависимости от того, чьи услуги обойдутся дешевле.

Отдельные направления деятельности. В краткосрочном периоде возможна ситуация, когда за счет непрофильного бизнеса удается сохранить основной вид деятельности предприятия. В то же время менеджменту придется сделать выбор: инвестировать в развитие пусть и непрофильного, но рентабельного бизнеса или же постараться его выгодно продать, пока он привлекателен для потенциального инвестора.

Личный опыт
Николай Переверзев, директор по экономике и финансам ОАО «Сибур-Нефтехим» (Нижний Новгород)

Если какое-либо отдельное направление деятельности потенциально может перерасти в основное, если с его помощью менеджмент компании пытается проработать различные варианты и нащупать «золотую жилу», то сохранение такого направления – разумное решение. Если же не планируется развивать непрофильный актив и диверсифицировать бизнес, с таким активом необходимо расстаться.

Пример принятия решения по непрофильным активам

Допустим, у мясоперерабатывающего комбината на балансе есть плавательный бассейн и база отдыха, свое охранное предприятие, автотранспортный парк, котельная. К тому же функционирует собственная торговая сеть и кулинарный цех. Дополнительный доход комбинату приносят лишь торговая сеть и кулинарный цех, причем рентабельность цеха снижается на протяжении последних трех месяцев (см. табл. 1). Остальные непрофильные активы – центры затрат в чистом виде, никакой дополнительной выручки.

Таблица 1 Финансовые характеристики непрофильных активов (среднее значение за месяц)

Актив Выручка (тыс. руб.) Затраты (тыс. руб.) Количество сотрудников (чел.) Себестоимость работ или услуг Рентабельность продаж,% / ее
динамика за
3 последних года
Объекты социальной и культурной сферы
База отдыха 950 25 1000 руб.
на 1 посетителя
в мес.
0
Плавательный бассейн 580 15 650 руб.
на 1 посетителя
в мес.
0
Вспомогательные и обслуживающие подразделения
Транспортный цех 5300 180 250 руб. в час 0
Охранное предприятие 1300 55 135 руб. в час 0
Котельная 2500 20 630 руб.
за 1 Гкал
0
Отдельные направления деятельности
Торговая сеть 23 000 19 000 65 17% / положительная
Кулинарный цех 9000 8300 210 83 руб./ кг 7,7% / отрицательная

Прежде чем принимать какое-либо решение, менеджмент проанализировал, каких преимуществ лишится предприятие в случае ликвидации активов. Основное производство зависит только от котельной, остальные направления несущественны (см. табл. 2).

Таблица 2 Преимущества и недостатки непрофильных активов, а также риски ликвидации

Актив Преимущества Недостатки Риск ликвидации для основного бизнеса
База отдыха Расположена в живописном месте;
обладает всей необходимой инфраструктурой.
Удобно проводить корпоративные вечера, деловые конференции и встречи с партнерами.
Бесплатные путевки могут служить хорошим поощрением сотрудникам
Высокие затраты на содержание.
Продажа займет длительное время
Отсутствует
Плавательный бассейн Пропаганда здорового образа жизни среди сотрудников.
Возможность бесплатных тренировок охраны предприятия
Необходим капитальный ремонт.
Необходимо заменить устаревшие тренажеры.
Затраты на содержание не окупаются
Отсутствует
Транспортный цех Оперативное выполнение заявок на доставку.
Независимость от ценовой политики транспортных компаний
Неполная загрузка.
Высокие эксплуатационные затраты.
Предприятие берет на себя риск порчи и гибели товара в пути
Минимальный
Охранное
предприятие
Высокий уровень подготовки кадров.
Высокое качество работы
Большие затраты на оплату труда и содержание.
Затраты на администрирование
Средний
Котельная Низкая себестоимость теплоэнергии;
наличие современного автоматизированного оборудования.
Надежное снабжение предприятия теплом, паром и горячей водой
Достаточно высокие издержки на администрирование котельной как опасного объекта;
несение ответственности за возможные аварии
Высокий
Торговая сеть Близость к конечному потребителю, большие возможности по изучению рынка;
дополнительная прибыль для предприятия
Возможность более эффективного использования занимаемых площадей.
Необходимость проведения регулярных ревизий
Средний
Кулинарный цех Возможность расширить ассортимент продукции без крупных инвестиций.
Дополнительная прибыль
Дополнительная загрузка склада.
Низкая рентабельность.
Необходимость конкуренции с другими производителями
Отсутствует

Высокие затраты на содержание социальных объектов не окупаются, поскольку они оказывают услуги только сотрудникам предприятия и на безвозмездной основе. Собственный транспорт обеспечивает гибкий график поставок, но на полную мощность не используется. Аналогичному анализу подвергаются все непрофильные активы. По каждому активу финансовой службой была предложена стратегия дальнейших действий (см. табл. 3).

Таблица 3 План реструктуризации непрофильных активов

Актив Действия в краткосрочном периоде Действия в долгосрочном периоде при ухудшении финансового состояния предприятия
Объекты социальной и культурной сферы
База отдыха Изучить резервы экономии;рассмотреть возможность сдачи в аренду с целью окупаемости постоянных затрат;ввести платные услуги Продажа
Плавательный бассейн Закрыть
Вспомогательные и обслуживающие подразделения
Транспортный цех Цех закрыть, технику продать
Охранное предприятие Оказывать услуги на сторону с целью получения дополнительного дохода.Изучить предложения сторонних охранных предприятий Закрыть, привлечь стороннее охранное агентство
Котельная Поддерживать оборудование в исправном состоянии.Изучить возможность подключения сторонних
потребителей тепла
Подключить сторонних потребителей.Изыскать резервы для снижения затрат
Отдельные направления деятельности
Торговая сеть Развитие данного направления При сохранении рентабельности
дальнейшее развитие
Кулинарный цех Закрыть

Плавательный бассейн и база отдыха. Введение платы за пользование бассейном вряд ли будет хорошо воспринято сотрудниками комбината, заработать на этом не удастся. В то же время, поскольку бассейн расположен на территории предприятия, с точки зрения безопасности невозможно организовать к нему доступ сторонних лиц. В этой ситуации остается только закрыть бассейн. Базу отдыха можно сдать в аренду. От практики предоставления бесплатных путевок сотрудникам придется отказаться, они смогут отдыхать на базе по льготной цене.

Автотранспортный цех и охрана. Принято решение отказаться от собственного транспорта. Во-первых, нет острой необходимости в доставке сырья и готовой продукции собственными силами – с этим может справиться и сторонний перевозчик. Во-вторых, в данном регионе рынок подобных услуг хорошо развит, следовательно, конкурировать с другими транспортными компаниями вряд ли удастся. А вот ЧОП пока решили сохранить и добиться его самоокупаемости.

Торговая сеть и кулинарный цех. Руководство компании установило минимальный порог рентабельности актива в 10 процентов, что соответствует средней ставке по годовым банковским депозитам в регионе. Поскольку рентабельность кулинарного цеха составляет всего 7,7 процента, это производство решено закрыть. Деятельность торговой сети складывается успешнее, в предыдущие годы ее рентабельность росла и достигла 17 процентов. Поэтому это направление будет развиваться.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль