Какими методами затоваренные склады превращают в деньги

2789
Сейчас большинство производственных и торговых компаний столкнулись с ситуацией, когда склады забиты, а денег нет. Компании используют несколько методов борьбы с этой проблемой.

1. Предпринимают экстренные меры по быстрой очистке склада от лишних запасов

Привести в норму объемы запасов – одна из первоочередных задач компании. Здесь хороши любые средства, которые позволят относительно быстро превратить товарные остатки в живые деньги: большая распродажа, бонусные программы, сокращение производственной программы или программы закупок, если речь идет о торговой компании. Подобные экстренные меры были реализованы в подавляющем большинстве российских компаний.

Пожалуй, лишь один способ нельзя считать приемлемым: поставку продукции с отсрочкой платежа на условиях, требуемых контрагентом («лишь бы взял»), без оценки его кредитоспособности. Это, правда, позволит сэкономить на хранении и обслуживании товаров на собственных складах, но не решит главной проблемы – повышения ликвидности. Деньги, обездвиженные в запасах, плавно перетекут в дебиторскую задолженность, которая сегодня имеет все шансы превратиться в безнадежную.

Личный опыт
Николай Соболев, финансовый директор ГК Sollers

Нам нужно было в кратчайшие сроки сократить запасы и высвободить замороженные в них средства. Пришлось приостанавливать производство. Мы доработали до конца 2008 года, а затем на время январских каникул предприятия были остановлены. Например, «УАЗ» – до 16 февраля. В феврале работали по сокращенному графику – три дня в неделю в две смены, в марте ориентируемся на четыре дня. По итогам марта остатки готовой продукции должны сократиться до полуторамесячной потребности. И это при том, что в начале 2008 года нормой считались запасы на два с половиной месяца продаж.

2. Управляют заказами и регулируют производство

Экстренные меры по снижению складских остатков не имеют ничего общего с нормальным управлением. Влиять на запасы сырья и материалов (товаров, если речь идет о торговых компаниях) можно, изменяя размер партии.

Чтобы ответить на вопрос, сколько заказывать, можно использовать так называемую формулу Уилсона:

Q = √2DA/C ,

где D – плановая потребность в конкретном наименовании сырья, товаров за период (месяц, квартал, год);

А – затраты, которые возникают при размещении нового заказа (на организацию и проведение тендера, стоимость одного часа или дня работы менеджера по закупкам и др.);

C – затраты на хранение единицы запасов за период (аренда, заработная плата складского персонала, затраты на электроэнергию, амортизация каров и погрузчиков и т.д.) : площадь склада × площадь, занимаемую единицей запаса).

Правда, результат вычислений по формуле Уилсона не дает готового ответа на вопрос, каким должен быть размер заказа, так как не учитывает размера минимальной партии поставщика, емкости транспортного средства и т.д. Поэтому на практике полученный результат используется в качестве ориентира. Как правило, полученное значение округляется до ближайшего возможного размера минимальной партии поставщика.

Компания также способна влиять на размер запасов через время размещения заказа у поставщиков. Чтобы не возникало ситуаций, когда производство простаивает из-за отсутствия необходимого сырья или, наоборот, склады забиты, так как заказ на поставку выполнен раньше срока, когда еще не выработаны старые остатки, рассчитывается так называемая точка перезаказа (объем запасов, при котором возобновляется заказ). Это произведение количества дней, необходимых для выполнения заказа, и среднедневной потребности в данном товаре (сырье).

Чтобы управлять остатками готовой продукции собственного производства, придется регулярно отслеживать движение запасов (остаток на начало месяца плюс планируемый объем выпуска минус планируемый объем продаж – это и будут планируемые остатки на конец месяца). И соответственно корректировать производственные планы.

Личный опыт
Ольга Гольчикова, финансовый директор ОАО «Пивоваренная компания “Балтика”»

Чтобы спланировать и при необходимости скорректировать производственные планы, мы оцениваем спрос, проводим мониторинг остатков готовой продукции у покупателя, проверяем выполнение нормативов оборачиваемости по ключевым позициям товара и оцениваем потенциальную потребность. После чего уже определяем, какую продукцию, когда, где (у пивоваренной компании «Балтика» 11 заводов на территории России), в каком объеме производить. Также учитываются ограничения по размеру оптимальной производственной партии.

3. Заказывают товары и материалы к точно определенному сроку

Свести запасы к минимуму можно, используя систему just in time (точно в срок). Логика: сырье, материалы, товары закупаются под конкретного покупателя, в четко заданные сроки. Правда, подобное решение подойдет в основном тем компаниям, у которых доля розничных продаж минимальна. Так, в НПО «Пульс» подобная схема успешно применяется довольно долгое время. Покупатель заказывает у НПО товар, осуществляет предоплату, но получает его не сразу по факту оплаты, а несколько позже. Скажем, отгрузка товара происходит в течение недели или 10 дней – в основном это связано с производственным циклом.

Это довольно выгодно, ведь НПО «Пульс» не закупает продукцию у производителя (кроме продукции собственного производства) заранее, наоборот, планирует покупку именно к сроку доставки. Либо оформляется товарный кредит. Соответственно не приходится тратиться на складирование и хранение, собственные средства не замораживаются в дебиторской задолженности, и к тому же возрастает оборачиваемость запасов. А за счет того, что снижаются логистические издержки и поставка идет напрямую от производителя заказчику, компания может конкурировать с другими поставщиками, предлагая более выгодную отпускную цену.

4. Отслеживают изменения структуры и динамику запасов

Чтобы всякий раз не вникать во все нюансы состояния складских остатков (на это просто нет времени), финансовый директор может регулярно отслеживать, например:

  • изменение структуры запасов. Допустим, они поделены на группы: «А» (товары высокого спроса, максимальный запас), «В» (товары постоянного спроса, средний объем запасов), «С» (товары, изредка приобретаемые контрагентами, запасов нет, покупка под заказ). Тогда, например, увеличение доли группы «С» и уменьшение «А» будет свидетельствовать о проблемах в системе планирования закупок;
  • динамику структуры запасов, сгруппированных по срокам фактического хранения на складе (например, товары, находящиеся на складе от одного до 10 дней, от 11 до 20 дней и т.д.). Это позволит следить за ликвидностью запасов.
Личный опыт
Виталий Слепокуров, финансовый директор ГК «Помидорпром»

Решение проблемы контроля и управления запасами и закупками у нас было поэтапным и вылилось во внедрение следующих основных инструментов:
– жесткие планы продаж;
– нормативы показателей оборачиваемости для запасов с контролем их выполнения;
– ежемесячный контроль залежавшихся запасов;
– жесткая система заказов как внешним, так и внутренним поставщикам.

5. Избавляются от неликвидных запасов с максимально возможной выгодой

Сложнее всего избавляться от тех запасов, которые принято называть неликвидами. Их не стоит спешить списывать и утилизировать. Существуют способы превратить неликвиды в живые деньги или хотя бы попытаться получить дополнительные выгоды для компании. Например, можно назначить вознаграждение для любого сотрудника, пожелавшего принять участие в реализации неликвидов. Организовать распродажу по себестоимости. Отдать как дополнительный бонус за покупку основного товара. Использовать как вторсырье. Наконец, пустить на благотворительные цели.

Личный опыт
Виктор Мачульский, заместитель директора по логистике торгово-промышленной группы «Нова»

При определении цен для неликвидов можно придерживаться следующих этапов. Сначала создаем виртуальный склад неликвидов. Цель – централизовать учет неликвидов. Затем разбиваем запасы-«долгожители» на четыре группы:
1) ресурсы, которые можно реализовать на рынке по более низкой цене, нежели балансовая;
2) ресурсы, которые можно продать по сниженной цене после некоторой незначительной доработки (ремонт, улучшение и др.);
3) ресурсы, реализовать которые на рынке нереально либо стоимость доработки которых соизмерима с их балансовой стоимостью;
4) ресурсы, которым можно найти применение в собственном производстве или в хозяйственной деятельности предприятия.
Далее определяем цену по каждой позиции. В запущенных случаях, когда число неликвидных позиций значительно, можно провести общую уценку каждой группы. Например, для первой группы можно дать скидку в 25 процентов, для второй – на 60 процентов, а по запасам третьей группы – на 80 процентов.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль