Правда, ничего кроме правды

2166
Тихонов Алексей
независимый эксперт
Не секрет, что кризис застал врасплох финансовых руководителей большинства отечественных компаний. Эпоха простых и легких денег закончилась почти мгновенно. Потянулись бессонные ночи в попытках свести новые финансовые планы компаний. Их сменяли бесконечные согласования этих планов с руководителями и акционерами. Непростое испытание даже для профессионалов высокого уровня. Но, как выяснилось, есть и те, кто оказался готов к решению подобных проблем.

У Алексея Урусова трудные времена закончились до кризиса. Исполнительному вицепрезиденту по планированию и управлению эффективностью деятельности (ПУЭД) и контролю группы компаний «Интегра» (именно так несколько витиевато звучит название должности Урусова), удалось реализовать сверхзадачу – добиться создания в холдинге единого центра правдивой корпоративной информации. Теперь любая, даже самая радикальная, перестройка финансового плана компании занимает несколько часов.

Создание системы корпоративной отчетности (СКО) в «Интегре» – это действительно один из немногих известных успешных проектов в российском бизнесе. Он доказывает, что добиться успеха можно лишь при выполнении двух условий: одного обязательного, а другого крайне желательного. Непременный залог хорошего результата – это готовность всех сотрудников компании работать с правдивой информацией – как представлять ее, так и получать. Желательным же условием должно быть наличие менджера высшего эшелона, готового полностью посвятить себя созданию единого «источника правды» внутри компании. Алексей Урусов и стал таким миссионером. Все остальное – выбор BIсистемы (Business Intelligence), консультантов – чисто технические проблемы, которые решаются в рабочем порядке.

Как рождаются мифы

Большие организации живут мифами. Мифами о том, какие планы ставит перед собой организация и каких реальных результатов достигает. Подобные мифы, уверен Алексей Урусов, рождаются из всевозможных табличек и текстов, в которых эти самые планы и результаты деятельности организации изложены. Хранятся такие данные в кабинетах начальников и подчиненных разного уровня. До тех пор, пока все они помещаются в одной – двух комнатах, мифа нет. Все и так знают, что реально происходит. Но по мере того, как фирма начинает развиваться, документы вместе с их владельцами растекаются по кабинетам, региональным и функциональным подразделениям. Эти документы берегут как зеницу ока и «абы кому» не показывают. И в какойто момент правды о том, что реально происходит в корпорации, уже не знает никто.

Как это случается? Существует множество разных форм утаивания информации, Алексей Урусов называет их «играми». Самая стандартная игра называется «вы посмотрели не тот документ». «Мы вам послали файл – «отчет точка три с пометкой «последний», а самый последний, самый реальный – это «отчет точка триодин с пометкой «самый последний», – вспоминает такую практику Алексей. Вторая игра – «неправильный мед принесла неправильная пчела». Ее сценарий сводится к тому, что данные, оказавшиеся неверными, прислал человек, который не должен был ничего присылать. Третья игра – «не окончательная информация». Лучше всего сыграть в нее, раздав «последние» документы непосредственно во время совещания, и заявив, что все рассмотренное накануне уже устарело. Поэтому смотреть на те цифры не имеет смысла, а только лишь на эти, в новом документе. Такова, по мнению Урусова, стандартная практика любой крупной организации, у которой нет единых источников правды. Так на смену знанию приходит миф – о том, что есть некий финансовый мозг, который знает все. На самом деле никакого мозга нет, потому что нет реального центра информации. «Когда у вас территориально распределенная компания, вы управляете по сути информацией, – уверен Урусов, – это как управление по приборам. Соответственно, потеряв информацию, вы потеряете и управление самой компанией».

Периметр компании

Прежде чем автоматизировать и централизовать сбор финансовой информации Алексею Урусову, ставшему спонсором проекта по внедрению СКО, пришлось потратить немало сил на ее описание, создать документ «Периметр группы «Интегра». Для этого даже понадобилось нанять консультанта из компании Ernst & Young. «Просто не нашлось человека, который бы занимался этим внутри управляющей компании», – признает Урусов. Потребовалось провести 33 интервью с руководителями «Интегры» и еще 15 постинтервью. Споры шли как о названиях бизнесединиц, так и об их группировке, о том, кто кем управляет. Предлагаемые названия не только были разными, но еще и менялись в ходе интервью. «Сначала человек называл свое подразделение блоком, потом дивизионом, в конце концов начинал утверждать, что никакой это не дивизион, а вовсе отдельное «бизнеснаправление деятельности», – смеется Урусов. На свет появились такие экзотические бизнесединицы как «мини» и даже «субсегменты». Результатом систематизации знаний стала памятка на 20 страницах, в которой описана «Интегра», ставшая настольной книгой для любого руководителя и бестселлером внутри компании. «Это, конечно, побочный эффект реализации нашего проекта, – признает Алексей Урусов, – но зато люди стали говорить на одном языке».

Как выбирать систему

Справка

Требования к системе корпоративной отчетности в «Интегре»

• Реализация хранилища разнородной структурированной информации.
• Наличие в системе полноценного генератора отчетов, средств визуализации и анализа данных.
• Реализация онлайн-доступа бизнес-единиц (из регионов) к ресурсам системы на основе Web-интерфейса.
• Масштабируемость системы (легкость в тиражировании) в новые регионы.
• Гибкость системы при расширении аналитических разрезов и простота работы со справочной информацией.
• Гибкость системы при формировании показателей разного уровня.
• Возможность взаимодействия с другими системами.
• Способность не снижать производительность при росте базы данных и числа пользователей.

Чтобы выбор системы был обоснованным, Алексей Урусов отправил своих сотрудников осваивать разные программные продукты. Если провести аналогию с покупкой машины, то такое действие аналогично не просто приходу в автосалон и тестдрайву авто, а взятию его напрокат на неделю.

«Мы не знали, какая система нам подойдет, и поэтому каждому из наших людей дали задание типа маршрутной карты. Сказали – ты должен съездить тудато, сделать тото, а потом прийти к нам с ответом», – вспоминает Урусов. Обычно все происходит иначе. Подрядчики специально обучены «впаривать» все что угодно, лишь бы продать. Они хорошо держатся, у них красивые презентации, они поют как соловьи. К сожалению, результаты чаще неутешительные.

Сотрудники «Интегры» сами уезжали в другие офисы, там они учились и работали, реализовывая примеры из жизни с реальными цифрами. На руку сыграл тот факт, что производители систем проводят школы для всех желающих, вне зависимости от того, купил ты систему или нет. «Интегре» предстояло сделать выбор среди трех продуктов: SAP Business Warehouse, Oracle (Hyperion) Essbase и Cognos Power Play.

«Cognos казался самым лучшим – простая, понятная на интуитивном уровне система, – рассказывает Урусов. – За один и тот же период времени, изучив Hyperion, можно было решить один кейс, а освоив Cognos – шесть». Тем не менее, выбор был сделан в пользу Hyperion.

В Cognos не удовлетворила низкая производительность, по мнению Алексея, самая низкая среди рассматриваемых систем. «Он хорош для компаний среднего масштаба, компактных, с небольшими базами данных», – делится Урусов своими впечатлениями. При таких условиях, по его мнению, Cognos – великолепный выбор. Но «Интегра» со своими 22 тысячами сотрудников, разбросанных по предприятиям в Западной Сибири, Республике Коми, на Урале и на Юге России, плохо вписывалась в этот профиль.

SAP не подошел по другой причине. Эта программа очень понравилась Урусову. Но крайне смутили два обстоятельства. Вопервых, боязнь «сесть на иглу SAP», а вовторых, нельзя было себе позволить долго ожидать результата. «Русскому бизнесу что нужно? – задается вопросом спонсор проекта. – Пришел, увидел, победил. И нет у тебя двух лет на достижение результата». Именно столько времени занимает, по его оценке, реальное внедрение системы SAP в компании. Все это время нужно содержать специалистовпрограммистов. Такова цена за бóльшую стабильность самой системы, которую «Интегра» платить не могла.

О выборе Hyperion Урусов не жалеет. «Мы в нем реально создаем кубы данных, объемы которых исчисляются гигабайтами. А пересчет этих гигабайтов занимает минуты, – не скрывает своих впечатлений Урусов, – не каждый жесткий диск справится даже с простым расчетом на данных такого объема». Ему нравится и то, что все необходимые расчеты, даже с применением сложных формул, делаются внутри СКО, а сотрудники используют уже готовые результаты, особо не «заморачиваясь» на методологии выкладок.

Управление проектом

Весь проект по внедрению BI-системы занял у «Интегры» 11 месяцев. Утверждение продолжалось 2 месяца, 3 месяца ушли на постановку задачи и выбор платформы, 6 месяцев заняло собственно внедрение Hyperion. Обучение сотрудников «Интегры» началось еще до начала внедрения. «Чтобы они заранее научились общаться на одном языке с настройщиками», – объясняет Урусов. Он считает, что это очень важный элемент успеха всего мероприятия.

По ходу реализации приходилось идти и на некоторые импровизации. К примеру, чтобы застраховать руководство «Интегры» от возможности воспроизвести один из сценариев уже упомянутых «игр» с данными, интегратор проекта – компания «КРОК» – предложила привязать вход в систему к личному паролю пользователя компьютера. То есть человек использует для входа в СКО и в корпоративную сеть один и тот же пароль. В итоге исключается ситуация передачи пароля для ввода в систему данных «кому попало». Ведь это означало бы по сути дать доступ к электронной почте, личным файлам и фотографиям. По мнению Урусова, совсем неплохая страховка от любого «делегирования полномочий». А ответственность за правильность данных приобретает столь необходимый персональный характер.

Внедрение шло по единому плану, еженедельно проводились встречи и готовились отчеты о ходе проекта, проблемах и их решениях. И постоянное тестирование рабочих мест, инфраструктуры. «Были смешные ситуации, –вспоминает Урусов, – когда люди дублировали работу системы по телефону». В эксплуатацию систему вводили по частям. В начале был пилотный проект, потом опытная эксплуатация, потом опытнопромышленная и наконец, промышленная.

Привыкание

Урусов не скрывает, что во время внедрения СКО столкнулся с тем, что поздние советские реформаторы называли «механизмом торможения перестройки». По его оценке, только на изменение психологии ушло четыре месяца. Проводились общие курсы для обычных пользователей и специализированные – для ключевых. Затем ключевые обучали других. Урусов признает, что люди и путались, и лукавили. Они никак не могли понять, что все цифры, которые вводятся в систему, сразу же оказываются доступны в Москве. Это обстоятельство вызывало неподдельное изумление. Для презентации проекта топменеджерам компании пришлось сделать даже специальный тематический ролик. Но конечно, лучше всего работала директивная поддержка реформ. «Люди в регионах и в Москве все делают одинаково, им нужен приказ, формально вводящий административную ответственность за пользование системой», – признает Урусов. Приказом утвердили ответственных за ввод информации по регионам, а также «владельца куба информации», закрепив его исключительные права. В документе СКО определяется как «единый источник правды», который отменяет любые другие отчеты. Приказ существенно менял положение вещей, роли сотрудников. Люди бились буквально за каждое слово в нем. Одним из методов популяризации СКО стала полуторачасовая презентация на конференции для 120 финансистов «Интегры», которую проводил Урусов. В ней участвовали финансовые руководители всех бизнесединиц группы «Интегра». Алексей определяет характер этого мероприятия как «промывание мозгов в хорошем смысле». Людям показали «на пальцах», как на самом деле работает СКО. Собственные презентации проводили и владельцы кубов информации для региональных пользователей СКО. Для большей убедительности желающим раздали мобильные телефоны ответственных за кубы, и теперь, по определению Урусова, «они стали чувствовать себя онлайн».

Сотрудникам «Интегры» понадобилось некоторое время, чтобы понять, что историю вспять не повернуть. «Бывало, – вспоминает Урусов, – что сотрудники звонили и говорили, мол, ваша система не работает, мы не можем ввести данные. Просим прислать скриншот по электронной почте. И что видим? Люди пытаются поправить утвержденный годовой бизнесплан. Дескать, они решили, что план не совсем хорошо смотрится, поэтому директор дал указание подправить». Но эти попытки очень скоро сошли на нет изза их полной бесперспективности.

«В паутине»

СКО стала «паутиной», которая невидимыми нитями связала весь бизнес «Интегры». Действительным единым источником правды о показателях управления персоналом, корпоративной управленческой отчетности, оборотного капитала, промышленной безопасности и многих других. В кубах данных содержатся производственные и финансовые показатели и, что особенно важно в наше неспокойное время, – ежесуточные остатки денежных средств на счетах всех юридических лиц группы по всей стране. Теперь в любой момент можно понять, какой суммой наличности компания реально располагает. Данные о денежных средствах как исключение собираются в ежедневном режиме (куб данных «Кэш»), прогнозы по исполнению запланированных финансовых показателей – дважды в месяц (куб «Финансовый план»), прочие показатели (численность, объемы производства) – один раз в месяц. «То есть мы все время видим состояние компании в разных ипостасях – сначала план, потом факт за две недели текущего месяца плюс прогноз, факт за месяц», – отмечает Урусов.

Рисунок
Правда, ничего кроме правды

Анализ ad-hoc – специальный анализ по запросу и подготовка разовых нестандартных отчетов
OLAP-анализ в Excel обеспечивается возможностью экспорта любых данных в Excel
Панель управления представляет собой инструмент Oracle, предназначенный для визуального отображения самых важных данных, объединяемых на одном экране

По достоинству оценить плоды усилий Алексея Урусова «Интегра» смогла уже очень скоро. Повод для этого предоставил мировой финансовый кризис. «Нам потребовалось срочно переделать финансовый план, точнее сказать, создать несколько сценариев этого плана. – рассказывает Урусов, – Раньше мы бы сидели до поздней ночи, пересчитывали многократно и все равно не сделали бы работу в срок и качественно». Сейчас же для разработки нового прогнозного плана хватило пяти часов обычного рабочего дня. Когда наступил кризис, в «Интегре» удалось за один день принять решение, пересчитать более 50 сценариев финансового плана и в течение одного дня распределить деньги по всем компаниям группы. И вот тогда стало понятно, что все усилия были не напрасны. И что управление компанией действительно можно считать эффективным.

«Мы вложили в СКО миллион долларов, – подсчитывает Урусов. – Из них примерно треть ушла на оплату лицензии Hyperion, еще треть – на оплату услуг подрядчиков, и треть – на все остальное – техническое задание, контроль качества, командировочные и обучение». Он считает, что все эти расходы окупились за один день кризиса.

Редакция благодарит компанию «КРОК» за содействие в подготовке материала.

 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль