Как в X5 Retail Group наводили порядок в отчетности после слияния

5592
Поздеев Денис
руководитель управления финансовой отчетности и МСФО X5 Retail Group
Подготовить в срок финансовую отчетность по МСФО сразу после слияния компаний – задача не для слабонервных: не унифицированы процессы, отсутствуют единые базы данных и необходимые информационные системы. X5 Retail Group потребовалось полтора года, чтобы перейти от аврального режима к спокойной планомерной работе.

В январе 2007 года, когда прошло уже полгода с момента слияния «Перекрестка» и «Пятерочки», Управление финансовой отчетности и МСФО, созданное в X5 Retail Group, закрывало финансовый год. На подготовку и аудит годовой МСФО отчетности теперь уже объединенной компании для представления на Лондонской фондовой бирже было всего четыре месяца.

В авральном режиме

На момент слияния обе компании готовили отчетность по стандартам МСФО. Для «Пятерочки» это естественно, поскольку ее акции уже котировались на Лондонской фондовой бирже. «Перекресток», хотя и не был публичной компанией, формировал международную отчетность по требованию акционеров. Однако консолидация отчетности пошла вовсе не так гладко, как мечталось.

Справка о компании

X5 Retail Group N.V.
образована в мае 2006 года путем слияния торговых сетей «Пятерочка» и «Перекресток». Акции компании котируются на Лондонской фондовой бирже (LSE). Магазины объединенной компании представлены в 22 регионах России, а также на Украине и в Казахстане. В 2008 году выручка превысила 10 млрд долл. Численность сотрудников – более 60 тыс. человек.

В обеих компаниях процессы подготовки МСФО-отчетности были «заточены» под конкретного человека – менеджера, отвечавшего за отчетность. В начале 2007 года обоих сотрудников перевели в Управление финансовой отчетности X5 Retail Group. Каждый из них досконально разбирался лишь в вопросах отчетности «своей» компании – «Пятерочки» или «Перекрестка». Объединенный же бизнес генерировал столько разрозненной финансовой информации, что одному человеку было не под силу удержать в голове все взаимосвязи. Поэтому вплоть до завершения формирования Управления финансовой отчетности пришлось привлекать временных сотрудников для закрытия периода и составления консолидированной отчетности (весь 2006 год и первое полугодие 2007 года).

В «Пятерочке» для трансформации российской отчетности в международную использовали локальные IT-решения, созданные на базе Microsoft Access. Эти программы были установлены в обеих головных компаниях торговой сети – в Москве и Санкт-Петербурге (внутренние названия – МСК и СПБ). Проблема заключалась не только в том, что не было единой базы финансовых данных по «Пятерочке», но и в том, что трансформационные программы, изначально одинаковые, дорабатывались независимо друг от друга.

Различались также и подходы к отражению отдельных операций в системе. Головные компании декларировали идентичность учетных политик, а на деле все обстояло иначе. Сведéние данных требовало огромных усилий: сначала проводили субконсолидацию (по группам компаний СПБ и МСК), затем объединяли полученную информацию. Причем в процессе консолидации невозможно было застраховаться от ошибок. Поскольку на одном из важных этапов подготовки отчетности использовался MS Excel, утрачивалась прозрачность данных.

В «Перекрестке» же российская бухгалтерская отчетность из «1С:Бухгалтерия 8.0» (единая база для всех компаний сети) загружалась в MS Excel и трансформировалась вручную. Разнородные базы данных, различия в методах учета операций, высокая вероятность ошибок – все это значительно усложняло работу и требовало огромного напряжения от сотрудников управления.

Сделку по слиянию компаний отразили в отчетности по модели «обратного поглощения» (reverse acquisition). Формально «Перекресток» присоединился к «Пятерочке», но технически он ее купил. Требовалось досконально проанализировать это событие, понять, как правильно и предельно ясно показать его в отчетности, убедить аудиторов в правомерности использования выбранной методики и в достаточности раскрытия информации о сделке.

По решению главного финансового директора X5 Retail Group проходила аудит по итогам шести месяцев в дополнение к годовому. С одной стороны, это увеличивало нагрузку на персонал, с другой – значительно облегчило формирование и проверку годовой отчетности в дальнейшем. По итогам аудита второй половины 2006 года были сделаны замечания, которые нужно было учесть. Если бы аналогичное произошло с годовой отчетностью, скорее всего объединенной компании не удалось бы устранить все недостатки в срок. Замечания касались полноты и глубины раскрытия информации в примечаниях к отчетности, методики расчета опционного вознаграждения, отражения сделки M&A как reverse acquisition.

Таким образом, при консолидации годовых данных по «Перекрестку» и «Пятерочке» сотрудникам управления приходилось преодолевать трудности как организационного характера (где взять информацию, в какой системе, кто отвечает за тот или иной участок), так и технического (организация доступа к базам данных, выгрузка первичной информации).

Несложно представить, в каком цейтноте формировалась отчетность X5 за 2006 год. Тем не менее компании удалось представить ее в срок и относительно безболезненно пройти аудит, пусть и за счет экстренных мер – постоянные авралы и наем временных сотрудников. Было абсолютно ясно, что в будущем вряд ли удастся обойтись имеющимися силами, если не внести кардинальные изменения в процесс. Это мнение разделяли как акционеры компании, так и главный финансовый директор. Наблюдательный совет компании решил пересмотреть процедуру подготовки отчетности, чтобы не ставить под угрозу ее качество или сроки сдачи. Параллельно была начата работа по формированию полноценного управления финансовой отчетности, обеспечению необходимой автоматизации и других сопутствующих процессов.

Схема 1. Структура Управления финансовой отчетности X5 Retail Group

Как в X5 Retail Group наводили порядок в отчетности после слияния

Реформы в Управлении финансовой отчетности

Решением руководства компании в функции Управления финансовой отчетности вошла подготовка не только международной, но и управленческой отчетности, а также оперативный анализ продаж. Реорганизация должна была закончиться до закрытия следующего полугодия (за четыре месяца – с апреля по июль 2007 года). Было решено разделить функции по трансформации российской отчетности и консолидации, подразумевая, что такая организация работы будет эффективнее, а общение с бухгалтерией и процедура аудита упростятся.

Ранее и в «Пятерочке», и в «Перекрестке» управленческую и международную отчетность готовили независимо друг от друга. Для каждого расхождения в финансовых результатах находили свое объяснение. Подобная схема работы имела существенные недостатки. С одной стороны, в учетной политике для целей управленческого учета не были зафиксированы некоторые подходы, предусмотренные в международных стандартах (использование метода начислений, расчет резервов). В результате формируемая на тот момент внутренняя отчетность не отражала реалий бизнеса и просто могла быть искажена. С другой – в компаниях группы сложилось не лучшее отношение к международной отчетности. Ее воспринимали как нечто «оторванное от жизни», не приносящее практической пользы и предназначенное лишь для акционеров и внешних пользователей.

В рамках реорганизации Управления финансовой отчетности создали отделы международного учета (7 человек), консолидации (4 человека) и управленческой отчетности (2 человека) (см. схему 1). Последний включили в состав управления, так как X5 Retail Group перешла на формирование внутренней отчетности в соответствии с МСФО. Позже к первым трем подразделениям присоединился отдел оперативной отчетности (4 человека). Его задачи – анализ разных аспектов продаж и подготовка для руководства ежедневных, еженедельных и ежемесячных отчетов.

Сейчас в X5 Retail Group, как и в большинстве западных компаний, подготовка управленческой и МСФО-отчетности – один процесс. Отдел международного учета взаимодействует с бухгалтерией, выполняет трансформацию российской отчетности и корректирует информацию на уровне отдельных компаний. В сформированной единой базе данных работают и отдел консолидации при подготовке публичной отчетности, и отдел управленческой отчетности, использующий многочисленные аналитики, – по центрам учета, по статьям затрат и пр. (см. схему 2).

В результате не приходится вести расчеты параллельно. Распределение обязанностей обеспечивает четкое взаимодействие сотрудников. Информация проходит повторную проверку в момент передачи из отдела в отдел, что позволяет устранить ошибки, возникшие, например, при формировании РСБУ-отчетности или при ее трансформации.

Чтобы такая схема работала, потребовалось внедрить единый план счетов для целей МСФО. Поскольку его необходимо было использовать, в том числе и для формирования управленческой отчетности, план счетов создавался на вырост и включал некоторые счета, которые на тот момент не использовались.

Решение сразу выстраивать систему подготовки финансовой отчетности в окончательном виде, без промежуточных вариантов, было удачным. Хотя его реализация далась компании непросто. В работоспособности новой системы потребовалось убедить не только руководство компании, но и сотрудников управления. Зато теперь удается отлавливать больше ошибок (к сожалению, полностью исключить вероятность их появления невозможно), быстрее закрывать периоды, легче стало перераспределять кадровые ресурсы. Так, отдел консолидации привлекается к подготовке ежемесячной управленческой отчетности. И наоборот, когда его сотрудники закрывают квартал, другие отделы принимают активное участие в составлении примечаний. Это не только развивает профессиональные навыки у персонала, но и способствует созданию сплоченной команды.

Схема 2. Движение отчетности

Как в X5 Retail Group наводили порядок в отчетности после слияния

Система для автоматизации МСФО-отчетности холдинга

Параллельно с организационными преобразованиями в X5 Retail Group шла работа по автоматизации учетной функции. Необходимо было обеспечить единообразие учетных систем в компаниях группы («Перекресток» и «Пятерочка» вели бухучет в разных версиях «1С:Бухгалтерия» – 8.0 и 7.7 соответственно) и автоматизировать подготовку МСФО-отчетности.

Выбор программ. Понимая, что из-за недостатка времени не удастся внедрить полноценную ERP-систему или каким-то иным образом кардинально изменить уровень автоматизации, было решено за основу взять 1С. С необходимым функционалом для задач МСФО в компании определились сразу – требовалась автоматизированная перекладка данных, возможность вносить корректировки непосредственно в системе и в ней же получать пакет данных в формате МСФО для каждой из компаний группы, а также для субконсолидации. Что касается автоматизации бухгалтерского учета, было решено работать с платформой «1С:Бухгалтерия 8.0», поскольку ее возможности намного шире, чем у версии 7.7.

Таким образом, проект автоматизации шел в двух направлениях одновременно (концепция проекта приведена на схеме 3):
– перевод компаний сети «Пятерочка» на восьмую версию 1С (этим занималась компания «БухОфис+»);
– адаптация «1С:Бухгалтерия 8.0» всех компаний группы Х5 к нуждам МСФО (за внедрение специального модуля трансформации РСБУ в МСФО отвечала компания «2iS»).

МСФО-платформа. Перевести объединенную компанию на единую МСФО-платформу нужно было до конца 2007 года. Эта работа началась сразу после сдачи отчетности 2006 года, в апреле–мае.

Тут важны некоторые технические особенности проекта. Установленный модуль трансформации (РСБУ-отчетности в МСФО) представляет собой единую базу данных с инструментами автоматической трансформации. Регулярно, раз в сутки, в него загружаются новые и измененные данные из учетных систем компаний группы. Сразу же осуществляется трансформация.

Поскольку «Перекрестку» не нужно было дорабатывать систему автоматизации бухгалтерского учета, модуль трансформации проходил обкатку на его отчетности при закрытии второго полугодия. Сначала был внедрен единый план счетов для целей МСФО и автоматизирован процесс трансформации в целом. Затем настал черед более точной настройки – автоматизация перекладки проводок с учетом аналитики, расчетов корректировок по МСФО (в части учета реализации ОС внутри группы; расходов будущих периодов, а также неподтвержденных; расчета резервов на отпуска и сомнительную дебиторскую задолженность). В ходе этой работы внесли ряд изменений в методику трансформации. Чтобы обеспечить единообразие данных, также потребовалось унифицировать правила использования счетов внутригрупповых расчетов, закрепить обязательную к заполнению аналитику к счетам бухгалтерского учета, пересмотреть порядок отражения бухгалтерией расчетов с поставщиками.

«Пятерочка» в это время продолжала работать со своей старой системой. Уже летом 2007 года данные «Перекрестка» перекладывались автоматически, а в «Пятерочке» по-прежнему вручную. Несмотря на это, к закрытию первого полугодия 2007 года были подготовлены пакеты субконсолидации в единой аналитике и по одному плану счетов. К концу года систему автоматизации учета по МСФО «отшлифовали». В «Пятерочке» как раз завершился проект обновления версии 1С, и она была готова к внедрению модуля трансформации.

Схема 3. Концепция автоматизации подготовки финансовой отчетности

Как в X5 Retail Group наводили порядок в отчетности после слияния

Чего стоил «Пятерочке» переход на новую версию 1C

Проект апгрейда «1С:Бухгалтерии» в «Пятерочке» шел тяжело, сотрудникам управления приходилось бороться с большим количеством организационных и методологических проблем. К примеру, выяснилось, что у компании неразбериха с контрагентами: одни и те же поставщики могли встречаться в списке дважды под разными номерами. Потребовалось не только перепроверить данные по всем контрагентам, как автоматически по ИНН, так и вручную, но и создать новый справочник. Также нужно было унифицировать методологию бухгалтерского учета в «Перекрестке», «Пятерочке» и двух головных компаниях последней.

Много сил у специалистов, работавших на проекте, ушло на увязку новой 1С с программным окружением – системой «Банк-клиент», торговыми и логистическими системами. Все это потребовало пересмотра сроков завершения работ. Изначально планировалось перевести «Пятерочку» на «1С:Бухгалтерия 8.0» к ноябрю 2007 года, чтобы до января компания привыкла к новой системе и спокойно начала следующий год. Но на практике систему запустили только с 1 января 2008 года.

Не удалось избежать и стандартных сложностей с персоналом. Сотрудники бухгалтерии оказались не готовы к росту нагрузки, который был связан с тем, что каждая проводка теперь должна была соответствовать требованиям РСБУ, МСФО и управленческого учета.

Закрыть год за 60 дней

Если судить по датам аудиторских заключений, 2007 год был закрыт всего лишь на неделю раньше, чем 2006 год, – 10 апреля. Однако неаудированная отчетность была опубликована уже 28 февраля, что можно было считать хорошим результатом. Закрытие финансового года заняло менее 60 дней, что можно считать хорошим результатом, особенно если учитывать масштаб компании и относительно недавнюю сделку M&A.

Объединенной компании удалось добиться желаемого – теперь данные вводятся один раз, первичная информация автоматически обрабатывается и может быть использована для целей российской, международной, а также управленческой отчетности. Этот процесс может идти в режиме реального времени, но пока обработка осуществляется системой ночью. Из-за огромных объемов поступающей информации программа начинает тормозить. Все новые проводки трансформируются в МСФО-регистр. В нем же осуществляются все поправки по МСФО, которые спускаются до уровня отдельных юридических лиц в группе (только крупных компаний в составе X5 Retail Group больше десяти).

Трансформировать и консолидировать отчетность в одной и той же системе достаточно сложно. При существующих объемах информации программа с высокой вероятностью будет терять в быстродействии, что вряд ли позволит оперативно вносить поправки и получать результаты. По этой причине данные индивидуальной отчетности пока консолидируются вручную в MS Excel. В перспективе и эта работа будет автоматизирована. В настоящий момент выбирается программный продукт.

 

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль