Копейка рубль бережет

2774
Яковлев Андрей
финансовый аналитик компании «Сервис Продукт»
Лозунг «экономика должна быть экономной» вновь на повестке дня. Чтобы воплотить его в жизнь, имеет смысл проанализировать каждое направление затрат компании, изучить факторы, влияющие на них. Вне сомнений, способы снижения расходов найдутся, причем их могут выявить не только функциональные руководители, но и рядовые сотрудники предприятия.

Рассмотрим, какие варианты экономии возможны, на примере торговой компании, специализирующейся на продаже напитков. Как правило, типовыми статьями затрат такой компании являются:

  • аренда складских и офисных помещений, а также оплата коммунальных услуг;
  • оплата труда торгового и операционного персонала;
  • транспортные расходы;
  • налоги и сборы;
  • банковское обслуживание;
  • потери и брак.

Чтобы изыскать способы экономии, проанализируем статьи затрат компании (табл. 1).

Направления для экономии

Судя по табл. 1, наибольшая доля в структуре затрат рассматриваемого предприятия приходится на оплату труда и транспортные расходы1. Значит, их экономия даст наибольший эффект. Расходы на аренду помещений, коммунальные и банковские услуги менее значительны, но их также можно снизить. В условиях режима экономии подобная рачительность далеко не бессмысленна. Рассмотрим подробнее, какие варианты снижения затрат по каждой статье приемлемы для торгового предприятия.

Таблица 1.Основные показатели торговой компании на месяц

№ п/п Показатель Значение Доля в затратах, %
1 Товарооборот (объем реализации), тыс. руб. 50 000 х
2 Стоимость одного поддона продукции, тыс. руб. 20 х
3 Торговая наценка, % 25 х
4 Валовая прибыль от реализации товара, тыс. руб. (разница между покупной и реализованной стоимостью товара) (стр. 1 × стр. 3 / (стр. 3 + 100%) 10 000 х
5 Затраты всего, тыс. руб. (∑ стр. 6–16), в том числе: 8251,056 100
6 аренда склада<1> 350 4,24
7 аренда офиса<2> 50 0,61
8 коммунальные услуги [(стр. 6 + стр. 7) × 20% / 100)] 80 0,97
9 зарплата торгового персонала (стр.1 × 5% / 100) 2500 30,30
10 зарплата операционного персонала (стр. 1 × 2% / 100) 1000 12,12
11 транспортные затраты<3> 1250 15,15
12 банковское обслуживание (стр. 1 × 0,1% / 100) 50 0,61
13 ЕСН + страхование от несчастных случаев [(стр. 9 + стр. 10) × 26,2% / 100)] 917 11,11
14 НДС [(стр. 4 - ∑ стр. 6, 7, 8, 11) × 18% / 100)] 1488,6 18,04
15 налог на прибыль [(стр. 4 - ∑ стр. 6–14) × 24% / 100)] 555,46 6,73
16 потери и брак (стр. 4 × 0,1% / 100%) 10 0,12
17 Чистая прибыль, тыс. руб. (стр. 4 - стр. 5) 1748,9 х
18 Рентабельность товарооборота, % (стр. 17 / стр. 1 × 100%) 3,5% х

<1> Площадь склада = товарооборот / стоимость поддона / количество ярусов × коэффициент наличия зон погрузки и комплектации = 50 000 тыс. руб. / 20 / 2 × 1,4 = 1750 кв. м. Допустим, стоимость аренды 1 кв. м склада составляет 200 руб., отсюда расходы на аренду – 350 тыс. руб.
<2> Затраты на аренду офиса площадью 100 кв. м из расчета 500 руб./кв. м составят 50 тыс. руб.
<3> Транспортные расходы составят: товарооборот / стоимость поддона / количество поддонов в машине × время в пути × тариф за 1 час грузоперевозки или 50 000 000 / 20 000 / 4 × 10 × 200 = 1250 тыс. руб.

Оплата труда

Стремясь сэкономить на оплате труда, компании сокращают персонал. Однако такое решение должно приниматься максимально взвешенно, поскольку увольнения далеко не всегда целесообразны. Например, если в торговой компании бухгалтерский учет, учет товародвижения и продаж ведутся в разных программах, то значительную долю персонала компании составляют сотрудники, вносящие информацию в базы данных, а также те, кто контролирует правильность внесения. Сократить данную категорию сотрудников вряд ли удастся без внедрения единой учетной системы. Конечно, прежде чем принимать решение об автоматизации, имеет смысл сравнить затраты на IT-проект с потенциальной экономией на оплате труда.

Личный опыт
Виталий Слепокуров, финансовый директор ГК «ПомидорПром» (Москва)

К сокращению персонала сейчас прибегают те компании, где до недавнего времени велась активная инвестиционная политика и под это выстраивались «грандиозные» управленческие структуры. Сегодня инвестиционные программы сворачиваются, проекты замораживаются, соответственно, сотрудники в прежнем количестве оказываются не нужны. В нашей компании никогда не было лишнего персонала, поэтому и задачи по его сокращению нет. Тем не менее мы «прошерстили» штатное расписание и заморозили ряд вакансий.

Наталья Соболева, директор по персоналу компании OCS

Топ-менеджеры нашей компании едины в своем мнении – сокращение персонала и снижение заработной платы допустимы лишь в крайнем случае, когда себя исчерпают все остальные антикризисные меры. С целью экономии мы приостановили открытие новых вакансий, отменили индексацию оплаты труда на кризисный период. Сократили отдельные составляющие соцпакета, но таким образом, чтобы при этом не демотивировать сотрудников.

Если торговая компания имеет свой автопарк, столовую, отдел кадров, службу уборки помещений, то перечисленным подразделениям можно предложить оказывать услуги населению (а не только работникам компании), добиваясь таким образом их самоокупаемости. Например, автопарк может оказывать услуги по перевозке или ремонту транспорта, столовая – обслуживать сторонних посетителей. Нередко штат торговой компании разрастается из-за специфических требований поставщиков (производителей товара). Например, производитель может настаивать на том, чтобы продукция под его брендом реализовывалась от имени отдельного юрлица.

Довольно распространены также требования хранить продукцию на отдельном складе (например, на расстоянии не меньше 10 км от склада конкурента) и (или) развозить на транспорте, оформленном логотипом производителя. Такие требования все чаще встречаются в эксклюзивных контрактах на реализацию продукции, в связи с чем дистрибьютору приходится содержать штат под каждый такой контракт (директор торгового дома, бухгалтерия, КРУ, кассиры). Но путь для сокращения затрат все же существует – создать единую логистическую службу. Тогда торговые дома, склады и автопарки будут обслуживать одни и те же кладовщики, грузчики, диспетчеры, экспедиторы и водители.

Такой способ экономии вполне осуществим, если торговые дома и склады находятся недалеко друг от друга, а продукция различных производителей имеет разную сезонность. Кроме того, сэкономить на оплате труда позволяет применение различной складской техники. Например, использование погрузчика в десять раз сокращает время погрузки (разгрузки) товара на поддонах, а палетоупаковщика – снижает вдвое время, необходимое для упаковки товара.

Транспортные расходы

Торговые компании вынуждены нести все большие затраты на перевозку продукции. Во-первых, цены на бензин постоянно меняются. Во-вторых, все чаще производители выступают против того, чтобы продукция под их брендом развозилась вместе с остальными товарами. Следовательно, там, где с доставкой справилась бы одна машина, иной раз приходится отправлять несколько, причем загруженных лишь частично.

В абсолютном выражении величина транспортных расходов зависит от степени загрузки автомашин (коэффициент загрузки: отношение фактической грузоподъемности к номинальной) и времени в пути (дистанции). Пожалуй, основной способ снизить транспортные затраты – это загрузить машину по максимуму. Время в пути – забота специалистов

по логистике и диспетчеров, их задача в том, чтобы сформировать оптимальный маршрут. Остановимся на том, каким образом можно контролировать коэффициент загрузки.

ПРИМЕР 1
Допустим, машина за смену может посетить не более 25 адресов, то есть обслужить не более 25 заказов2. Если планируется одной машиной перевезти товаров на 100 тыс. руб., то средняя сумма заказа составит 4 тыс. руб. Предположим, что средняя стоимость 1 т продукции данной категории 20 тыс. руб., тогда масса груза равна 5 т (100 тыс. руб. / 20 тыс. руб.). Из двух вариантов – отправить груз ЗИЛом или КамАЗом – целесообразнее использовать первый. Номинальная грузоподъемность ЗИЛа составляет 5 т (то есть коэффициент загрузки равен 100%), тогда как КамАЗа – 10 т (50% соответственно).

Чтобы увеличить загрузку автотранспорта, рекомендуется договориться с производителями о перевозке их продукции «небрендированным» автотранспортом. Также следует попытаться урегулировать график посещений покупателей торговыми представителями. Если последние навещают покупателей в разные дни, то и заявки на поставку оформляют на различные даты. Например, завтра необходимо доставить покупателю продукцию производителя А, а послезавтра ему же отгрузить продукцию производителя Б. Как результат, оба дня машина выходит на маршрут лишь частично загруженной.

Кроме того, важно не допускать убыточных рейсов. Выделить последние можно, определив уровень издержек по каждому рейсу (включают переменную часть зарплаты водителя, экспедитора, торгового представителя и грузчика, а также затраты на ГСМ) и сравнив их с валовой прибылью (разница между стоимостью покупки и продажи доставляемой продукции).

ПРИМЕР 2
За один рейс водитель получает 500 руб., грузчик – 300 руб., экспедитор – 500 руб., торговый представитель – 1000 руб. При данной длительности маршрута ГСМ в среднем затрачивается на 300 руб. Таким образом, переменные издержки на данный рейс составляют 2600 руб. За один рейс машина может обслужить 25 заказов, тогда затраты на доставку одного заказа равны 104 руб. (2600 / 25). Таким образом, рейс можно признать безубыточным, если каждый из 25 заказов приносит по 104 руб. прибыли или 520 руб. выручки при торговой наценке в 25% [то есть 104 руб. / 25% × (100% + 25%)]. Следовательно, принимать заявки на доставку товара на сумму менее 520 руб. нецелесообразно.

Таблица 2. Бизнес-план покупки склада<1>

№ п/п Показатель 2008 год 2009 год 2010 год 2011 год Итого (∑ гр. 4-7)
1 2 4 5 6 7 8
2 Покупка
3 Стоимость склада, тыс. руб. (предполагаемый темп роста недвижимости составит 30% в год) 3000 3900 5070 6591 х
4 Выигрыш от роста стоимости склада, тыс. руб. х 900<2> 1170 1521 3591
5 Ставка по банковскому кредиту, %<3> 15 15 15 15 х
6 Обслуживание банковского кредита, тыс. руб. (стр. 3, гр. 4 × стр. 6 / 100%) 450 450 450 450 1 800
7 Аренда
8 Затраты на аренду аналогичного склада, тыс. руб. (предполагаемый темп роста стоимости аренды составит 15% в год) 300 345 397 457 1499
9 Денежный поток, тыс. руб. (стр. 8 + стр. 4 - стр. 6 - стр. 3, гр. 4) х х х х 290

<1> Пример упрощенный, процедуры дисконтирования опущены. – Прим. ред.
<2> Стр. 4, гр. 5 = стр. 3, гр. 5 - стр. 3, гр. 4. Остальные показатели в 4-й графе рассчитываются аналогичным образом. – Прим. ред.
<3> По данным на 01 июля 2008 года. – Прим. ред.

По опыту автора, дистрибьюторской компании при формировании своего автопарка необходимо учитывать объем и другие характеристики реализуемых товаров. Естественно, при наличии крупных заказов использование машин большей грузоподъемности обходится дешевле. В то же время необходимо принимать во внимание и расстояние до места доставки. Например, если длина маршрута не превышает 100 км, то с точки зрения экономии выгоднее использовать «Газель», а не ЗИЛ или ГАЗ-66. Во-первых, «Газель» более мобильна в городских условиях, следовательно, способна сделать более двух рейсов за день. Во-вторых, она потребляет меньше ГСМ. В-третьих, водитель «Газели» может также выполнять функцию экспедитора. И, наконец, эта машина в два раза дешевле, чем ЗИЛ или ГАЗ-66.

Личный опыт
Тимур Молочков, руководитель отдела межфилиальных перевозок компании OCS

Наша оптовая торговая компания с региональной сетью филиалов не только пользуется услугами сторонних транспортных компаний, но и располагает собственным автопарком. Мы уже позаботились об оптимизации транспортных расходов. Еще пару месяцев назад договорились об уменьшении тарифных ставок на доставку грузов автотранспортом. Сократили время простоя собственных машин, одновременно изменив схему экспедирования: как только машина прибывает из рейса, она сразу же загружается и отправляется в следующую поездку, таким образом потребность в наемном транспорте снижается. Мы также провели ревизию регулярных маршрутов с целью их оптимизации и постоянно изучаем схемы доставки в регионы в поиске более дешевых вариантов.

Аренда

Договориться с арендодателем о снижении тарифа на аренду бывает крайне сложно. Скорее можно сэкономить, приобретая недвижимость в собственность. Рассмотрим в качестве примера бизнес-план покупки склада площадью 500 кв. м (табл. 2). Предположим, что у компании нет свободных средств для такого значительного приобретения, поэтому сделка осуществляется за счет банковского кредита. Как видно из табл. 2, затраты на приобретение склада с учетом расходов на обслуживание банковского кредита окупятся за четыре года.

Личный опыт
Виталий Слепокуров, финансовый директор ГК «ПомидорПром» (Москва)

Торговой компании я бы рекомендовал перенести офис как можно ближе к своему складу. Скорее всего, там и ставки аренды окажутся ниже, да и контролировать работу склада, процессы отгрузки будет проще.

Наталья Соболева, директор по персоналу компании OCS

Поскольку в нашей компании наем сотрудников приостановлен, то расширять офисную площадь не потребуется. Следовательно, роста расходов на оплату аренды мы не ожидаем. В то же время стремимся и сэкономить. Для этого ведем переговоры с арендодателями о снижении ставок. Уплотняемся, где это возможно. Выручает то, что большая часть офисов организована по принципу open space (открытое пространство, то есть сотрудники не сидят в отдельных кабинетах), есть возможности для маневров. Изменив конфигурацию столов и проходов, можно разместить еще несколько рабочих мест. Что касается складских площадей, то здесь основные ресурсы для экономии видятся в повышении точности планирования и оборачиваемости запасов.

Сокращение расходов «по всем фронтам»

Анна Туркина,
финансовый директор Торгового дома «Шкуренко» (Омск)

Для того чтобы снизить расходы на аренду офиса, необходимо дейс твовать следующим образом:
провести инвентаризацию всей арендуемой площади, составив поэтажный план размещения всех подразделений компании;
разместить вместе отделы, выполняющие «родственные» функции (например, финансовый и экономический отделы). Подобное территориальное совмещение позволит улучшить взаимодействие между ними;
отказаться от личных приемных топ-менеджеров, сократить их секретарей или разместить последних в других подразделениях. Освободившиеся приемные можно использовать как кабинеты для подразделений или отделов, непосредственно подчиняющихся данным руководителям;
сократить количество переговорных комнат до одной, максимум двух. Планирование встреч и совещаний лучше закрепить за офис-менеджером.

Меры по оптимизации складских помещений могут быть следующими:
составить список номенклатуры запасов и готовой продукции, хранящихся на складах, учесть вспомогательные помещения;
рассчитать оборачиваемость и доходность по каждой группе товарно-материальных ценностей и на основании полученных данных принять решение о сокращении складских запасов. Отметим, что практически любое предприятие может избавиться от 10–30% запасов без ущерба для своей доходности. Особенно безжалостно следует отнестись к браку и «неликвидам», постараться их реализовать пусть со значительным дисконтом, но как можно быстрее. Или утилизировать.

Высвобожденные офисные и складские площади можно вернуть арендодателю или сдать в субаренду. Первый вариант менее предпочтителен, так как отказ от аренды грозит штрафными санкциями3. В свою очередь сдача помещений в субаренду может принести компании дополнительный доход, поскольку чем меньше площадь, тем выше арендная ставка на 1 кв. м.

Наша компания располагает собственными торговыми и офисными помещениями, но часть арендует. Все описанные выше меры мы применили на практике, в итоге «повысили плотность населения» на собственных площадях, а освободившиеся 60% арендованных сдали в субаренду. Доход от субаренды полностью окупает наши расходы на аренду.

Что касается торговых площадей, нам удалось договориться об уменьшении ставок с подавляющим большинством арендодателей. Магазины, по которым договоренностей не достигнуто, мы закрываем, поскольку открытие магазина в другом месте обойдется дешевле.

Снижение затрат на оплату труда, пожалуй, самая сложная задача. Она может быть решена за счет сокращения штата, уменьшения премий, надбавок и бонусов, пересмотра KPI, а также роста производительности труда. В нашей компании принято решение не сокращать численность персонала, но и не увеличивать ее в ближайшее время.

Дальнейший рост компании будет обеспечиваться за счет роста производительности труда имеющихся работников (для справки – объемы реализации «ТД «Шкуренко» возрастают на 45–65% ежегодно).

Сокращение транспортных расходов для нас актуально всегда. Эта задача может быть реализована следующим образом:
выбор оптимального вида и типа транспортных средств;
оптимизация транспортных маршрутов;
сокращение времени погрузок/разгрузок, простоя транспорта;
ведение переговоров с перевозчиками по уменьшению тарифов.

По моему мнению, оптимизацией расходов на банковское обслуживание следует заниматься в последнюю очередь, поскольку они несущественны в общем объеме затрат предприятия. Например, в нашем торговом доме на них приходится менее 0,5% коммерческих расходов. Гораздо актуальнее снижение процентных ставок по кредитам. Добиться этого можно теми же способами, что и при оптимизации затрат на банковское обслуживание – договариваться с банками, предлагать им взаимные преференции.

В заключение хотелось бы отметить, что для нашей компании главное в нынешней ситуации не сокращение расходов, а рост доходов. Поэтому мы сейчас пересматриваем структуру заработной платы торговых менеджеров, планируем увеличить переменную часть, связанную с объемом продаж.

Коммунальные услуги

Как известно, среди затрат на коммунальные услуги наибольшую долю (до 85%) занимают расходы на оплату электричества и телефонной связи. Поэтому логично по меньшей мере увязать мотивацию руководства складского хозяйства с экономией электроэнергии, по опыту автора, так можно сберечь до 10% от суммы соответствующих затрат. Также не следует пренебрегать заменой электроламп на энергосберегающие. Если склад имеет большую площадь (от 10 тыс. кв. м), то можно приобрести минигазоэлектростанцию (стоимость от 10 млн руб.). Если ее использовать и для подачи электроэнергии, и для обогрева, то инвестиции окупятся максимум через пять лет.

Таблица 3. Бизнес-план торговой компании на месяц (с учетом экономии)

№ п/п Показатель Значение Доля в затратах, %
1 Товарооборот (объем реализации), тыс. руб. 50 000 х
2 Стоимость одного поддона продукции, тыс. руб. 20 х
3 Торговая наценка, % 25 х
4 Валовая прибыль от реализации товара, тыс. руб. (разница между покупной и реализованной стоимостью товара) (стр. 1 × стр. 3) / (стр. 3 + 100%) 10 000 х
5 Затраты всего, тыс. руб. (∑ стр. 6–16), в том числе: 7924,6 100
6 аренда склада 350 4,24
7 аренда офиса 50 0,61
8 коммунальные услуги 72 0,97
9 зарплата торгового персонала 2500 30,30
10 зарплата операционного персонала 750 12,12
11 транспортные затраты 1125 15,15
12 банковское обслуживание 45 0,61
13 ЕСН + страхование от несчастных случаев [(стр. 9 + стр. 10) × 26,2% / 100)] 851,5 11,11
14 НДС [(стр. 4 - стр. 6 - стр. 7 - стр. 8 - стр. 11) × 18% / 100)] 1512,5 18,04
15 налог на прибыль [стр. 4 - ∑ стр. 6–14) × 24% / 100)] 658,6 6,73
16 потери и брак (стр. 4 × 0,1% / 100%) 10 0,12
17 Чистая прибыль, тыс. руб. (стр. 4 - стр. 5) 2075,4 х
18 Рентабельность товарооборота, % (стр. 17 / стр. 1 × 100%) 4,2% х
Личный опыт
Елена Бугайцова, финансовый директор « Бразерс и компания» (Москва)

Мы в свое время провели инспекцию всех ресторанов своей сети на предмет освещения: где оно излишне, где можно заменить обычные электролампы на энергосберегающие. Таким образом удалось добиться 30%-й экономии электроэнергии. Что касается услуг телефонной связи, то имеет смысл разделить сотрудников на категории в зависимости от права пользования данной связью: только местные (областные) звонки и (или) междугородние, звонки на мобильные телефоны и прочее. Для разграничения права доступа потребуется мини-АТС, экономия составит от 5 до 30%. Внедрение IP-телефонии позволит снизить затраты на междугородние телефонные переговоры до 50%. Если же с ее помощью будут общаться между собой сотрудники региональных филиалов, то эти затраты вообще обнулятся в силу специфики тарифов на данную связь.

Банковское обслуживание

Экономия на банковском обслуживании в принципе возможна, хотя вряд ли ее сумма будет существенной, ведь доля этой статьи в общих затратах не так уж значительна. Не стоит забывать о том, во сколько обходится инкассация или снятие наличных с расчетного счета. Поэтому если торговой компании требуется некоторая сумма денежных средств, с отдельными клиентами можно перейти на наличный расчет. Условия банковского кредитования или факторинга следует всегда изучать очень внимательно, чтобы выбрать наиболее экономный вариант4.

Личный опыт
Виталий Слепокуров, финансовый директор ГК «ПомидорПром» (Москва)

Банки озаботились качеством своей клиентской базы, они предлагают нам все более выгодные условия инкассации, расчетно-кассового обслуживания. На этом можно сэкономить, но сумма уж очень незначительна на фоне товарооборота нашей компании. В то же время ставки по кредитам, аккредитивам с постфинансированием, стоимость факторинга растут, поскольку у банков сохраняется дефицит ликвидности. В таких условиях основной задачей для нас становится поддержание отношений с банками-партнерами. Рассматриваем и новые возможности, например использование банковских векселей.

Андрей Голышкин, вице-президент по экономике и финансам компании OCS

Резкий рост стоимости кредитов заставляет финансистов изменить подход к формированию кредитного портфеля. Например, заменить кредиты на аккредитивы с постфинансированием. Или рассмотреть вопрос о смене ключевых банков-партнеров. Следующим шагом может стать работа с валютной корзиной для снижения курсовой разницы.

Итоги экономии

На практике планы экономии редко осуществляются полностью. Предположим, что в нашем примере удалось реализовать несколько способов снижения затрат, в частности сократить численность операционного персонала, расходы на банковское обслуживание, коммунальные услуги и транспортировку (табл. 3). Таким образом, при прочих равных условиях рентабельность товарооборота выросла на 0,7%.

Решить, каким образом снизить затраты и выполнить задуманное – это еще полдела. Не менее важно контролировать нововведения и по необходимости корректировать предпринимаемые действия. Например, применить дополнительные стимулы, в частности выплатить заведующему складом разовую премию в размере стоимости электроэнергии, сэкономленной за истекший период.

Получаемые результаты следует фиксировать ежемесячно, анализируя при этом сопутствующие факторы. Спустя кварталполгода можно подвести итоги и подумать, на чем можно экономить далее. За это время наверняка произойдут изменения во внешней среде, а значит, появятся новые источники экономии, о которых мы расскажем на страницах журнала.

1 Экономия на оплате налогов не является предметом данной статьи. – Прим. ред.
2 Под заказом (также чеком) понимается заказ от одного клиента на поставку партии товара определенного производителя на одну дату. - Прим. ред.
3Подробнее об этом см. статью «Как расторгнуть или изменить договор аренды» («Финансовый директор», № 12, 2008). - Прим. ред.
4 Также об этом см. «Факторинг - финансирование продаж» («Финансовый директор», 2003, № 1 или на сайте www.fd.ru/fd) и «Практические аспекты факторинга» («Финансовый директор», 2007, № 7-8 или на сайте www.fd.ru/fd). - Прим. ред.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль