В условиях полной неопределенности

4237
Чернецкая Анна
главный редактор журнала "Финансовый директор"
Наконец-то свершилось то, о чем так долго мечтали многие финансовые директора: они действительно стали практически главными людьми в компаниях, их коллеги из других подразделений выучили ранее непонятные иностранные слова P&L, costing, cash flow и почти ежедневно интересуются, «надо ли еще резать косты и как обстоят дела с кэш-фло». Однако не поздно ли заниматься финансовым ликбезом и готовить антикризисные планы? Об этом размышляют финансовые руководители трех различных компаний.

Мы все равно пришли бы к печальному результату, но чуть позже

Дмитрий Качановский,
заместитель председателя совета директоров ООО «Подольский силикон» группы компаний ОАО «Подольский химико-металлургический завод»1

Дмитрий, ваш завод, как и многие другие предприятия, переживает непростые времена в связи с кризисом…

– Год сам по себе выдался для завода очень тяжелым, а кризис лишь усугубил ситуацию. Сначала возникли проблемы с нашими акционерами. Дело в том, что контрольный пакет акций предприятия принадлежит Московской областной инвестиционной трастовой компании, фактический руководитель которой, экс-министр финансов правительства Московской области Алексей Кузнецов, находится под следствием по подозрению в превышении должностных полномочий. Он был главным переговорщиком с банками с нашей стороны, и когда у него начались трения с законом, это нанесло серьезный удар по имиджу компании как заемщика. Возможно, отчасти поэтому в сентябре 2008 года нас перестал финансировать ВТБ, который только 1 марта открыл нам кредитную линию.

Естественно, когда прекратилось финансирование, мы были вынуждены заморозить инвестпроекты и начать резко сокращать затраты. Однако этого оказалось недостаточно, поэтому с 1 декабря завод перешел на четырехдневную рабочую неделю.

Чем вы руководствовались, принимая решение о сокращении затрат?

– На нашем предприятии используется сложная аппаратура, которая работает при очень высокой температуре. Поэтому мы не можем себе позволить экономить на процессах, связанных с безопасностью производства, – ремонте оборудования, запчастях, энергетике.

А все остальные расходы, например на транспорт, вспомогательное производство, административно-управленческий персонал, были существенно урезаны. Однако это не помогло, и на сегодняшний день компания находится в предбанкротном состоянии.

На какие источники финансирования вы сегодня рассчитываете?

– К сожалению, на средства от акционеров либо банков рассчитывать более не приходится. Спасительным вариантом могла бы стать продажа бизнеса. Однако, на мой взгляд, найти сейчас стратегического инвестора для нашего завода невозможно. У нас же очень специфическое производство, связанное с солнечной энергетикой. В Германии, Японии и США, которые лидируют по этому направлению, оно дотируется государством, которое вкладывает огромные средства в альтернативные источники энергии. В России ситуация иная: помимо нашего, я знаю всего лишь о четырех проектах по производству поликремния, практически все они на сегодня заморожены.

К сожалению, руководство компании долго не могло осознать всю тяжесть ситуации и только сейчас согласилось со мной, что банкротства, похоже, не избежать.

Я думаю, если бы не кризис, то мы бы протянули еще 2009 год, но в итоге результат был бы тот же самый.

На ваш взгляд, какие ошибки прошлого привели к такому результату?

– Мы серьезно задержались с реализацией бизнес-плана по производству поликремния и фотоэлектрических преобразователей. По нашим предварительным расчетам, его реализация позволила бы увеличить выручку по группе компаний в пять раз. План был утвержден осенью 2006 года, а осуществляться начал только весной 2008 года, то есть через 1,5 года. Подобная задержка объясняется тем, что основные акционеры долгое время не могли прийти к единому мнению относительно дальнейшего развития предприятия.

За период отсрочки запуска проекта подорожали все подрядные работы, а также стоимость строительных материалов и самого оборудования. Кроме того, все расчеты были в долларах, который к началу проекта существенно упал. Таким образом, потребовалось на $200 млн больше, чем планировалось.

Вы упомянули, что с учетом специфики вашего бизнеса его продажа частному инвестору практически нереальна. А что вы думаете в целом о перспективах продажи компаний в 2009 году?

– Думаю, что объем сделок по слияниям-поглощениям существенно снизится. Те, кто имеет деньги, сидят и ждут максимального падения цен на бизнес. Как сказал Михаил Прохоров, надо сидеть в кэше и ждать, когда бизнес приплывет к тебе сам.

Какой стратегии вы бы посоветовали придерживаться вашим коллегам, которые оказались, как и вы, в непростой ситуации?

– Я считаю, что нужно разработать два сценария. Первый, назовем его оптимистичный, предполагает частичное урезание затрат, избавление от «балласта», то есть лишних людей, приостановление инвестиционных проектов, грамотное управление дебиторкой, словом, все те меры, которые компании уже и так предпринимают почти с начала года2. А второй – более пессимистичный – идти от рынка. Сегодня даются прогнозы – нижняя точка кризиса будет достигнута в марте – апреле 2009 года, однако все может затянуться на более долгий срок. Поэтому если предприятие оказалось в тяжелой ситуации, имеет смысл оставить некий костяк персонала, допустим, 20% от общей численности, и переждать кризис, поддерживая минимальный объем производства, чтобы работать «в ноль». Я не исключаю, что такая выжидательная тактика будет актуальна на ближайшие два-три года.

Чем пожертвовать в первую очередь

Дмитрий Покалюхин,
директор по финансам и операциям ООО «Адидас»

Каковы основные направления в управлении затратами в кризисный период?

– Можно выделить три основных направления работы с затратами. Сокращение затрат, то есть принятие решения, от каких направлений бизнеса мы отказываемся вовсе. Далее – оптимизация затрат, то есть уменьшение расходов по той или иной статье, но не отказ от нее вовсе. И повышение эффективности бизнеса – это, пожалуй, самый важный аспект.

Прежде чем резать затраты, увольнять персонал и проводить прочие подобные мероприятия, нужно убедиться, что вы сделали все, что могли, для оптимизации работы компании.

Каким образом следует отбирать статьи затрат под сокращение?

– Нужно сфокусироваться на ключевых расходах, следуя правилу Парето: сосредоточившись на 20% статей, вы добьетесь 80% результата.

В разных компаниях наиболее значимыми являются разные статьи затрат. У кого-то это расходы на персонал, у других – материалы, транспортные расходы или аренда. Важно правильно выставить приоритеты по значимости затрат для бизнеса. Например, одно дело – уменьшить зарплату ключевому сотруднику, а другое – отказаться от оплаты обучения. Понятно, что во втором случае гораздо меньше шансов потерять ценные кадры. К «стратегически важным» затратам нужно подходить очень осторожно.

Cкорость реализации планов – это второй важнейший фактор успеха. Ведь пока составляются и обсуждаются глобальные антикризисные планы, нужно прибегать к быстрым способам сокращения затрат, они почти сразу же дадут ощутимый результат.

Приведите, пожалуйста, примеры таких быстрых способов.

– Я думаю, что не открою здесь Америки, все достаточно очевидно и лежит на поверхности, многие компании прибегли к ним еще в первые месяцы кризиса. Это остановка найма персонала и сокращение дополнительных выплат сотрудникам. Под последними я понимаю некоторые виды премий, участие в прибылях. Конечно же, к каждому конкретному случаю нужен индивидуальный подход. Но в целом это те затраты, без которых можно легко обойтись. Далее – отказ от консалтинговых услуг. Как это ни обидно для консультантов, сегодня актуален лозунг «Скажи консалтингу «Нет!». Правда, возможна ситуация, когда консультанты должны завершить уже начатые процессы, внедрение IT-системы. Тогда отказ от их услуг может быть опасен для бизнеса.

О заморозке программ по обучению персонала я уже упомянул, но и здесь есть исключения. Например, если вы открыли новый магазин, то вам необходимо обучить персонал – это неизбежные затраты. Хотя, с другой стороны, если компания сегодня открывает новые магазины, то, значит, все у нее относительно в порядке.

О сокращении представительских расходов, командировок и отмене корпоративных мероприятий даже упоминать неловко: на это уже пошли практически все. То же касается и приостановки инвестиций в ремонт офисов, в непрофильные активы.

Ну и главное правило – прежде чем сокращать, оптимизируйте!

Что вы конкретно подразумеваете под оптимизацией?

– Приведу только несколько примеров. Если у вас установлена IT-система, то используйте ее дополнительные функции, которые ранее не были задействованы. Наверняка это позволит оптимизировать работу сотрудников. Если поставить под жесткий контроль производительность труда рабочего персонала на складах и на производстве, то можно сэкономить до 20%. Конечно, необходима система KPI, которая позволит контролировать этот процесс.

Многие компании в период роста накопили «жирок» административно-управленческого аппарата. Сейчас самое время избавляться от переизбытка управленцев, особенно в УК и корпоративных центрах.

Персонал – это вообще одно из ключевых направлений оптимизации. Однако необходим весьма взвешенный подход к работе с ним. Проведите критическую оценку сотрудников, определите, какова отдача от Иванова или Петрова. Слабые работники, существование которых было хоть как-то оправданно, когда бизнес рос, сейчас должны покинуть ряды. Высококвалифицированных специалистов, а также эффективных (пусть порой и дорогих) менеджеров важно удержать. Они пригодятся и во время кризиса, и особенно после него. Главное, не спутать результативного менеджера с тем, кто лишь надувает щеки или, к примеру, мил в обращении. Ориентируйтесь только на результат, не верьте словам. Вы очень скоро поймете, кто вносит реальный вклад в повышение эффективности бизнеса, а кто пожинает чужой урожай.

Какие возможности для повышения эффективности бизнеса сейчас вы видите?

– Я уверен, что большинство компаний могут снизить самые разные затраты. Возьмем, к примеру, транспортные расходы. Не так давно всем транспортным компаниям мы разослали письмо примерно следующего содержания: «Забудьте про результаты тендеров, мы ждем от вас новых цен, на 20–25% ниже оговоренных. Ваша политика сегодня – это входной билет на будущие тендеры». При этом мы даже не предполагали снижения уровня сервиса, речь исключительно об изменении цены без потери качества. В этом суть переговоров с перевозчиками.

Аналогичная ситуация и с расходами на аренду. Большинство девелоперов испытывают серьезные трудности, поэтому понятно, что они в целом готовы пойти навстречу арендаторам. Особенно это касается офисных и торговых помещений. Конечно же, не все и не сразу соглашаются на новые условия, но наш опыт показывает, что вполне по силам добиться заметного снижения ставок.

Далее, строительные работы. Благодаря ситуации на строительном рынке сегодня мы сумели на 10–35% снизить цены на строительство магазинов.

Чтобы понять, как можно оптимизировать расходы на материалы, следует проанализировать, что происходит на том или ином рынке. Но политика аналогичная – требовать от поставщиков снижения цен. Конечно же, возможны некоторые проблемы с отделом закупок. Первым делом сотрудники службы закупок декларируют, что передоговориться никак нельзя. Но опыт показывает, что вполне можно. Мой совет коллегам – будьте жесткими в общении с отделом закупок. Далеко не секрет, что многие из них получают откаты. Так вот, придется теперь от них отказаться.

Не бойтесь потерять поставщиков – как только кризисная ситуация закончится, они сами потребуют поднять цены на свои услуги, и вы будете вынуждены это сделать.

Про затраты на персонал я уже упоминал – тщательно работайте с сотрудниками, отсеивайте лишних, избавляйтесь от «паразитирующих». Но дорожите нужными и ценными.

Насколько, на ваш взгляд, разумна экономия на мелочах, например, стоит ли менять обычные лампы на энергосберегающие и т.п.?

– Это не исключается, но все-таки в первую очередь нужно концентрироваться на наиболее существенных статьях. Можно потратить много времени на смену лампочек, получив на выходе минимальный эффект.

После того как вы порезали ключевые статьи, следуйте принципу «копейка рубль бережет». Наш опыт показал, что на мелких тратах можно крупно сэкономить. Как вариант – поменять всем сотрудникам компьютеры на ноутбуки, потому что они стоят на 10% дешевле, а за счет экономии электроэнергии затраты на покупку новой техники окупятся за 11 месяцев.

Составлять антикризисный план никогда не поздно

Виталий Подольский,
первый вице-президент по финансам и администрации компании «Евросеть»

Виталий, на ваш взгляд, насколько меры, которые предпринимают финансовые директора большинства компаний, – сокращение затрат, приостановка инвестиционных проектов – являются достаточными? На что еще им следует обратить внимание?

– Понятно, что ситуация развивается волнообразно. Поскольку никто не может предсказать, что будет, то и меры, предлагаемые финансовыми директорами руководителям и собственникам бизнеса, постепенно трансформируются. Сокращение затрат, замораживание инвестпроектов – это действия первого этапа. Причем, как правило, предлагаемые мероприятия были достаточно очевидны. Так, владелец одной сети сказал мне, что в конце сентября, когда они составили список 20 первоочередных шагов, то он схватился за голову – при чем здесь кризис, мы же всегда должны были это делать!

Но этап первоочередных мер уже прошел, все поняли, что кризис – это надолго, а потому нужно кардинально изменить подход к своей работе.

В чем заключаются эти изменения?

– Отчасти придется вернуться на пять лет назад. Тогда планирование и контроль строились на основе денежных потоков, это было главным. Затем этот вопрос отошел на второй план, все, ну или, во всяком случае, многие, стали говорить про капитализацию, составлять отчетность по МСФО, готовиться к IPO. При этом стали забывать про баланс, главным был P&L. И вот все возвращается на круги своя: сегодня финансовый директор делает акцент на cash flow, управлении товарными запасами, оборачиваемости капитала. В конце концов многие вспомнили, что всякая капитализация – это дисконтирование денежных потоков. Из экономической теории они и раньше это знали, да только подзабыли.

Каковы же должны быть основные действия финансового директора?

– Во-первых, по возможности переход от постоянных затрат к переменным. Ведь понятно, что финансовый директор не может контролировать выручку, он контролирует расходы. И в ситуации полной неопределенности с продажами необходим максимально гибкий подход к затратам. Например, при заключении договора аренды стоит переходить от фиксированных ставок к расчетам в процентах от доли в выручке. Или возьмем зарплату. Сейчас многие сокращают ее, но я думаю, что правильнее не сокращать зарплату, к примеру, на 20%, а оставить 60% зарплаты в качестве постоянной части, а 40% перевести в переменную. Таким образом, сотрудник будет более мотивирован на решение поставленных задач. Надо жестко строить работу и с поставщиками, ставить условие – если не продам товар, то верну его. Это также позволит снизить потери.

Сегодня нужно уделять особое внимание управлению валютными рисками. Если раньше многие предприятия предпочитали брать валютные кредиты, то в условиях неопределенности курсов лучше ориентироваться на займы в рублях.

Ну и, наконец, в рамках политики максимизации cash flow следует провести финансовую реструктуризацию, избавившись от убыточных активов.

Не могу не спросить про банковское кредитование, о котором вы упомянули. Вы считаете, что сегодня можно получить деньги в банке?

– Я считаю, что с банками можно договариваться, причем как о получении новых кредитов, так и о рефинансировании уже выданных. К примеру, у компании очень большой долговой портфель, и банки требуют погашения кредитов. Надо оттянуть этот процесс, насколько возможно. Банк нажмет на спусковой крючок, только если поймет, что вернуть деньги уже вообще не удастся. Когда же ты честно говоришь банку – вот мой денежный поток, вот моя прибыль, вот контракты, я могу сейчас вернуть 1/10 кредита, остальное позже, то он что станет делать? Вряд ли начнет вас банкротить, скорее постарается войти в ваше положение. Главное – быть открытым и готовым к конструктивному диалогу.

В ситуации полной неопределенности у некоторых финансовых директоров возникают сомнения, нужен ли вообще годовой бюджет?

– Бюджет нужен всегда. Вопрос – для чего его использовать. В моем понимании, это цифровое выражение планов компании, а также инструмент контроля. Ты должен сказать своим сотрудникам, куда следует стремиться. Жесткий бюджет, особенно с точки зрения контроля затрат, существовать не будет. А как прогноз – да. То есть ты составляешь бюджет, который пересматриваешь ежеквартально. Можно и чаще, хоть ежемесячно, если это необходимо. Конечно же, бюджет следует корректировать и по мере возникновения форс-мажорных ситуаций.

Фактически нужно рассматривать все возможные сценарии развития в условиях нестабильности. Например, как на нашей выручке скажется снижение курса до 50 руб. за доллар? Что будет с доходами, если продажи упадут не на 5, а на 30%. И для каждой ситуации предлагать варианты – например, мы обанкротимся, если не остановим развитие, поэтому в I квартале вообще не стоит инвестировать. Или нужно решительнее снижать затраты. Или закрывать проекты, у которых EBITDA не только ниже нуля, но и нулевая.

Могли бы вы выделить возможные стратегии для разного типа компаний – тех, кто сегодня на грани краха, компаний, которым просто трудно, и для тех, у кого все в порядке?

– Для начала скажу, что тех, у кого все в порядке, нет. Даже у «Газпрома» и «Лукойла» не все в порядке. Есть те, кому трудно, и те, кого уже не спасти. И потом, сегодня нельзя оценивать ситуацию исходя из общепринятых правил. Если ты потерял половину выручки – это хорошо или плохо? Если все твои конкуренты при этом обанкротились, то ты суперстар. То есть вопрос – хуже тебе или лучше, чем другим?

Что касается стратегий, то это все те шаги, о которых я уже сказал: подготовка различных сценариев развития, максимизация денежных потоков, минимизация затрат. Тот, кто сегодня серьезнее всех подойдет к решению проблем, заложит отличный фундамент на будущее.

Если у компании просто нет денег, не поздно ли ее финансовым директорам готовить антикризисные планы?

– На мой взгляд, никогда не поздно, все лучше, чем задрать лапки и умереть. Некий план должен быть всегда, конечно, он может быть реализуем, а может и нет. Допустим, вы просите $30 млн, но если трезво оценить ситуацию, то, возможно, нужно не 30, а 80 млн, чтобы не просто протянуть еще какое-то время, а восстановить рабочий капитал и попытаться нормализовать работу.

Проблема в том, что многие компании обращаются за деньгами, когда уже нечего спасать. Вот ситуация из недавнего прошлого – в инвестиционный банк обращается розничная сеть, просит $50 млн, анализируешь ситуацию – рабочий капитал уже отсутствует, даже если влить эти деньги, они бизнес не спасут.

И начинаешь спрашивать – почему же ты не пришел раньше? Примеры перед нами – это «Дикси», «Банана-мама». Даже сегодня многие банки не понимают, в каком состоянии находятся их заемщики, и перекредитовывают компании, которые уже бессмысленно кредитовать.

Вы согласны с точкой зрения, что кризис просто обострил проблемы, существовавшие в бизнесе?

– И да, и нет. Ведь многие компании стремительно росли, им нужны были деньги на развитие. Эффективность была низкая, потому что никто ее не контролировал. Операционная прибыль, количество персонала на объем продаж, количество сотрудников в центральном офисе – все эти показатели были далеки от идеальных. Сама по себе экспансия является форс-мажорным процессом, при котором неизбежны завышенные затраты. В период захвата рынка менеджмент сфокусирован на росте, соответственно, совершенно другие приоритеты. Сейчас 99% компаний остановили экспансию, а значит, займутся оптимизацией всех неэффективных бизнес-процессов.

Каковы ваши прогнозы относительно перспектив развития российской экономики?

– Я бы выделил три важных аспекта. Финансовое управление страной достаточно грамотно, чтобы не допустить коллапса 1998 года. Мягкая девальвация неизбежна, но я думаю, что ниже 50 руб. доллар не упадет. И это в целом неплохой сценарий, гораздо хуже, если мы решим потратить золотовалютные резервы, чтобы удержать рубль.

Второй аспект – налоговые реформы. Необходимо снижать налоги, в том числе НДС, а пока планируется повышение ЕСН, что накладно для бизнеса.

Ну и, наконец, необходимы политические изменения. Прежде всего, нужен имидж предсказуемой и понятной страны в глазах иностранных инвесторов. Это крайне важно для возвращения иностранного капитала в Россию.

1 Ранее занимал должность финансового директора ОАО «Подольский химико-металлургический завод». – Прим. ред.
2 Подробнее об этом см. статью «Опасность или благоприятная возможность» («Финансовый директор», 2008, № 11).

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль