Реорганизация была долгой, но интересной

2229
Чернецкая Анна
главный редактор журнала "Финансовый директор"
Кризис – хороший повод пересмотреть структуру компании, считают многие финансовые руководители1. Однако те, кто успел провести реорганизацию в докризисный период, оказались в безусловном выигрыше, поскольку смогли не только повысить управляемость бизнеса, но и подготовиться к приобретениям новых активов.
Реорганизация была долгой, но интереснойИнтервью с генеральным директором компании «Нижфарм» Дмитрием Ефимовым

 

– Вы объявили о проведении реорганизации компании «Нижфарм» и создании холдинга STADA CIS в октябре, когда на повестке дня у всей деловой прессы была реакция бизнеса на финансовый кризис. Естественно, у некоторых возникли подозрения, что ваши преобразования некоторым образом имеют отношение к «теме сезона». Прокомментируйте, пожалуйста, ситуацию.

– Наверное, пресс-конференция о реструктуризации бизнеса в столь непростой момент действительно выглядит как-то вызывающе. В то время как вовсю бушует кризис, появляется некая компания STADA и заявляет, что у нее все хорошо :). Простое совпадение, что мы объявили о создании холдинга именно теперь, на самом деле решение было принято гораздо раньше. И кризис влияет на нас, как и на остальных, сказываясь главным образом на текущей деятельности. Нам, правда, немного легче, чем другим, поскольку есть деньги: год назад западный банк открыл нам кредитную линию на очень выгодных условиях, и они пока не пересматривались. Но вот что касается реорганизации, то на ней кризис никак не отразился.

– Сколько времени потребовалось «Нижфарму» на подготовку к реорганизации? Какие процессы оказались особенно длительными, трудоемкими?

– Процесс, конечно же, был долгим, непростым, но при этом интересным. В целом можно сказать, что на все процедуры ушло около года, а как единая компания наш холдинг начнет работать в I квартале будущего года. Больше всего времени потребовалось на разработку собственно организационной структуры будущего холдинга (рисунок. – Прим. ред.). Фармацевтический бизнес достаточно специфичен, подчинен целому ряду регуляторных норм, которые отсутствуют в другом бизнесе. Все эти нюансы нужно было учесть.

Справка

Компании «Нижфарм» и «Макиз-Фарма» 8 октября 2008 года объявили о создании первого российского фармацевтического холдинга в составе международного фармацевтического концерна STADA. Холдинг образован в результате объединения компаний с одновременной реструктуризацией по ключевым направлениям деятельности. Все активы консолидируются под единым новым брендом – STADA CIS (Штада СНГ).
В состав холдинга войдут компании трех направлений: формирование продуктового портфеля – STADA Pharm Development, продвижение (маркетинг и продажи) – STADA Marketing в России, STADA Украина, STADA Центральная Азия (Казахстан, Узбекистан), производство – «Нижфарм» (Нижний Новгород), «МакизФарма» (Москва), «Скопинфарм» (Рязанская область).
Общая численность сотрудников объединенной российской компании более 2 тыс. человек. Выручка компании в России за 9 месяцев 2008 года составила €132 млн.

Каким образом специфика фармацевтического бизнеса влияет на оргструктуру?

– Во-первых, в нашем бизнесе контролируются торговые надбавки к отпускным и оптовым ценам на лекарственные препараты. Это означает, что, когда производственная площадка реализует свою продукцию компании-продавцу (в нашем случае это STADA Marketing), последняя подпадает под ограничения, соответственно, каждый следующий из покупателей продукции STADA Marketing вынужден умерить свои аппетиты при определении цены. Из-за этого некоторым компаниям-дистрибьюторам может оказаться неинтересным сотрудничество с нами. Но в процессе планирования реструктуризации нам удалось найти приемлемое для всех решение.

Второй момент – необходимость регистрации выпускаемой продукции. С этой точки зрения фармацевтика не слишком гибкий бизнес, к сожалению. Каждая наша производственная площадка имеет уникальный портфель лекарственных средств, прошедших соответствующую процедуру государственной регистрации. Для оптимизации производства логично было объединить некоторые производственные площадки, среди которых есть загруженные почти на 100% и аналогичные по мощности, но задействованные не более чем наполовину. Однако в этом случае придется заново проводить госрегистрацию препаратов, что обычно занимает немало времени, которого у нас просто нет.

Эти обстоятельства вынудили нас очень тщательно продумывать не только оргструктуру, но и виды договоров, которые будут заключать между собой бизнес-единицы, и схемы их дальнейшего взаимодействия. Правда, плюс в том, что нас никто не подгонял, не было требований акционеров завершить процесс в определенные сроки. Поэтому мы старались не спешить там, где это было возможно.

– Реструктуризация, как правило, влечет сокращение персонала. Насколько это справедливо в вашем случае?

– В какой-то мере нам здесь повезло. Компании «Нижфарм» и «Макиз-Фарма» на момент завершения сделки находились на разных стадиях развития. «Нижфарм» значительно дольше существует на рынке, многие сервисные функции – IT, HR, PR – развиты у нас очень хорошо. Напротив, в «Макиз-Фарма» на момент интеграции они были развиты недостаточно. Объединение наших компаний не привело к сокращениям персонала, но позволило избежать наращивания численности вопреки первоначальным планам обеих компаний.

Кроме того, надеемся, что управляющая компания STADA CIS, которая будет создана в 1-м полугодии 2009 года, позволит оптимизировать выполнение сервисных функций.

Рисунок Структура нового холдинга

Реорганизация была долгой, но интересной

– Какие именно функции перейдут к управляющей компании?

– В первую очередь это определение стратегии, корпоративные вопросы, связь с акционерами. Затем – IT, HR, PR и GR-функции, финансы и юридическая поддержка, управление закупками. При этом сотрудники, которые будут нужны на местах, например специалист по кадровому учету, системный администратор, естественно, останутся в бизнес-единицах. Управляющая компания будет базироваться в Нижнем Новгороде, потому что это более экономично.

– Как изменится структура финансовой службы объединенной компании?

– Естественно, те финансовые функции, которые возможно объединить, будут централизованы. Например, у нас будут единая бухгалтерия и казначейство. Если же говорить о новых функциях ФЭС в рамках управляющей компании, то важным добавлением станет консолидация отчетности.

– Какие процедуры головной компании были адаптированы для «Нижфарма» в первую очередь?

– Прежде всего, пожалуй, изменились учетная политика, процедура принятия инвестиционных решений, принцип работы внутрикорпоративных коммуникаций.

– Вы отмечали, что реструктуризация бизнеса позволит существенно повысить управляемость и эффективность деятельности в России и странах СНГ. За счет каких факторов это произойдет?

– Объединение позволит оптимизировать управление персоналом. При ранее существовавшей оргструктуре неизбежно возникал дисбаланс инструментов мотивации. Два специалиста, формально стоящие на одной иерархической ступеньке (только формально, так как по сути и задачи, и функции сотрудников были различны), по-разному мотивировались, что вызывало недовольство у обоих.

Или, например, вечный вопрос, почему продавцам выделяют машины, а мастерам цехов нет. Вроде бы мелочь, но работать мешает. Новая структура позволяет сгладить эти острые углы. Подразделения производства, продаж и разработок становятся отдельными бизнес-единицами. Появится возможность более гибко подходить и к подбору кадров, и к системам мотивации. К тому же в подобной структуре проще сблизить бухгалтерский и управленческий учет, заметно снизить трудоемкость подготовки отчетности.

По опыту, подобная интеграция позволяет без «хирургических вмешательств» сэкономить на расходах от 10 до 30%.

– Известно, что изменения негативно воспринимаются персоналом. Приходилось ли вам объяснять сотрудникам цели объединения, каким образом это происходило?

– По-моему, я весь последний год только тем и занимался, что старался успокоить сотрудников. Конечно же, без потерь не обошлось. Были и очень болезненные для компании увольнения, уход ценных специалистов. Но когда эмоции проходят, остается статистика. А она, к слову, достаточно позитивная: в ходе реорганизации общая текучесть кадров не превысила нескольких процентов.

Особенно «досталось» специалистам по продажам и маркетингу. Мы были вынуждены очень быстро формировать объединенный департамент, причем настолько быстро, что люди просто не успели свыкнуться с изменениями. Поэтому с момента объединения команд продвижения в апреле нынешнего года часть специалистов по продажам покинули компанию. С одной стороны, это было весьма ощутимо. С другой стороны, период турбулентности к сентябрю уже закончился, и те, кто остался, осознанно решили работать в новой компании.

Фармацевтический бизнес достаточно специфичен, подчинен целому ряду регуляторных норм, которые отсутствуют в другом бизнесе. Все эти нюансы нужно было учесть

У нас было два варианта: объединяться долго с меньшими потерями либо быстро, но с большими. Затягивать процесс создания единой компании именно для продаж и продвижения мы не могли, ведь от ее работы во многом зависит наша доля рынка, объем реализации и выручка компании. С момента объединения объем продаж вырос на 39%, что примерно в два раза выше уровня роста рынка.

– В завершение темы персонала практически философский вопрос – как же все-таки объяснить людям, что реорганизация – это не угроза, а чаще наоборот – новые возможности для развития, карьеры?

– Действительно, вопрос философский. Ну, во-первых, желательно разговаривать с людьми на понятном им языке, избегая таких словосочетаний, как, например, «синергетический эффект». Во-вторых, мне кажется важным донести до человека, что существует определенная взаимосвязь между целями компании и его личными, текущими потребностями. Отчасти нам здесь помог бренд STADA – крупного динамично развивающегося международного холдинга, в котором престижно работать.

– Одна из целей реорганизации – подготовка структуры компании к последующей интеграции в нее новых активов. Можно ли уже озвучить планы по приобретению активов?

– На наш взгляд, те компании, которые будут покупаться, должны органично вливаться в существующую структуру. В течение 2008 года мы ничего не приобретали и до конца года не планируем. Думаю, что кризис внесет свои коррективы, в том числе и в цены на фармацевтические активы. Многие компании на нашем рынке в последнее время чересчур завышали стоимость своего бизнеса. Думаю, что под влиянием кризиса цены на бизнес приблизятся к реалиям. И в следующем году на рынке появятся предложения, которые мы готовы рассматривать.

– Чем вы руководствуетесь, принимая решение о покупке того или иного бизнеса?

– Прежде всего, стратегией холдинга. Мы понимаем, в каких сегментах, продуктовых и географических, хотели бы развиваться. И если появляются подходящие объекты, работающие в интересных для нас сегментах, то мы изучаем возможности по их приобретению.

– И последний вопрос – на что вы посоветовали бы коллегам делать упор в ходе реструктуризации бизнеса?

– Больше всего внимания уделять людям, с процессами все куда проще и понятнее. Нужно стремиться не потерять ценных сотрудников в ходе преобразований. Все остальное зависит от конкретной ситуации, от специфики бизнеса, от состояния рынка.

1 Подробнее об этом см. статью «Опасность или благоприятная возможность» («Финансовый директор», 2008, № 11).
2 Подразделение по продвижению в России. – Прим. ред.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль