Год прошел. Что изменилось?

1311
В этом номере мы решили вернуться к опыту компаний, о котором рассказывали на страницах журнала в течение года, чтобы проанализировать, что произошло у них с момента выхода статьи, насколько удалось реализовать намеченные планы и внес ли финансовый кризис коррективы в их деятельность. Также наши авторы и эксперты советуют, как можно перестроить работу по ключевым направлениям – привлечению внешнего финансирования, внутреннему контролю, инвестиционной деятельности и защите активов в современных условиях.

Как мотивировать сотрудников в сложных условиях

О чем мы писали

В ЗАО «Алыкель «Аэропортовый комплекс «Норильск» была внедрена новая система премирования: определение премий на основе учета показателей эффективности деятельности – для подразделений, а также понижающих и повышающих факторов при определении коэффициента трудового участия – для сотрудников.

По мнению автора, новая система премирования позволила повысить производительность труда. В будущем планировалось проводить регулярные опросы сотрудников об удовлетворенности системой мотивации. Также предполагалось внедрить «принудительное» депонирование части заработной платы работника, чтобы к выходу на пенсию он мог на накопленные средства приобрести жилье за пределами Крайнего Севера1.

Что изменилось

Андрей Колесников, автор статьи, заместитель главы администрации г. Норильска по собственности и торговле

Поскольку я поменял место работы, то вопросы мотивации персонала не входят теперь в круг моих полномочий. Могу лишь отметить, что кризис отразился на всех секторах экономики и на всех регионах, наш не исключение. Запас прочности позволяет пока не снижать достигнутый уровень заработной платы, однако ставит под сомнение ее планируемый рост.

Остановлены многие инвестиционные проекты, снижены объемы затрат на реконструкцию и капитальный ремонт как муниципальных, так и коммерческих объектов.

Говоря о мотивации, добавлю, что в связи с отдаленностью региона, его спецификой и практически отсутствием альтернативных предложений о трудоустройстве проблем в работе с персоналом не прибавилось. Скорее наоборот – поскольку люди стали менее уверенными в завтрашнем дне, то не испытывают особого желания поменять место работы. Даже те, кто раньше искал счастье за пределами региона, уменьшили свою активность..

Вексельный заем для растущей компании

О чем мы писали

Новосибирская компания «Обувь России» выпустила вексельный заем, чтобы привлечь финансирование для развития и покрытия кассовых разрывов в связи с сезонностью бизнеса. Векселя были размещены весной 2007 года под 15,3% на сумму 80 млн руб. В связи с хорошим спросом затем было выпущено еще несколько траншей. В результате выпуска векселей компании удалось решить поставленные задачи: досрочно профинансировать проекты и по итогам 2007 года получить выручку выше запланированной, а также стать более известной на финансовом рынке. «Обувь России» планировала продолжить привлечение беззалогового финансирования и в 2008 году разместить облигации2.

Что изменилось

Елена Роменская, финансовый директор ГК «Обувь России»

Как и у любой компании, на начало года у нас было несколько сценариев возможного развития событий. При оптимистичном варианте планировалось и размещение облигационного займа, проспект эмиссии которого, к слову сказать, уже был подготовлен. Переговоры с банками по нему продолжались весной и в начале лета нынешнего года, но впоследствии мы отказались от этой идеи, поскольку к тому времени случились пер-вые дефолты, и ставки размещений начали расти.

В отличие от многих ретейлеров, которые активно вкладывали «короткие» деньги в «длинные» проекты (например, годовые кредиты пускали на строительство или покупку магазинов), мы такими вещами не злоупотребляли. Полученные кредиты расходовались только на пополнение оборотных средств, что позволяет нам в данный момент без проблем погашать векселя из текущей выручки. Мы в основном кредитуемся в банках для того, чтобы развивать розничную сеть. Сейчас пересматриваем планы по открытию новых магазинов на 2009 год, снижаем темпы роста бизнеса, уделяя внимание повышению эффективности уже работающих магазинов. В связи с этим корректируем и планы по объему кредитного портфеля на 2009 год в сторону его сокращения на 20–30%.

В течение 2007 года и первой половины 2008 года мы диверсифицировали наш кредитный портфель: на сентябрь 2008 года у нас были открыты лимиты в 10 банках. Помимо кредитования текущей деятельности, у нас работает проект потребительского кредитования3 с участием банков-партнеров «Русский стандарт», OTP Bank, Home Credit, а также программа факторинга (обслуживание оптовых клиентов).

Расширение сети нашей компании обеспечивает рост объемов закупок, поэтому нам удается добиваться значительных отсрочек (они были и раньше, но сейчас мы стали активнее ими пользоваться) и более выгодных условий поставки, в том числе из-за рубежа, что можно рассматривать в условиях кризиса как альтернативное финансирование. В дальнейшем также будем развивать отношения с зарубежными поставщиками, разрабатывать новые форматы сотрудничества. Многие кредитные организации в условиях отсутствия денег активно предлагают неденежные инструменты – гарантии и аккредитивы, и мы уже прорабатываем эти вопросы с несколькими банками.

Что касается вексельной программы, то на сегодня в обращении осталось всего около 130 млн руб. векселей (общий объем всех траншей превысил 600 млн руб.), которые мы погасим в срок либо даже немного досрочно. Дальнейшего активного развития вексельной программы пока не планируется, но при оптимальных для нас ставках, возможно, в будущем продолжим работу с парой-тройкой банков и по этому направлению.

Таким образом, на сегодняшний день вместо стратегии активного роста (темпы прироста у нас доходили до 100 и более процентов в год) мы сосредоточились на повышении доходности действующей сети. Проводится оптимизация расходов, работаем с арендодателями по уменьшению арендных ставок, жестко соблюдаются бюджетные лимиты, все сотрудники подключены к поиску способов снижения затрат и экономии ресурсов.

Что касается новых проектов, то мы отложили планы по выкупу магазинов в собственность (на это нужны «длинные» деньги), и в этом также есть свои плюсы – сеть остается мобильной, и при снижении покупательского потока мы легко можем перенести какой-либо магазин в другое, более «проходное» место.

И еще один важный момент. В условиях кризиса, когда многие клиенты задерживают платежи по кредитам и объявляют дефолты, банки сами напуганы ситуацией. Поэтому нужно постоянно находиться в контакте с инвесторами и кредитующими банками, что мы и делаем, демонстрируя, что адекватно оцениваем сложившуюся ситуацию, не боимся корректировать планы и политику компании.

Как модернизировать СВК

О чем мы писали

В группе компаний «Евросервис» приняли решение о модернизации СВК, чтобы система внутреннего контроля соответствовала новым целям компании. Проект по совершенствованию СВК продлился около двух лет. В результате СВК стала отвечать современным требованиям бизнеса. В планах компании – внедрение единой информационной системы, которая позволит повысить скорость принятия управленческих решений4.

Что изменилось

Борис Меламед, автор статьи, независимый эксперт

В условиях финансового кризиса изменения в работе СВК будут обусловлены в первую очередь размером компании и сферой ее деятельности. Так, для производственных холдингов с регионально распределенной структурой приоритетом станет сохранность активов (готовой продукции и сырья). Это объясняется тем, что региональные предприятия в большей мере подвержены финансовому кризису ввиду дефицита кредитных ресурсов у местных банков. Как следствие, для сотрудников наступает некая неопределенность, меняются планы производства, происходит задержка выплаты заработной платы, а это обычно приводит к злоупотреблениям на местах: хищениям сырья, готовой продукции, нецелевому использованию денежных средств. Здесь важна роль службы безопасности, которая в тандеме с СВК должна разработать комплекс превентивных мероприятий и способствовать их реализации.

Периодичность проверок будет зависеть от структуры предприятия (холдинга) и удаленности производственных площадок. Для головных (управляющих) компаний разумно и оправданно в данных условиях более регулярно проверять сохранность активов и ТМЦ, так как затраты на их проведение несопоставимы с возможными суммами хищений (особенно для предприятий, не практикующих международные стандарты управления). Необходимо более часто, например ежеквартально, проводить инвентаризацию по выбранным позициям с обязательным участием представителей головной компании.

Оптимизация численности персонала, скорее всего, затронет большинство подразделений компании, в том числе и СВК. Для принятия решения о сокращении сотрудников службы необходимо правильно оценить объем работ, который предполагается вменить ей в условиях кризиса. Например, если у холдинга много региональных производственных площадок и предполагаются систематические контрольные проверки их деятельности, то сокращать количество бухгалтеров-ревизоров или аудиторов нецелесообразно. В то же время объемы финансовых поступлений и количество проектов развития у большинства компаний предположительно сократятся. Следовательно, возможно высвобождение специалистов в области финансового контроллинга.

«Портфельные» инвестиции

О чем мы писали

В группе «СИБУР» пересмотрели подходы к капиталовложениям – от управления отдельными проектами к оценке всего инвестиционного портфеля и его влияния на компанию в целом. Благодаря этому за 2007 год скорость принятия инвестиционных решений удалось увеличить в три раза, а объем портфеля утвержденных проектов – в десять раз5.

Что изменилось

Николаус Петри, директор департамента инвестиций компании «СИБУР»

Подход к оценке проектов в нашей группе компаний меняться не будет. Существующие инструменты и методики позволяют быстро и эффективно пересмотреть приоритеты по проектам в случае снижения доступного объема внешнего финансирования и/или ухудшения рыночных предпосылок. Сейчас волатильность финансовых и продуктовых рынков настолько велика, что точно прогнозировать стало намного сложнее. Поэтому компания еще не остановила отдельные проекты, а разрабатывает сценарии своего дальнейшего развития:

1. Максимально возможное временное сокращение финансирования инвестпрограммы без изменения сроков реализации проектов.
2. Целевая инвестиционная программа при ограниченном объеме дополнительных кредитных ресурсов и снижении EBITDA компании.
3. Целевая инвестиционная программа при недоступности дополнительного кредитного финансирования и снижении EBITDA компании.

По сценарию 1 мы уже точно будем действовать, но он и не требует отказа от проектов. Нужно ли переключаться на сценарий 2 или 3, мы сможем решить не раньше нового года.

Как группа компаний может стать группировкой

О чем мы писали

Компания с условным названием «ТехИмпорт», входящая в холдинг, подверглась рейдерской атаке с участием представителей таможенных органов. Таможенники проводили повторный досмотр товаров, ввозимых в Россию, находили все мыслимые и немыслимые ошибки. Затем начались обыски и изъятие документов, было заведено уголовное дело по статье 188 УК РФ «Контрабанда». Убытки на сумму более 15 млн руб. и закрытие ряда компаний – такова цена победы над рейдерами6.

Что изменилось

Олег Петрунин, заместитель первого вице-президента группы компаний «В-ЛАЗЕР»

В результате финансового кризиса стоимость компаний резко снизилась. В частности, это относится и к ООО. Очевидно, что значительно вырастет количество неспекулятивных операций по продаже акций и долей в обществах. В условиях «схлопывания» кредитного рынка введение нового соучредителя или акционера для прежних владельцев может оказаться единственным способом привлечь денежные ресурсы в компанию и переждать кризис.

Все это может создать почву для последующих (посткризисных) недружественных поглощений выгодных бизнесов. Здесь как собственникам, так и инвесторам можно порекомендовать максимально придерживаться антимонопольного законодательства, законов об ОАО и ООО, а также четко следовать уставам компаний. Важно соблюсти все требования об уведомлении антимонопольного территориального органа и других госструктур (при необходимости), иных участников (акционеров) о продаже долей (акций) и о проведении внеочередных собраний, нотариально заверять все факты сделки (договоры купли-продажи, протоколы собраний акционеров). Особое внимание следует уделить уставам компаний, а именно тому, какие вопросы решают органы управления, сколько процентов учредителей (акций) должно участвовать в собрании для кворума, как прописаны процедуры продажи долей (акций).

Также на волне кризиса неизбежно увеличится количество цессий, которые впоследствии могут использоваться рейдерами как инструмент давления и шантажа. Поэтому я бы порекомендовал управленцам не забывать включать во все крупные договоры пункт об обязательном письменном согласии вашей компании на переуступку контрагентом вашего долга третьим лицам.

Что касается государственного рейдерства, то, по моему мнению, в период кризиса этот процесс усилится. Многие компании ослабеют и будут тратить силы на преодоление кризиса. В то же время государственным органам лозунг «кризис!» развяжет руки. Мои рекомендации – постоянно мониторить информацию о вашей компании в СМИ, на особый контроль поставить все, даже кажущиеся малозначимыми, проверки госорганов. Не стоит забывать о гибкости структуры вашего бизнеса (не допускайте ломки безопасной юридической схемы, финансовых потоков). Обязательно создайте неприкосновенный резерв денежных средств в наличной и безналичной формах и по возможности часть разместите у ваших партнеров за рубежом.

В целом же, на мой взгляд, в ближайшие полгода наибольшей угрозой для бизнеса будет не рейдерство. В условиях падения цен на нефть и снижения доходов бюджета может начаться активная компания по «выбиванию» средств из бизнеса. Пойдут налоговые, экологические, технические, прочие проверки и сумасшедшие начисления и штрафы на компании. К этому следует быть готовым, а значит, стараться не давать ни малейших поводов для штрафных санкций.

1 Подробнее см. статью в журнале «Финансовый директор», 2008, № 2.
2 Подробнее см. статью в журнале «Финансовый директор», 2008, № 3.
3 Речь идет о продаже магазинами сети обуви в кредит. – Прим. ред.
4 Подробнее см. статью в журнале «Финансовый директор», 2008, № 7–8.
5 Подробнее см. статью в журнале «Финансовый директор», 2008, № 10.
6 Подробнее см. статью в журнале «Финансовый директор», 2008, № 10.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль