«Портфельные» инвестиции

4233
Клёнова Инна
ведущий редактор-эксперт журнала «Финансовый директор»
В последние годы в группе «СИБУР» пересмотрели подход к инвестиционным проектам. Они больше не рассматриваются по отдельности, во внимание принимается их влияние друг на друга и на бизнес в целом. Главным критерием при формировании инвестиционного портфеля является увеличение стоимости компании.
«Портфельные» инвестицииИнтервью с директором департамента инвестиций компании "СИБУР" Николаусом Петри



– Николаус, как принимались инвестиционные решения в группе «СИБУР» до недавнего времени?

– С начала 90-х годов до 2004 года на заводах, входящих в группу «СИБУР», инвестиции в развитие производства были незначительными, впрочем, как и во всей российской промышленности. В условиях политической и экономической нестабильности смысла в масштабных инвестициях не было, поскольку никто не знал, что будет через пять лет.

В этой ситуации финансовая служба в основном фильтровала инвестиционные заявки, инициированные снизу, из регионов. Проекты лежали на поверхности. Нужно обновлять инфраструктуру? Меняем трубы. Нужно строить наливную эстакаду? Строим, она за два месяца окупится. Некие формальные критерии, конечно, были (срок окупаемости, IRR).

Однако по факту утверждали лишь те проекты, которые в ближайшие год-два гарантированно увеличивали прибыль компании. Из нее же инвестировали, внешнее финансирование почти не привлекали.

Справка о компании

ООО «СИБУР» – управляющая компания ОАО «СИБУР Холдинг», объединяющего 34 предприятия нефтехимической отрасли. По итогам 2007 года выручка по группе компаний составила 142,7 млрд руб., прибыль – 22,6 млрд руб., инвестиции – 27,6 млрд руб., численность работающих – около 80 тыс. человек.

– В связи с чем изменилась инвестиционная стратегия?

– В 2003 году с приходом в группу нового менеджмента начались изменения. Обновленная управленческая команда сосредоточилась на операционной деятельности, сохранении приемлемого уровня загрузки мощностей, извлечении прибыли из имеющихся активов. Удалось консолидировать финансовые потоки и упорядочить имущественные отношения. В последние два-три года появилось ощущение стабильности, следовательно, можно было задуматься о долгосрочных проектах со сроком окупаемости в пять-десять лет.

Кроме того, производственные мощности были исчерпаны, что ограничило возможность дальнейшего роста за счет интенсификации их использования. В связи с этим компания приступила к внедрению нового подхода к управлению инвестиционными проектами. Акционеры осознали, что для развития бизнеса необходимо усиленно инвестировать в поддержание существующих и создание новых мощностей. В результате в прошлом году объем инвестиций в группе впервые превысил свободный денежный поток.

– В чем же заключается новый подход к инвестициям?

– В первую очередь в переходе от управления отдельными проектами к оценке всего инвестиционного портфеля и его влияния на компанию в целом.

Изменился горизонт планирования, а значит, и мышления. Мы инвестируем больше, чем зарабатываем, поэтому нужно объяснять акционерам и будущим кредиторам свое видение бизнеса как минимум на период кредитования, чтоб исключить сомнения в своевременном возврате вложенных средств. Если раньше компания принимала решения по отдельным низкобюджетным проектам, финансируемым за счет текущей прибыли, то теперь она формирует портфель проектов, учитывая все возможные связи между ними. Например, благодаря реализации одного проекта может появиться огромный объем побочной продукции, для переработки которой потребуется построить еще одну установку. Или новое предприятие начнет конкурировать с уже существующими в холдинге из-за ресурсов, что снижает эффект от инвестиций.

Компании необходимо было раскрывать инвестиционную программу в деталях как минимум на пять лет, показывать, как будет выглядеть бизнес после ее завершения, каков окажется совокупный экономический эффект от всех проектов, за счет каких средств и когда будут погашены кредиты. Для этого нам понадобился инструмент, позволяющий рассматривать каждый проект в динамике с учетом других запланированных проектов и направлений развития бизнеса.

– Расскажите, пожалуйста, подробнее о найденном решении.

– Вместе с консультантами мы разработали модель всех материальных и финансовых потоков компании, в основе которой лежит метод линейной оптимизации (или симплекс-метод). Сама программа перебирает всевозможные комбинации решений и выбирает тот вариант, при котором в течение 15 лет (горизонт планирования) достигается максимальная приведенная стоимость. Модель позволяет «играть» с портфелем проектов. Так, можно анализировать их, исходя из одинаковых предпосылок, стартовых условий – ценовых прогнозов, транспортных тарифов и пр. Таким образом, обеспечивается справедливая оценка проектов, появляется возможность рассматривать альтернативные сценарии развития, выявляя риски, комбинируя проекты, чтобы лучше понимать связи между ними.

Наша модель состоит из связки стандартных программных продуктов (например, GAMS, где подбирается оптимальное решение, базы данных ведутся в Oracle, интерфейс реализован в Delphi), объединенных информационной системой собственной разработки.

Этот комплекс программ позволяет обеспечить прозрачность результатов, сопоставимость проектов, оценку рисков и чувствительности к изменениям разных параметров. Самое главное, он дает возможность учесть взаимосвязи между проектами, производством и бизнесом в целом, то есть оценить интегрированный портфель проектов. Как «побочный эффект» мы получаем прогнозы производственных и финансовых показателей компании, сопоставимые по охвату и глубине анализа с теми, что хотят видеть кредиторы и инвесторы в бизнес-плане компании.

– На основе каких критериев и принципов принимаются решения о реализации проектов?

– В вопросе выбора критериев мы не оригинальны – это NPV и IRR, разница в том, как их рассчитывать. Важнейший принцип для нас – прозрачность и корректность расчетов, к ним мы предъявляем повышенные требования.

Мы инвестируем больше, чем зарабатываем, поэтому должны представить кредиторам свое видение бизнеса как минимум на период кредитования

Прозрачность и корректность расчетов достигаются за счет открытого большому количеству специалистов, в том числе инициаторам проектов в бизнес-единицах, доступа к оптимизационной модели, где ведутся расчеты. Кроме того, раз в полгода утверждаются новые предпосылки, что обеспечивает сопоставимость показателей по проектам и справедливость оценок. Мы всегда рассматриваем огромное количество сценариев по каждому проекту, чтобы понять, какие существуют рычаги для улучшений, каковы основные риски. Что касается NPV, то мы не ограничиваемся оценкой этого показателя только по проекту, а определяем, насколько реализация отдельного проекта с учетом его взаимосвязей с другими повысила бы стоимость компании в целом.

Особая статья – создание нового производства, оно должно быть конкурентоспособным на экспортных рынках. Ко всем прогнозам мы относимся с неустранимой толикой скепсиса, поэтому анализируем конкурентоспособность при самом пессимистичном варианте развития нашей отрасли, исключаем возможность создания таких производств, которые легко могут быть вытеснены с рынка.

– Возможна ли корректировка инвестиционных проектов?

– Никакой проект не защищен от того, что его не «нагонят сзади». Если по утвержденному проекту растет бюджет, нарушается график строительства, если проект негативно влияет на компанию, его можно остановить. И направить финансирование на другой проект. Желательно, конечно, подстраховаться от таких ситуаций – корректировать конфигурацию планируемых новых производств, пересматривать выбор проектировщиков и подрядчиков, подумать о варианте реализации проекта совместно с более опытным партнером.

– В чем состояли сопутствующие организационные преобразования?

– Нынешний президент «СИБУРа», будучи еще вице-президентом по стратегии, инициировал создание команды для подготовки, оценки и реализации инвестиционных проектов в каждой бизнес-единице. Был также создан департамент инвестиций, который располагает инструментами оценки проектов и координирует процесс принятия решений по ним. Предприятия группы участвуют в разработке проектов и бизнес-планов, постепенно в процесс включилась вся компания. Далеко не последнюю роль в этом сыграло заметное ускорение принятия решений по проектам.

– За счет чего удалось сократить сроки принятия решений?

– Чтобы повысить темп принятия решений, мы пересмотрели регламент инвестиционной деятельности. В результате существенно сократились период подготовки проектов, объем переписки и сроки вынесения решения. В соответствии с регламентом инициаторами проектов обычно выступают бизнес-единицы. Они вправе самостоятельно принимать решения по низкобюджетным проектам.

Решения по ключевым проектам (стоимостью от 200 млн руб.) принимаются централизованно инвестиционным комитетом или департаментом инвестиций. Функциональные подразделения, например департаменты энергетики, капитального строительства, не выступают в роли согласующего органа, они предоставляют в оговоренный срок свои заключения по проектам.

Благодаря внедрению нового регламента все теперь знают, какой пакет документов необходимо подготовить для инициации проекта, кто выносит решение по нему и что принято оно будет не позднее 15 дней после представления стандартного пакета документов.

– Прошло больше года, как в группе «СИБУР» пересмотрели политику управления инвестициями. Как вы оцениваете предварительные результаты?

– За 2007 год скорость принятия инвестиционных решений удалось увеличить в три раза, нарастить объем портфеля утвержденных проектов в десять раз. Судя по итогам первых проектов, прошедших через новые процедуры, принятые решения были взвешенными, но консервативными. Результаты, достигнутые по проектам, превзошли наши ожидания.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль