Как управлять IT-затратами

6331
Информационные технологии – значительная и постоянно растущая статья затрат любой современной компании. Зачастую стремительно усложняющаяся IT-инфраструктура становится все менее управляемой и понятной для бизнеса, превращаясь в «черный ящик». Между тем четкое планирование и контроль затрат на IT должны стать неотъемлемой частью системы управления затратами компании в целом.

Оптимизация затрат на IT может значительно повысить экономическую эффективность бизнеса, что подтверждается статистикой. Так, совокупные затраты на информационные технологии в мире в 2007 году достигли $3,1 трлн1, увеличившись на 8% по сравнению с 2006 годом. Доля затрат на IT составляет 1,1–8,2% от выручки в зависимости от отрасли2, при том что рентабельность в большинстве случаев не превышает 12%.

Руководство компаний заинтересовано в том, чтобы отдача от информационных технологий как минимум соответствовала, а лучше – превосходила затраты на них. Однако это не всегда возможно в силу непрозрачности IT-расходов, отсутствия явной связи между информационными технологиями и бизнес-задачами, для решения которых они предназначены. Не менее зыбкой представляется связь между бюджетом, выделенным на IT, и получаемым результатом.

Для обеспечения прозрачного и экономически эффективного функционирования информационных технологий необходимо управлять затратами на IT.

Принципы и схемы накоплений

Можно говорить о том, что управление затратами налажено, если финансовый и ITдиректора в состоянии:
– обоснованно определять IT-бюджет исходя из требований к вкладу информационных технологий в бизнес компании;
– эффективно планировать и отслеживать затраты на IT, сократить объем непредвиденных расходов;
– сконцентрироваться на возможностях развития, предоставляемых информационными технологиями, вместо попыток сократить затраты на них.

Личный опыт
Дмитрий Качановский, финансовый директор Подольского химико-металлургического завода (Московская область)

Мы осуществляем целенаправленное управление затратами на IT. Согласно бюджетному регламенту IT-отдел ежемесячно подает заявки на ближайший месяц. Затраты на IT включаются в общий бюджет предприятия. У IT-отдела существуют оговоренные текущие лимиты, например в месяц мы покупаем не более пяти компьютеров и т.д. По итогам года IT-отдел совместно с финансовым отделом отчитывается о потраченных деньгах по всем позициям: приобретение техники, расходных материалов, интернет-трафик, мобильная и междугородняя связь, приобретение и внедрение программных продуктов.

Илья Каковкин, финансовый директор ЗАО «Цезарь Сателлит» (Москва)

В силу специфики нашей компании (федеральная спутниковая система охраны) мы уделяем особое внимание IT-затратам: от уровня информационного обеспечения зависит безопасность жизни и имущества наших клиентов, а также качество их обслуживания. К тому же затраты на информационные технологии у нас составляют приличную сумму расходов и инвестиций, поэтому без управления ими не обойтись. Кроме того, мы придерживаемся агрессивной стратегии регионального развития в России, на Украине и Казахстане, поэтому нам крайне важно иметь внятную IT-политику и управляемую IT-инфраструктуру.

Внедрение процесса управления затратами на информационные технологии включает в себя несколько этапов.

Выбор подхода. Какой бы подход к управлению затратами на IT ни был избран, он так или иначе охватывает делегирование ответственности за IT-расходы подразделениям компании, глубину детализации учета затрат, методы их финансирования и распределения на оказываемые услуги.

Выделение элементов процесса управления затратами. На этом этапе разрабатываются перечень IT-услуг (которые будут предоставляться подразделениям компании), формируется модель затрат, процедуры бюджетирования, учета и отнесения затрат, принятия решений об инвестициях в IТ.

Внедрение процедур. Для запуска намеченных процедур по управлению затратами на IT утверждаются приказы и регламенты, разрабатываются и утверждаются формы внутренних документов (заявок, бюджетов, отчетов). Затем проводится информирование и обучение участников процесса (представителей подразделений компании и ITспециалистов). Также может потребоваться доработка существующих или внедрение новых средств автоматизации бюджетирования и учета затрат, разработки и предоставления IT-услуг.

Рисунок 1 Модель затрат для услуги «Автоматизация управления складом»

Как управлять IT-затратами

В данной статье мы не будем подробно рассматривать все аспекты внедрения системы управления IT-затратами, остановимся лишь на подходе, основанном на применении модели затрат.

Модель затрат

Модель затрат (Costing Model) является ключевым инструментом управления издержками на информационные технологии. Она позволяет увязать расходы на информационные технологии и IT-услуги, которые будут предоставлены пользователям. Простая модель затрат включает в себя следующие компоненты (рис. 1):
– описание IT-услуг и требований к ним;
– модели предоставления услуг (какие ресурсы и как задействованы для предоставления услуг);
– способы расчета стоимости услуг (на основании затрат на ресурсы, требуемые для их оказания);
– модели потребления услуг (расчет стоимости IT-услуг подразделениям и способы учета последними потребления данных услуг).

Перечень значимых IT-услуг

Для начала необходимо составить перечень IT-услуг, наиболее существенных (затратных) для компании. Это может быть, например, предоставление электронной почты, доступа в интернет, автоматизация какого-либо бизнес-процесса или поддержка соответствующей информационной системы, обслуживание рабочих мест пользователей и т.д. Чтобы оказание пользователю любой из этих услуг стало возможным, потребуются определенные ресурсы: программное обеспечение, инфраструктура и обслуживание специалистами IT-отдела. Задача же заключается в том, чтобы определить, какая доля того или иного ресурса используется для предоставления конкретной услуги. Например, какую часть своего времени системный администратор тратит на обслуживание системы. Методы распределения ресурсов на будущие услуги во многом зависят от типа ресурсов и принятых в компании учетных принципов.

Например, если на предприятии ведется учет рабочего времени сотрудников, то временны?е затраты администратора на обслуживание системы можно рассчитать по данным такого учета. Если же подобных процедур нет, то доля времени, затрачиваемого на обслуживание, может быть определена экспертно самим IT-администратором или его руководителем.

Таблица 1 Расчет стоимости услуги «Автоматизация управления складом»

Ресурсы Ед. Цена в год Доля в конечной услуге Стоимость в год, руб.
Программное обеспечение
Лицензии на ПО «Система управления складом» шт. 30 000 50 1 500 000
Техническая поддержка - 1 200 000 0,25 300 000
Персонал
Системный администратор чел. 600 000 1,5 900 000
Специалист поддержки чел. 500 000 3 1 500 000
Инфраструктура
Сервер бизнес-логики шт. 100 000 1 100 000
СУБД шт. 150 000 0,5 75 000
Итого по услуге 6 500 000

Расчет стоимости услуг

После того как IT-услуги описаны, а ресурсы, задействованные в их предоставлении, определены, проводится расчет стоимости услуг. Фактически она складывается из стоимости затраченного ресурса, правда, оценить последнюю не всегда просто. Например, для расчета стоимости персонала необходимо учитывать заработную плату сотрудника, социальный пакет, ЕСН, затраты на подбор и развитие.

Подсчитав затраты на каждый задействованный ресурс, переходим к определению его вклада в стоимость услуги. Фрагмент расчета приведен в табл. 1.

Расчет потребления услуг

Чтобы понять, сколько услуг и какого вида получено тем или иным пользователем, нужно выбрать некий измеритель потребления и распределить общую стоимость услуги по пользователям.

Например, измерять использование информационной системы можно либо числом выполненных в ней транзакций, либо количеством пользователей. Следует помнить, что выбранный метод должен «справедливо» распределять общую стоимость услуги на потребителей, а также быть реализуемым. Скажем, если все пользователи IT-системы используют одну и ту же учетную запись (логин и пароль), то разделить транзакции, выполненные различными пользователями, и тем более учесть их раздельно невозможно. Кроме того, выбранный метод должен устраивать бизнес-подразделения.

Вместе с тем учет потребления некоторых видов услуг затруднителен в том числе из-за сложности подбора надежного измерителя. В таких ситуациях можно порекомендовать либо распределять эти услуги пропорционально объему потребления остальных видов сервисов, поддающихся учету, либо делить на всех равномерно.

Таблица 2 Расчет стоимости потребления услуг

Затраты Использование
Услуги/ресурсы Стоимость в год, руб. Способ отнесения Склад № 1 Склад № 2 Всего, руб.
Потребление Стоимость, руб. Потребление Стоимость, руб.
Распределяемые
Автоматизация управления складом 6 483 000 По количеству пользователей 20 1 080 500 100 5 402 500 6 483 000
Электронная почта 2 340 000 По количеству пользователей 30 132 453 500 2 207 547 2 340 000
Телефонная связь 1 600 000 По количеству минут 900 685 714 1200 914 286 1 600 000
Распределяемые
Локальная сеть 3 800 000 Пропорционально количеству пользователей - 707 051 - 3 092 949 3 800 000
IT-директор 1 200 000 Пропорционально количеству пользователей - 223 279 - 976 721 1 200 000
Помещение IT-службы 1 800 000 Пропорционально количеству пользователей - 334 919 - 1 465 081 1 800 000
Всего затрат 18 724 999     3 414 250   15 310 749 18 724 999

Отметим, что расходы бизнес-подразделений на информационные технологии могут включать, кроме самих информационных услуг, также стоимость IT-ресурсов, которые невозможно или нецелесообразно прямо привязать к конкретным услугам. Например, чем более развиты процедуры учета рабочего времени сотрудников, тем проще связать трудозатраты персонала с конкретной IT-услугой. При полном отсутствии таких процедур подобная привязка не всегда возможна (пример расчета стоимости потребления IT-услуг по подразделениям приведен в табл. 2).

Расчет стоимости потребления услуг дает возможность управлять спросом бизнесподразделений на IT-услуги и делегировать им ответственность за состав статей бюджета на информационные технологии (перечень получаемых IT-услуг). Таким образом, можно говорить об ориентации инвестиций в IT на потребности подразделений и на поддержку деятельности компании в целом.

Особенности затрат на IT

Качественные показатели IT-услуги. Дополнительной возможностью для бизнеса управлять соотношением цена/качество предоставляемых IT-услуг является включение в расчет их стоимости качественных параметров. Это может быть время предоставления услуги, максимально допустимый срок устранения неисправностей, максимальное количество пользователей, одновременно использующих информационную систему, допустимый объем данных, теряемых при восстановлении по резервным копиям и т.д.

ПРИМЕР 1
Стоимость консультации пользователя в рабочее время существенно ниже, чем аналогичная услуга в ночное время. Соответственно, на подразделения, прибегающие к консультациям в нерабочее время, должно распределяться больше затрат, что может привести к отказу от использования круглосуточной поддержки, если выгода от нее ниже «справедливых» затрат.

Фиксированная и переменная части стоимости IT-услуги. Затраты на IT-услуги складываются из фиксированной (например, расходы на поддержание работы сервера) и переменной (например, расходы на интернет-трафик) частей.

Фиксированную часть можно достаточно точно спрогнозировать на основании фактических затрат предыдущего периода или модели предоставления услуги (объема и стоимости ресурсов, задействованных в предоставлении услуги). Такой прогноз по силам выполнить IT-службе при минимальном вовлечении бизнес-под разделений.

Для планирования переменных затрат потребуется прогноз спроса на услугу, а значит, подразделения должны будут уведомлять IT-службу о намечаемых существенных изменениях в потреблении услуги.

ПРИМЕР 2
Стоимость услуги IP-телефонии складывается из затрат на оборудование и обслуживание, которые являются фиксированными, и переменных затрат на трафик, которые зависят от продолжительности и направления звонков. При подготовке предновогодних акций уведомление IT-службы о планируемом увеличении количества звонков может позволить сократить затраты на телефонию за счет изменения тарифа у провайдера связи.

На переменной части затрат сказывается и схема оказания услуги.

ПРИМЕР 3
Установка отдельных почтовых серверов в двух территориально удаленных подразделениях компании вместо использования сервера центрального офиса повысит фиксированную часть стоимости услуги на стоимость двух дополнительных серверов, но снизит затраты на передачу данных за счет сокращения трафика между подразделениями и центральным офисом.

Капитальные затраты на IT. При оценке капитальных IT-затрат стоимость приобретаемых ресурсов распределяется в течение полезного срока использования актива (оборудования или программного обеспечения) путем начисления амортизации. Вместе с тем для целей планирования требуется учесть затраты в полном объеме на момент приобретения активов.

Из-за этой особенности необходимо различать бюджет на IT-службу и плановую стоимость IT-услуг. Бюджет будет использоваться для контроля расходования средств, а плановая стоимость услуги – для оценки ее экономической эффективности.

ПРИМЕР 4
Компания планирует купить сервер для обслуживания электронной почты. Стоимость сервера должна быть целиком заложена в бюджет IT-службы. При расчете стоимости сервиса электронной почты на год необходимо учитывать, что сервер будет использоваться не менее трех лет. Такой расчет может потребоваться при выборе между использованием собственной системы электронной почты или передачей данного сервиса на аутсорсинг специализированному провайдеру.
Личный опыт
Денис Соловьев, финансовый директор i-Free (Санкт-Петербург)

Структура IT-расходов нашей компании представлена в основном текущими затратами на содержание IT-службы и капитальными затратами на приобретение пользовательского (компьютеры, периферия) и серверного оборудования (для технической поддержки). Потребность в данных расходах планируется IT-службой в натуральном и денежном выражении исходя из прогнозных темпов развития компании и необходимости в закупках оборудования.

Управление подобными расходами осуществляется через планирование необходимых затрат в формате среднесрочного бюджета движения денежных средств. В случае дефицита свободных денежных средств для оплаты капитальной части IT-затрат финансовая служба компании может использовать различные инструменты. Наиболее распространены лизинг и целевые банковские кредиты под залог приобретаемого оборудования. Если и это не решает проблемы, то генеральный директор компании (распорядитель бюджета) может принять решение о сокращении/переносе сроков финансирования расходов. Обоснование необходимости секвестирования бюджета ITслужбы готовит финансовая служба.

Простои и сбои. Учет стоимости простоев и сбоев в предоставлении IT-услуг является ключевой особенностью процесса оценки стоимости услуги.

Для расчета стоимости простоя составляется перечень пользователей (подразделений), которые пострадают при нарушении функционирования услуги. Совместно с подразделениями определяется уровень влияния услуги на осуществление ключевых бизнес-операций, а также стоимость нарушения, то есть в какую сумму обойдется компании приостановка деятельности того или иного подразделения.

Уровень влияния услуг на ключевые процессы может быть определен как степень нарушения деятельности подразделения из-за отсутствия услуги. Показателем такой зависимости может стать срок, в течение которого бизнес-операция выполняется качественно и в отсутствие IT-услуги. Например, отсутствие электронной почты в течение часа для многих организаций несущественно, тогда как сбой системы регистрации заказов сразу же начинает приводить к прямым убыткам.

Стоимость нарушения может колебаться по ключевым операциям или группам специалистов бизнес-подразделения, она может возрастать нелинейно с увеличением срока и существенно зависеть от конкретного времени сбоя.

ПРИМЕР 5
Задержка приемки товара на склад на 15 минут несущественна для компании, тогда как часовая отсрочка ведет к увеличению операционных затрат, суточная приводит к потере выручки, а задержка на несколько дней может стать причиной ухудшения репутации и падения занимаемой доли рынка. Зависимость стоимости нарушения от длительности сбоя можно проиллюстрировать на примере закрытия отчетного периода, когда сбой в работе информационных технологий отразится на компании негативнее, чем в любое другое время (доверие акционеров, котировки ценных бумаг, нарушение сроков представления отчетности в госорганы и пр.).

Следует отметить, что учет стоимости сбоев необходим при анализе экономической эффективности изменений, которые предполагается внести в предоставляемые IT-услуги, при принятии решений о внедрении новых информационных систем или обновлении технической инфраструктуры.

Личный опыт
Сергей Астапенко, генеральный директор компании «Конвертер» (Москва)

Затраты на ликвидацию поломок и сбоев у нас обычно покрываются либо из бюджета на текущее обслуживание, либо за счет превышения бюджета. Если грядут такие «непредвиденные расходы», то непременно оценивается их целесообразность. Обычно подобные затраты ограничиваются 5% от годового бюджета на IT.

Снижение стоимости простоев за счет сокращения их длительности, частоты возникновения или степени воздействия на бизнеспроцессы нередко компенсирует первоначальные затраты на увеличение надежности и производительности IT (например, на создание резервных систем и пр.) (рис. 2).

Как видно из рис. 2, внедрение резервной системы, которая обеспечит непрерывное предоставление услуги в случае сбоя основной, выгодно только в том случае, если на момент принятия решения среднее время простоя системы превышает два часа.

Принципы и схемы накоплений

Внедрение процесса управления затратами на информационные технологии часто является одним из этапов программы построения и дальнейшего развития системы управления IT. А если рассматривать вопрос шире, то и частью стратегии компании, направленной на повышение эффективности и конкурентоспособности.

Для принятия решения о внедрении процесса управления затратами на информационные технологии необходимо проанализировать соотношение между выгодами и стоимостью процесса. Последняя складывается из собственно затрат на внедрение и функционирование (трудозатраты на планирование и учет расходов на IT, учет потребления услуг и т.д.). Также следует помнить, что если в компании нет достаточно зрелой системы управления IT (хорошо просчитанный портфель проектов, оптимизация затрат на персонал, организация обслуживания и пр.), не ведется учет использования IT-ресурсов и услуг, то внедрение процесса управления затратами вряд ли окажется эффективным.

Успех внедрения системы в значительной степени определяется профессионализмом специалистов, задействованных в этом процессе. В зависимости от требований и существующих ограничений руководство компании может выполнить данную работу собственными силами или привлечь консультантов.

Рисунок 2 Обоснования вложений в резервную систему

Как управлять IT-затратами

Рекомендации по бюджетированию IT-проекта

Евгений Новак, генеральный директор «ИМПУЛЬС-ИВЦ»

Как правило, объектами бюджетирования могут быть проекты автоматизации (мероприятия, направленные на создание какой-либо новой системы); программы автоматизации (мероприятия, направленные на обслуживание ранее созданных систем); IT-затраты подразделений и предприятия в целом; затраты на содержание IT-службы компании. Рассмотрим бюджетирование проекта или программы автоматизации.

Таблица 1 Пример бюджета автоматизации проекта

Статьи бюджета План, руб. Факт, руб.
В том числе по месяцам
Отклонение
Декабрь 2007 г. nn… всего, руб. постатейно, % % в общей сумме
Сетевое оборудование
Компьютерное оборудование
Лицензии ПО
Услуги проектирования
Услуги адаптации ПО
Услуги по испытаниям и вводу в эксплуатацию
Услуги обучения
Услуги собственными силами
Иные статьи
Итого

Таблица 2 Бюджет IT-службы

Статьи бюджета План, руб. Факт, руб. В том числе по месяцам Отклонение
Декабрь 2007 г. nn… всего, руб. постатейно, % % в общей сумме
Амортизация основных средств
Лицензии или лицензионное обслуживание
Оплата труда, включая налоги и отчисления
Набор, подготовка и переподготовка кадров
Материалы и запасные части
Услуги внешних исполнителей
Иные статьи
Итого

Проект может длиться от нескольких месяцев до нескольких лет, соответственно на весь этот период и формируется бюджет (табл. 1).

При этом статьями IT-бюджета могут быть:
– направления инвестиций (оборудование, программное обеспечение, расходы на сотрудников заказчика, участвующих в проекте, на внешних подрядчиков и т.д.);
– очереди внедрения программного обеспечения (разделение на очереди при необходимости определяет заказчик);
– стадии (проектирование автоматизированной системы (АС), проектирование и монтаж инженерных систем, компьютерных систем, внедрение делового программного обеспечения (ПО), сопровождение АС и т.д.);
– подсистемы, элементы АС (инженерные подсистемы, компьютерные подсистемы, деловое ПО с большей либо меньшей детализацией);
– объекты автоматизации (офисные и производственные помещения, бизнес-процессы, функции, подразделения, рабочие места и другие объекты).

Личный опыт
Илья Каковкин, финансовый директор ЗАО «Цезарь Сателлит» (Москва)

За подготовку IT-бюджета в нашей компании отвечает IT-директор, далее бюджет идет на предварительное согласование и анализ в финансовый департамент, затем защищается и окончательно согласовывается на совете директоров группы компаний. В бюджете присутствуют как расходы на персонал, аренду и прочие расходы, так и инвестиционные программы по финансированию проектов: закупка серверного оборудования, программного обеспечения, прочих работ, связанных с развитием инфраструктуры, внедрением специализированного ПО и разработкой новых продуктов.

Сергей Астапенко, генеральный директор компании «Конвертер» (Москва)

У нас за подготовку IT-бюджета отвечает финансовый контролер.

Если проект является долгосрочным, то с учетом инфляционных влияний для бюджетирования лучше выбрать стабильную иностранную валюту, например, евро.

Отражать исполнение бюджета необходимо по факту принятия составляющих проекта к учету: подписание накладных на оборудование, программные продукты, актов приемки этапов работ, начисление заработной платы сотрудникам проекта и т.д. По такой же примерно форме строится и бюджет движения денежных средств проекта, только статьи в нем удобнее привязать к субъектам проекта – получателям денежных средств. Основанием для отражения исполнения бюджета будут наличный или безналичный расход денежных средств.

Планирование IT-затрат подразделений, предприятия в целом, а также затрат на содержание IT-службы сходно между собой. Имея представление о совокупных инвестициях (затратах) на автоматизацию, их доле в выручке предприятия, можно проводить сравнительный анализ IT-активности компании по отношению к другим предприятиям, в том числе из аналогичной отрасли. Особенно это актуально для организаций, где роль информационных технологий первостепенна (банки, страховые компании, торговля, высокотехнологичные производства и т.д.). Одним из вариантов представления IТ-бюджета может быть разбивка по статьям затрат, непосредственно относящихся к информационным технологиям (табл. 2).

Оценка затрат и инвестиций может производиться как по статьям бюджета, так и по характеру расходования средств (инвестиции, текущие расходы, расходы будущих периодов); по периодам (годам, кварталам, месяцам); по результатам автоматизации. Определять доход от вложений в информационные технологии можно через следующие показатели3:
1. Экономия от снижения простоев автоматизированной системы за год.
2. Потери за год вследствие недостатка или неоперативного представления информации.
3. Экономия от снижения трудоемкости стандартных управленческих операций.
4. Оборачиваемость запасов, незавершенного производства, дебиторской задолженности и т.д.

Во многих случаях автоматизация бюджетирования является универсальным инструментом планирования, учета и анализа вложений и может использоваться большинством предприятий, желающих держать затраты на информационные технологии под надлежащим контролем.

1 По данным компании Gartner.
2 По данным компании Forrester.
3 Подробнее об этом читайте также «Как оценить эффективность проекта автоматизации» («Финансовый директор», 2007, № 11 или на сайте www.fd.ru/fd). – Прим. ред.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль