Дайджест материалов из зарубежных источников для финансовых директоров и руководителей компаний

1231
Суворова Елизавета
редактор проекта FD.ru

Вправе ли акционер решать, сколько платить топу Барбара Кивиат
Giving Investors a Say on CEO Pay Barbara Kiviat

Дайджест материалов из зарубежных источников для финансовых директоров и руководителей компаний

Источник:
www.time.com
Апрель, 2008 г.

Goldman Sachs выглядит довольно хорошо для финансовых компаний в наши дни: стоимость акций гиганта Уолл-стрит снизилась лишь на 14% по сравнению с прошлым годом, в то время как общее падение по отрасли составило 29%, прибыль компании – $11,6 млрд. Означает ли это, что генеральный директор Ллойд Блэнкфейн (Lloyd Blankfein) заслуживает компенсации в размере $70 млн по итогам 2007 года? Может быть, а может, и нет. Но, по крайней мере, разве не акционеры, то есть те, кто действительно владеет компанией, должны дать ответ на этот вопрос?

Тимоти Смит (Timothy Smith), старший вице-президент Walden Asset Management, владеющей пакетом акций Goldman Sachs, думает именно так. Выступая на ежегодном собрании акционеров Goldman Sachs, он высказал мнение о методах компенсации работы в фирме. Его выступление – еще один прецедент в продолжительной дискуссии относительно выплат топ-менеджменту компании. Правда, на этот раз разница критическая: заявление крупного институционального инвестора игнорировать сложнее, чем позицию политиков или участников общественных организаций.

В этом году инвесторы приблизительно сотни компаний, среди которых Coca-Cola, IBM, General Motors, Exxon Mobil, Citigroup, Anheuser-Busch, General Electric и Wal-Mart, заинтересовались возможностью регулировать компенсации топ-менеджерам. В апреле-мае, когда обычно проходят ежегодные собрания акционеров, около 70 различных институциональных инвесторов планируют пролоббировать идею предоставления акционерам права понижать или повышать размер выплат членам совета директоров. Совсем недавно в Нью-Йорке за круглым столом эту же тему обсуждали около 150 институциональных инвесторов и представителей таких компаний, как Pfizer, Morgan Stanley, Dell, BP, Sara Lee, Fed Ex, Procter & Gamble и United Health. Голоса акционеров по поводу оплаты топов в этих компаниях не станут решающими, однако их мнение может оказать серьезное влияние на величину зарплаты руководства компании.

Во время спада в 2005 году американская федерация государственных, окружных и муниципальных служащих (American Federation of State, County and Municipal Employees, AFSCME) также столкнулась с вопросом о компенсациях топ-менеджменту. Генеральный директор одной из компаний федерации – Home Depot – Боб Нарделли (Bob Nardelli) получил $32 млн в течение года, при том что стоимость компании снизилась. «Мы зашли в тупик, поскольку оказалось, что оплата CEO, независимо от результатов его работы, продолжала бесконтрольно расти», – говорит Ричард Ферлото (Richard Ferlauto), директор по пенсионной и дивидендной политике AFSCME. Таким образом, в AFSCME решили изменить подход – проводить голосование инвесторов о компенсациях топ-менеджменту, полагая, что это более действенная процедура, чем жалоба акционера в совет директоров. Восемь компаний сказали, что у их мажоритарных акционеров вызывает интерес институт голосования по поводу оплаты, а три компании – Blockbuster, Verizon и Par Pharmaceuticals – уже решили воспользоваться этим методом.

Однако многие компании, что не удивительно, не приветствуют эту идею. Ключевым аргументом против данного способа определения размера компенсации является то, что уровень оплаты топ-менеджемента диктуется рынком, голосование же подрывает саму природу корпоративного управления, ведь совет директоров нацелен на то, чтобы привлечь и сохранить самых талантливых.

IBM заявляет, что акционеры не могут определять, что является лучшей практикой в оплате топ-менеджеров, поскольку не располагают информацией о том, какие предложения о компенсациях в состоянии сделать конкуренты. Coca-Cola подчеркивает, что акционеры уже имеют инструмент влияния на неугодных топ-менеджеров: не голосуйте за членов правления, когда пришло время их переизбрания.

Генеральный директор компании Aflac Дэн Амос (Dan Amos) был ошеломлен полтора года назад, когда узнал, что один из акционеров предложил вынести на голосование вопрос относительно платы. «Моя первая мысль была – что я сделал неправильно?» – говорит он. Выяснилось – ничего. Как ему объяснили, голосование было проведено в интересах акционеров. Дэн Амос был CEO в течение 18 лет, почти неслыханный срок пребывания на такой должности. Под его руководством темпы роста компании ежегодно составляли 22%, его годовая компенсация – $14,8 млн. «Я знаю, что это немало, но уверен, что стою этих денег», – говорит он.

Сделай компанию частной Лина Сайгол
Taking a company private Lina Saigol

Дайджест материалов из зарубежных источников для финансовых директоров и руководителей компаний

Источник:
Director of Finance on-line (www.dofonline.co.uk)
Март, 2008 г.

В Великобритании частные компании скупают публичные по беспрецедентной цене. Когда профессор Гарвардской бизнес-школы Майкл Йенсен (Michael Jensen) в 1989 году объявил, что публичные компании уже не столь желательны в современной экономике, его комментарии вызвали споры во всем мире. Почти два десятилетия спустя мы смогли убедиться в его правоте.

В течение только первой половины 2007 года объем сделок по покупке публичных компаний и их переходу в частные руки достиг рекордных ?14 млрд, увеличившись с ?6 млрд в прошлом году, и составил 60% от сделок по рынку в целом. Такие данные приводит в своем исследовании Centre for Management Buy-Outs.

До недавнего времени генеральные и финансовые директора публичных компаний считали скупщиков по меньшей мере безжалостными захватчиками активов, грабящими их бизнес и уносящими добычу. Это восприятие теперь изменилось, и для многих небольших публичных компаний, намеренных реструктурировать бизнес или наращивать капитал, приватизация стала подходящим решением.

Исследование, проведенное в мае 2007 года независимым инвестиционным банком Close Brothers Corporate Finance, показало руководителям публичных компаний основные достоинства частного владения – быстрота принятия решений и существенные финансовые выгоды.

Приблизительно 39% генеральных и финансовых директоров 350 крупнейших публичных британских компаний сказали, что они сделали бы свою компанию частной при удобном случае и подходящей цене. Почти 75% опрошенных отметили, что частные фирмы не сталкиваются с теми же проблемами корпоративного управления, что публичные, в то время как 63% полагают, что частные фирмы вообще связаны меньшим количеством ограничений. Даже когда продажа публичной компании в частные руки является оптимальным вариантом, такие сделки могут быть чрезвычайно сложными для организации и реализации. Около 80% сделок «из публичной – в частную» (public to private) не доводились до конца. Частные фирмы интересуются не любой компанией, которая котируется на рынке. Они подыскивают компании с перспективами высокого роста, устойчивыми денежными потоками и крупными активами, пригодными для обеспечения займов. Они также ищут команду менеджеров с опытом и широким спектром навыков, финансовых директоров, которые понимают «вершки и корешки» бухгалтерского баланса, и руководителей, которые видят стратегию развития бизнеса.

Осуществление сделки public to private – самое смелое финансовое решение, которое может принять директор компании. Когда Лорд Кирхам (Lord Kirkham), председатель DFS, выиграл сражение с акционерами, чтобы сделать частной мебельную компанию, он сказал: «Главное преимущество частных компаний в том, что мы можем позволить себе быть менее прозрачными, но не должны позволить нашим конкурентам узнать тайны нашего успеха».

Банковские CFO должны стать стратегами Эдри ван дер Льюит
Banking CFOs drive growth strategies Adrie van der Luijt

Дайджест материалов из зарубежных источников для финансовых директоров и руководителей компаний

Источник:
Director of Finance on-line (www.dofonline.co.uk)
Апрель, 2008 г.

CFO мировых банков усиливают свое влияние. Руководство мировых банков рассчитывает на то, что CFO сконцентрируют свое внимание на стратегических вопросах, а не будут заниматься исключительно контролем и составлением финансовых отчетов.

Ernst & Young и CFO Research Services опубликовали исследование «Финансы: модели, операции, методы» (The Finance Operating Model Matters), согласно которому CFO должны улучшить свою деятельность, ставшую неэффективной для быстрорастущей банковской индустрии. Только в этом случае CFO станут истинными стратегическими партнерами, способными помогать оценивать новые продукты, вырабатывать передовые показатели эффективности бизнеса и оценивать возможности M&A. Сэм Нокс (Sam Knox), вице-президент и директор по исследованиям CFO Research Services, заявил, что финансы всегда играли решающую роль в ведущих мировых банках, но эта сфера деятельности нуждается в развитии. CFO должен тратить меньше времени на подсчеты и больше на руководящую работу.

Долгий кредитный кризис заставил многие банки поддерживать ликвидность и страховаться от рисков на случай будущих встрясок. В связи с этим возникла необходимость инвестирования в финансы. Опрос четырнадцати руководителей крупнейших мировых банков показал, что CFO, которые обладают стратегическим мышлением, пользуются значительным влиянием не только в собственной компании, но и в отрасли в целом. Банки помогают развитию CFO путем централизации ответственности за различные финансовые функции и допуска финансовых руководителей к решению самых разных вопросов в компании.

Финансы могут стать для фирмы «золотым» источником информации для анализа, результаты которого позволят повысить эффективность бизнеса и обеспечить управление ростом, затратами и риском.

CFO должны иметь представление о том, как финансовая функция может способствовать росту путем внедрения долгосрочного планирования. Эти планы должны также поддерживать инновации и способствовать поиску талантов.

«Вдобавок к важной работе по контролю и подготовке отчетов CFO должны предоставлять фирмам всестороннее представление о рисках. Таким образом они создают более конкурентоспособную компанию, обладающую большей устойчивостью к вызовам будущего», – отметил T.Дж. Летарт (T.J. Letarte), глава практики по финансам и управлению эффективностью финансовых услуг Ernst & Young Americas’.

IТ-стратегия: крепкие объятия Роберт Жак
IT strategy: Group hug Robert Jaques

Дайджест материалов из зарубежных источников для финансовых директоров и руководителей компаний

Источник:
журнал Financial director
Март, 2008 г.

Забудьте сейчас о мире и согласии и подумайте, сколько денег можно было бы заработать, если бы CFO и CIO нашли общий язык.

Отношения между CFO и CIO исторически сводились только к взаимным подозрениям, недопониманию, а в некоторых случаях даже к вражде. В действительности CFO всегда приглядывал за CIO и в любой момент мог положить конец его техническим «фантазмам». Инвестиции в IT во многих компаниях называют «серой зоной». Расходы на информационные технологии, которые «должны быть», не всегда оправдываются или несут незначительные бизнес-выгоды. Если же говорить о трудолюбивых IT-специалистах, то многие из них обвиняют CFO во всех смертных грехах, считая их узколобыми крючкотворами. По их мнению, эти ворчуны ничего не делают, а только сдерживают любые попытки привнести в компанию конкурентные преимущества и повысить ее эффективность путем приобретения новейших технологий.

Однако в последнее время наметилась тенденция улучшения отношений между CFO и CIO. Недавние изыскания свидетельствуют о многочисленных и разнообразных коммерческих достижениях компаний, в которых эти непримиримые противники сумели «зарыть топор войны».

В исследовании аналитической фирмы Gartner «Познакомьтесь с вашим будущим CIO» (Meet your Next CIO) говорится о новой роли IT-директоров, которые все больше времени уделяют бизнесу, а не технологиям. Аналитики отмечают любопытные тенденции в процессах найма CIO. Нашедшим работу специалистам сотрудники Gartner задавали вопрос: «Интересовались ли руководители компаний наличием у вас специального образования и технических ноу-хау?» Выяснилось, что CEO не имели предпочтений относительно образования: «Когда возникает серьезная проблема, которую нужно решать, диплом не имеет значения».

Конечно, профессиональная квалификация и компетентность необходимы тем, кто хочет стать CIO. Но новый подход свидетельствует о том, что подходящие кандидаты на эту должность, иногда из других сфер бизнеса, все чаще отбираются исходя из их способности принять на себя ответственность за то, что исторически считалось вотчиной CIO. После приема на работу они проходят профессиональные технические тренинги. Стоит отметить, что эти новые CIO должны продемонстрировать, что понимают потребности бизнеса в целом, не ограничиваясь лишь узкой технической направленностью. CIO будущего должны наделяться более широкими полномочиями.

Рекрутеры, подбирающие IT-специалистов, отмечают, что опыт внедрения мощных ERPсистем требует от CIO хорошего знания всех бизнес-процессов. Такие специалисты вполне готовы к тому, чтобы принять на себя широкий круг обязанностей.

Итак, в современном деловом мире IT должны играть ключевую роль в достижении успеха компании. А приведение отношений между CFO и CIO, как бы они ни назывались в разных компаниях, в порядок, при котором они работают «в одной связке», насущно необходимо. Ничего личного, только бизнес.

Как рождаются инновации Джек и Сьюзи Уэлч
Finding Innovation Where It Lives Jack and Suzy Welch

Дайджест материалов из зарубежных источников для финансовых директоров и руководителей компаний

Источник:
журнал Businessweek
Апрель, 2008 г.

Если вы прочитаете о величайших продуктах, когда-либо созданных, то обнаружите, что новаторов всегда игнорировали и высмеивали в их компаниях, что стычки с менеджментом были неизбежны. Почему так происходит? Должны ли менеджеры по меньшей мере оказывать таким людям моральную поддержку?

Никого в компании не должны игнорировать и высмеивать – это нерушимое правило. Каждый в организации может принять участие в инновационной работе. Как угадать, является ли простой смертный, работающий в фирме, еще одним Биллом Гейтсом или он просто пытается быть на него похожим?

Не каждый исследователь, открывающий новый мир в своем гараже или в научной лаборатории компании, в конце концов совершит великое открытие. Некоторые из них просто любители, некоторые – мечтатели. А некоторые, несмотря на свою сообразительность и амбиции, не сосредоточены на том, что необходимо рынку. Неудивительно, что многим работникам компании, стремящимся к инновациям, сложно найти поддержку у руководства.

Следующий вопрос, на котором стоит остановиться: как и где на самом деле рождаются инновации. Об инновационной деятельности часто говорят как о революционном прорыве, который изменит целые отрасли и поведение потребителей. Мы слышим о том, как компаниям следует организовать свою работу для создания iPod, как управлять людьми, чтобы привлечь следующего Сергея Брина (Sergey Brin) или Ларри Пейджа (Larry Page). Иногда инновационные войны выигрываются благодаря гению, вскрикнувшему «Эврика!». В действительности инновации не появляются подобно молнии. Они возникают постепенно как результат работы всей организации, каждого ее сотрудника. И рождается идея только в том случае, если руководство поощряет инновационную деятельность. Каждый сотрудник должен думать: «Есть ли способ улучшить то, что мы делаем? Как можно усовершенствовать наши продукты и услуги?»

Инновационное мышление в сочетании с организационным процессом, который объединяет работников разного уровня и функций, наиболее эффективно. Многие компании организуют «тренировки», «инновационные советы», на которых обсуждаются и одобряются идеи. Такой подход позволяет людям делиться своими находками. Неважно, как назвать такие встречи, цель у них одна: сблизить творческие идеи людей с продуктами, услугами, процессами компании. Именно так и рождаются инновации, дающие компании конкурентное преимущество.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль