Совершенствование управления капвложениями

3985
Использование систем управления проектами, как правило, ограничивается планированием капитальных вложений. Однако подобные системы можно применить для планирования и контроля реализации всех проектов компании, в том числе для оптимизации взаимодействия смежных подразделений. На базе такого рода программ можно увязать бюджет капиталовложений с планами материально-технического обеспечения и финансирования.

В 2005 году компания «Печоранефть» сменила собственника, ее приобрела корпорация West Siberian. Через год «Печоранефть» стала стратегическим активом для West Siberian: именно в ней были запланированы наибольшие объемы добычи нефти, к уже имевшемуся месторождению добавились еще два. Однако управление финансами на тот момент было бессистемным. В частности, бюджет капиталовложений (КВ) представлял собой перечень строящихся скважин, технологических комплексов и статей оборудования, отсутствовала расшифровка входящих в комплексы сооружений, а разбивка на услуги, материалы и оборудование носила условный характер. Невозможно было понять, каким образом бюджет увязан с планом материально-технического снабжения.

Справка о компании

Открытое акционерное общество «Печоранефть» было создано в 1994 году в городе Усинске (Республика Коми) на базе Печорской нефтегазоразведочной экспедиции ГГП «Ухтанефтегазгеология». Входит в корпорацию West Siberian вместе с нефтяными компаниями «Санеко» (Самара) и Восточной транснациональной компанией (Томск). Подтвержденные, прогнозные и потенциальные запасы нефти составляют 373,2 млн баррелей. По итогам 2007 года выручка составила 4,2 млрд руб. Среднесписочная численность работников по состоянию на конец 2007 года – 373 человека.

Не меньшим недостатком системы управления в компании была несогласованность действий служб капитального строительства, материально-технического обеспечения и бюджетного управления. Строители требовали поставки материалов и оборудования в соответствии с графиком строительства. Снабженцы в стремлении оптимизировать логистику и учесть возможные сезонные транспортные ограничения нередко выходили из графика (делали закупки раньше или позже намеченного срока). В то же время ФЭС настаивала на соблюдении бюджета, в части как освоения объемов строительства, так и финансового обеспечения. В подобной ситуации отсутствие механизма интеграции ключевых бизнес-процессов могло спровоцировать всевозможные отклонения в ходе реализации инвестиционных проектов, увеличение бюджета и даже срыв инвестиционной программы в целом.

Личный опыт
Сергей Клейнер, руководитель бюджетного управления West Siberian Resources Ltd.

Структура бизнеса компаний, реализующих капитальные проекты, зачастую очень сложна. Критерии успешного выполнения отдельных бизнеспроцессов порой противоречивы: для строителей важнее сроки, для снабженцев – обеспечение необходимыми материалами в срок и наиболее удобным способом, для финансистов – исполнение бюджета, оптимизация стоимости объекта и материальных запасов. Поэтому компании крайне важно связать информационные потоки функциональных подразделений в единое целое. Данные, представленные в такой системе, станут основой для принятия управленческих решений по всем направлениям бизнеса.

Поскольку объем предстоящих инвестиций в освоение месторождений был значителен, перед финансовым директором предприятия была поставлена задача разработать и внедрить эффективную систему планирования, учета и контроля капиталовложений с использованием современных средств автоматизации, обеспечить интеграцию бизнес-процессов. По сути, все сводилось к тому, чтобы создать действенную систему сетевого планирования1, в которой ресурсы и затраты, действия разных подразделений по исполнению проектов были бы прозрачны и прогнозируемы.

Личный опыт
Сергей Алёхин, заместитель генерального директора по экономике и финансам компании ISG (Москва)

В нашей компании любое управленческое решение, затрагивающее развитие бизнеса, рассматривается как проект. Для его реализации составляется информационная карта с перечислением основных направлений, затрат, трудоемкости процессов. Конечный согласованный и утвержденный вариант информационной карты отражает не только потребности в ресурсах, но и финансовые показатели – объем требуемых денежных средств, а также рентабельность проекта и прогнозируемый уровень прибыли.

Как известно, бюджетирование – основой инструмент из арсенала финансового менеджмента. Бюджет представляет собой денежное воплощение плана развития, исходными данными для него в области капитальных вложений служит сетевой план работ по проектам строительства. Как рассудили в компании «Печоранефть», имеет смысл объединить инструменты финансового и проектного управления. Если осуществлять планирование проектов в разрезе услуг, материалов и оборудования, а при постановке бюджетирования использовать проектный подход и увязать финансовые планы с сетевым графиком, то можно добиться полного согласования планов технического развития, материально-технического и финансового обеспечения. Учитывая многогранность данных, подлежащих «консолидации», для решения поставленных задач было решено внедрить систему управления проектами. Предполагалось, что она будет использоваться не только для сетевого планирования, но и как инструмент управления программой развития и интеграции всех сопряженных с капиталовложениями бизнес-процессов (рис. 1).

Выбор программы

Для решения поставленных задач мог подойти ряд из имеющихся на рынке систем управления проектами (табл. 1). Однако в компании «Печоранефть» выбрали MS Project как наиболее простую по функциональности и требованиям к квалификации пользователей систему, поскольку предполагали, что руководители технических служб будут самостоятельно вносить в программу свои планы и бюджеты.

Таблица 1 Функциональные возможности программ управления проектами

Возможности MS Project Open Plan Prof. Primavera Primavera Enterprise Sure Trak Spider Project Lite Spider Project Prof.
Отображение структур
работ + + + + + + +
ресурсов + + - + - + +
затрат - + - + - + +
Типы операций
длительность + + + + + + +
трудоемкость + + + + + + +
объем - - - - - + +
контрольное событие + + + + + + +
Типы ресурсов
возобновляемые + + + + + + +
невозобновляемые + + + + + + +
производственные - - - - - - +
роли + + - - - + +
мультиресурсы - - - - - - +
расход материалов + + + + + + +
производство материалов - - - - - - +
Связи операций
стандартные + + + + + + +
жесткие - - - - - - +
с временными задержками + + + + + + +
с объемными задержками - - - - - + +
Стоимость
операций + + + + + + +
часа работы ресурса + + + + + + +
единицы материала + + + + + + +
сверхурочной работы + + + + + + +
возможность моделирования доходов - - - - - + +
мультивалютность - - - - - + +
Календари
операций + + + + + + +
ресурсов + + + + + + +
связей - + - - - + +
Расписание проекта
стандартный алгоритм + + + + + + +
выбор приоритетов - + + + + - +
оптимизация - - - - - + +
обеспечение устойчивости расписания - - - - - + +
Управление рисками
моделирование - + - + - - +
определение надежности исполнения сроков, стоимости проектов - + - + - - +
Мониторинг и анализ исполнения
учет длительности + + + + + + +
учет ресурсов + + + + + + +
учет объемов - - - - - + +
учет затрат - - - - - + +
ведения архива проектов - + - - - + +
отчеты по факту за период - + - - - + +
анализ освоенных объемов + + + + + + +

Источник: По данным авторов

Личный опыт
Алексей Ушнурцев, финансовый директор ОАО «Восточная транснациональная компания» (Томск)

Мы активно используем MS Project для сетевого планирования инвестиционных программ компании. Эта же программа подходит нам и для учета затрат по капитальным вложениям как в натуральном, так и в стоимостном выражении.

Классификация и кодирование

Рисунок 1 Интеграция ключевых биснес-процессов на основе системы управления проектами
Совершенствование управления капвложениями

Все капитальные вложения на предприятии подлежат классификации в соответствии с проектной логикой. В компании разрабатываются четыре месторождения, они являются центрами финансовой ответственности (ЦФО). В каждом из них выделили семь направлений финансирования, присущих нефтедобывающим предприятиям: бурение, геологоразведочные работы, производственное оборудование, обустройство, капитальный ремонт скважин, нематериальные активы и прочие капитальные вложения. Далее каждое из направлений было разбито на проекты, те, в свою очередь, на подобъекты (или на иные элементы более низкого уровня в зависимости от масштаба проекта, уровня контроля и необходимости в детализации данных). Подобъекты в свою очередь разбили на ресурсы сообразно статьям затрат: услуги, материалы и оборудование (рис. 2).

Одновременно с классификацией капиталовложений была проведена кодификация проектов. Каждый код состоит из десяти цифр: первые три соответствуют ЦФО, следующие две – направлению инвестиций, шесть заключительных – проекту и подобъекту. Например, код 001 – 5303103 соответствует подобъекту «Площадка АЗС» проекта «АЗС» в направлении «Обустройство» для Средне-Харьягинского месторождения. Коды проектам присваиваются при планировании и отображаются в заявке на финансирование, бюджете капитальных вложений, актах выполненных работ и других финансовых документах.

Формирование бюджета капвложений

В MS Project была создана единая база данных товарно-материальных ценностей (табл. 2) – описание всех ресурсов, их характеристик, средних цен (по существующим контрактам). В дальнейшем база ТМЦ послужила хорошим средством для осуществления контроля подготовки бюджета со стороны служб снабжения.

Под каждый из планируемых и реализуемых проектов в MS Project был создан свой файл. Например, «Бюджет капиталовложений строительства АЗС на Средне-Харьягинском месторождении». Финансовая служба компании отвечала за формирование шаблона документа, технические службы – за его наполнение данными о сроках исполнения работ по проекту и необходимых ресурсах на каждом этапе. Поскольку информация о средней стоимости содержится в базе данных ТМЦ, то расходная часть финансовых планов (стоимость этапов и объектов строительства) формировалась автоматически. Разработанные и заполненные бюджеты капиталовложений по проектам средствами MS Project были объединены в бюджеты по направлениям, а затем – в консолидированный бюджет капиталовложений в разрезе месторождений (табл. 3).

Рисунок 2 Классификация капиталовложений Средне-Харьягинского месторождения (извлечение)
Совершенствование управления капвложениями

Планирование и учет расходов

проекта в базе данных ТМЦ отражается количество ресурсов, необходимое для его реализации с привязкой к календарному графику. Таким образом, автоматически создается план потребности в ТМЦ (табл. 4) в разрезе статей бюджета, он же является основанием для построения плана закупок или начала проведения заявочной кампании службами снабжения. План потребности в ТМЦ переносится в MS Exсel, перечисленные в нем ресурсы группируются по видам и срокам поставки и вносятся в план закупок с учетом требований логистики и сезонности транспортных условий.

План финансирования инвестиционных проектов формируется из консолидированного бюджета капиталовложений. Последний переносится из MS Project в Exсel, где его данные группируются по видам ресурсов, условиям поставки и оплаты. Поскольку в календарном графике, с которым увязан бюджет КВ, указаны сроки освоения денежных средств, то при планировании капиталовложений учитываются условия поставки. Например, если для определенного материала предусмотрена предоплата в 50%, при этом на его изготовление и поставку уходит два месяца, то затраты на его приобретение разделят на две части: первая будет выплачена за два месяца до предполагаемой поставки.

Таблица 2 База данных ТМЦ (извлечение)

Название ресурса Тип Группа Вид ТМЦ Единицы измерения Цена за единицу, руб.
Группа: Опоры 09Г2С Опоры 09Г2С
Опоры 09Г2С (32-ТП-АС10) Материальный Опоры 09Г2С Материалы шт. 20,0
... ... ... ... ... ...
Группа: Трубы 09Г2С Трубы 09Г2С
Трубы бесшовные 09Г2С (18x3) Материальный Опоры 09Г2С Материалы шт. 27 968,1
Трубы бесшовные 09Г2С (57x6) Материальный Опоры 09Г2С Материалы шт. 28 728,0
... ... ... ... ... ...
Трубы бесшовные 09Г2С (219x87) Материальный Опоры 09Г2С Материалы шт. 30 339,9

Таблица 3 Бюджет капиталовложений Средне-Харьягинского месторождения (извлечение)

Название Код Ресурсы Затраты, руб.
Бюджет КВ – Средне-Харьягинское месторождение 900 000 000
1. Бурение 001 – 5100000 40 000 000
2. Геологоразведочные работы 001 – 5200000 20 000 000
3. Обустройство 001 – 5300000 149 227 665
3.1. Проект обустройства 001 – 5300100 0
3.2. Проект землеустройства 001 – 5300200 0
3.3. Узел связи 001 – 5304600 0
3.4. Административное здание 001 – 5304500 677,88
... ... ...
3.9. АЗС 001 – 5303100 2 082 218
3.9.1. ПИР<1> и согласование 001 – 5303101 0
3.9.2. ТЗР<2> 001 – 5303102 152 480
3.9.2.1. ТЗР 152 480 руб. 152 480
3.9.3. Площадка АЗС 001 – 5303103 501 200
3.9.3.1. Плиты дорожные (2x6) 46 шт. 377 200
3.9.3.2 Благоустройство 1 операция 124 000
3.9.4. Парк хранения ГСМ 001 – 5303104 700 012
3.9.4.01. Трубы бесшовные 09Г2С (219?8) 2,48 т 75 243

<1> ПИР – проектно-изыскательские работы.
<2> ТЗР – транспортно-заготовительские расходы.

Учет расходования капитальных вложений ведется в «1С», полученные данные выгружаются в Excel (так отражается освоение бюджета), а затем переносятся вручную в MS Project.

Личный опыт
Алексей Ушнурцев, финансовый директор ОАО «Восточная транснациональная компания» (Томск)

Частично и в агрегированном виде нам удалось совместить плановые данные MS Project с учетной информацией по исполнению программы капиталовложений в «1С». Сначала данные из «1С» конвертируются в Excel (в этой программе реализован основной бюджетный модуль), а затем из Excel переносятся в MS Project. Полностью организовать бюджет капиталовложений в системе MS Project и объединить в его рамках все ключевые процессы пока не удается. Насколько мне известно, в большинстве российских предприятий, аналогичных нашему, соответствующего методического обеспечения также нет.

Таблица 4 План потребности в ТМЦ (извлечение)

Название ресурса Код Количество, т Цена за единицу, руб. Затраты, руб. Потребность в ТМЦ помесячно<1>
Янв. Фев. Мар. Апр.
Группа: Трубы бесшовные 09Г2С 39 740 683,7
Трубы бесшовные 09Г2С (18x3) 88,22 26 000,0 2 294 760,0 0 0 1,43 2,74
(Куст 27)_Водоводы высокого давления 001 – 5330228 0,22 5 720,0 0,89
(Куст 27)_Водоводы низкого давления 001 – 5330229 60 1 560 000,0 0,05
(Куст 1001)_Водораспределительный блок 001 – 5330208 4 104 000,0
(Куст 1006)_Водоводы высокого давления 001 – 5330217 2 52 000,0 0,98
(Куст 1006)_Водоводы низкого давления 001 – 5330218 6 156 000,0 0,47
(Куст 1006)_Водораспределительный блок 001 – 5330215 4 104 000,0 0,27 0,62
(Куст 27) _Водораспределительный блок 001 – 5330230 4 104 000,0 0,27 0,62
(Куст 1006) _Водозаборная скважина №10В 001 – 5330214 4 104 000,0
Трубы бесшовные 09Г2С (20x3) 0 27 966,1 0,0
... .... ... ... ...
Трубы бесшовные 09Г2С (57x6) 4,6 28 728,8 132 152,5 0,27 0,31 0,17 0,03

<1> Потребность в ТМЦ измеряется в тех же единицах, что и данные в графе «Количество». – Прим. ред.

Контроль исполнения

Проект в «Печоранефть» реализовали собственными силами, без привлечения консультантов. Процесс внедрения был сложным и трудоемким. Традиционно основная трудность заключается в сопротивлении изменениям. Поскольку у сотрудников, ответственных за техническое планирование, не было навыков работы в MS Project, они допускали многочисленные ошибки при заполнении базы данных ТМЦ и формировании бюджетов.

В результате реализации проекта на предприятии установилась довольно жесткая система контроля над планированием и осуществлением инвестиций. Все участники процедуры планирования формируют и контролируют свой функциональный блок в едином программном поле. Проектный менеджер разрабатывает общую производственную программу, моделируя и распределяя во времени необходимые проекты, технические службы отвечают за сетевое планирование и определение потребности в ресурсах, службы снабжения прогнозируют стоимостные параметры материально-производственных ресурсов в единой базе ТМЦ. Планы материально-технического обеспечения и финансирования полностью соответствуют программе технического развития и капитального строительства. Излишние затраты и нерациональные операции минимизированы. Для поддержания работоспособности системы создано специальное подразделение – отдел планирования и контроля капитальных вложений.

Личный опыт
Сергей Алёхин, заместитель генерального директора по экономике и финансам компании ISG (Москва)

Полную картину состояния компании и реализации проектов за период характеризуют отчеты «Бизнес-план» с плановыми значениями показателей и «Исполнение бизнес-плана» – с фактическими значениями (последний формируется на базе информационных карт по проектам ежеквартально). По запросу руководства эти два отчета могут быть интегрированы в единый документ. В таком случае отчет, помимо фактических данных, содержит прогнозы, которые составляются на основе анализа динамики развития компании в предыдущие периоды, к примеру данные о планируемых выручке и затратах будущих периодов.

Кроме того, мы формируем отчеты по результатам финансово-экономического анализа деятельности компании за период, по исполнению отдельных проектов либо программы, состоящей из нескольких взаимосвязанных проектов. В отчеты включаются как относительные показатели (к примеру, коэффициенты средней доходности по компании), так и абсолютные (объем капитальных затрат, накладные расходы, стоимость работ, выполненных по проекту самостоятельно). Данные в отчетах позволяют нам составить представление о финансово-экономическом состоянии как бизнеса в целом, так и отдельных проектов.

Благодаря реализованному проекту автоматизации в компании «Печоранефть» удалось сформировать детальный план капиталовложений. Программа инвестиций стала прозрачной – появилась возможность «раскрывать» бюджет до нужной степени детализации или, наоборот, рассматривать бизнес агрегированно, в динамике.

Мнение эксперта
Григорий Ципес, главный консультант департамента управленческого консалтинга компании IBS (Москва)
Возможности современных IT-систем для управления проектами выходят далеко за рамки сетевого планирования, позволяя поддерживать в той или иной степени большинство функций, входящих в сферу проектно-ориентированной деятельности – управление поставками, финансами, документами, персоналом, рисками и т.д. Но по функциональности в отдельных областях системы управления проектами серьезно уступают специализированным системам. Трудно представить себе, что профессиональный «библиотекарь» откажется от Documentum, а профессиональный финансист – от «1C», Oracle или SAP в пользу ограниченных в этих областях возможностей MS Project или Primavera.
В части управления финансами применение подобных инструментов сдерживается не только функциональными ограничениями, но в большей степени несовершенством используемых учетных моделей.
Традиционная финансовая модель, применяемая предприятиями ТЭК в отношении проектов развития, относит расходы (текущих или будущих периодов) на бюджеты подразделений, ответственных за реализацию этих проектов. При этом затраты на проекты, которые выполняются в интересах одного подразделения, оказываются разнесенными по бюджетам других. Например, расходы на проекты целевой программы развития финансовой системы могут быть отнесены куда угодно: и на ITслужбу – в части внедрения программных средств, и на HR – в части обучения, но только не на финансовую службу, в интересах которой, собственно, и реализуется программа.
Такой подход в итоге оборачивается финансовой непрозрачностью бизнеса, поскольку не позволяет определить, сколько «стоит» предприятию каждое отдельно взятое подразделение. А это, в свою очередь, не позволяет оценить эффективность работы подразделений, сравнить их работу с лучшими отраслевыми практиками.
Принципиальное решение этой проблемы возможно, например, на основе следующей модели:
– каждое подразделение является центром прибыли и имеет бюджет расходов и бюджет доходов;
– бюджет расходов – это консолидированный бюджет проектов, в которых подразделение выступает как функциональный заказчик, то есть как будущий владелец результата проекта;
– бюджет доходов – это консолидированный бюджет проектов, в которых подразделение выступает как генеральный заказчик, держатель бюджета и ответственный за исполнение проектов в интересах других подразделений предприятия. Вторую часть бюджета доходов образует операционный бюджет подразделения по основной деятельности, но эта часть может и отсутствовать.
При таком подходе появляется возможность учитывать не только средства, затрачиваемые на оборудование, материалы и оплату работы сторонних организаций, привлекаемых в качестве подрядчиков, но и фиксировать фактические затраты собственных специалистов, участвующих в проекте со стороны как функционального, так и генерального заказчика.

1 Сетевое планирование – метод моделирования проектной деятельности, предполагает разбивку проекта на этапы (работы, операции) и отражение их последовательности и взаимосвязей на графике (диаграмме Ганта). – Прим. ред.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль