Реформы в Nestle

5495
Ларин Валентин
старший юрист Центра налогового планирования «Корпус Права»
Вольфганг Райхенбергер (Wolfgang Reichenberger), финансовый директор крупнейшей в мире группы компаний пищевой отрасли, намерен провести радикальную реформу бизнеса в Nestle. Скептики полагают, что это невозможно.

Бен МакЛаннахан (Ben McLannahan)

Вольфганг Райхенбергер (Wolfgang Reichenberger), финансовый директор крупнейшей в мире группы компаний пищевой отрасли, намерен провести радикальную реформу бизнеса в Nestle. Скептики полагают, что это невозможно.

Компания Nestle проводит сейчас, вероятно, самые крупные реформы за всю свою 137-летнюю историю — реинжиниринг информационных и бизнес-процессов для преобразования компании в единый международный «организм». Это означает глобальную перестройку всех процессов: от закупки сырья, например зерен какао, до производства, маркетинга и продаж готовой продукции, например шоколада и растворимого кофе. Одновременно с этим идет внедрение самой масштабной на сегодня информационной системы — SAP.

Задуманный проект, который непосредственный руководитель Райхенбергера генеральный директор компании Nestle Питер Брабек-Летмэйс (Peter Brabeck-Letmathe) заслуженно называет «e-революцией», действительно имеет колоссальное значение. «Сейчас мы превращаемся в объединенную всемирную продуктовую компанию, что позволит нам действовать как единому бизнесу, — говорит Райхенбергер. — Рынку потребуется некоторое время для того, чтобы понять происходящее, так же, как и нам потребуется время, чтобы привести все процессы к единому стандарту».

«Любопытно отметить, что сегодня, с точки зрения роста доходности и продаж, компания Nestle переживает едва ли не самые благополучные времена за всю свою историю. Это делает проект реформ еще более рискованным, — считает Майкл Джанг (Michael Jung), директор венского офиса консалтинговой компании McKinsey. — Большинство реформ, которые проводятся в «некризисных условиях», претерпевают неудачу: отношение и поведение сотрудников не изменяются и поставленные цели не достигаются». Ставки, действительно, высоки. Как отмечает Джанг, «компания, в которой реформы приносят отрицательные результаты еще до их завершения, вряд ли попытается снова начать процесс преобразований».

Большие цели

Nestle — это гигантский бизнес. Компании принадлежит ряд глобальных торговых марок, включая Nescafe, — наиболее популярный в мире растворимый кофе, бренды питьевой воды Perrier и Vittel, шоколад KitKat и питание для домашних животных Friskies. Nestle значительно опережает остальные предприятия отрасли, а ее капитализация составляет 119 млрд швейцарских франков. Прибыль компании за 2002 год возросла до 90 млрд швейцарских франков по сравнению с 85 млрд в 2001 году.

По словам Райхенбергера, процесс преобразований начался в 1997 году, когда Брабек сменил на посту генерального директора Хельмута Маучера (Helmut Maucher), занимавшего эту должность с 1981 года. Брабек запустил первую программу сокращения затрат, названную Market Head 1997 (MH.97). Эта программа, направленная на региональное распределение производства, привела к закрытию и продаже 114 убыточных заводов. За четыре года это позволило сократить затраты более чем на 4 млрд швейцарских франков. Столь необходимое увеличение чистой прибыли компания смогла получить благодаря MH.97, а также увеличению продаж более доходных продуктов, например мороженого, воды и корма для животных. Маржа прибыли, стабильно составлявшая около 10%, к середине 2002 года увеличилась до 11,7%.

Но смогут ли Брабек и его команда продолжить движение в этом направлении? Большинство отраслевых обозревателей настроены скептически, утверждая, что со своими амбициозными программами, направленными на повышение внутренней эффективности, Nestle «откусывает больше, чем сможет прожевать».

Одна из таких программ — Target 2004 — является продолжением MH.97 и предполагает сокращение производственных затрат к концу 2003 года еще на 1,5 млрд швейцарских франков. Другая программа под названием FitNes, находящаяся под непосредственным контролем Райхенбергера, была запущена в мае прошлого года. С ее помощью к 2005 году планируется снизить коммерческие и административные затраты по отношению к объему продаж на 1%. По мнению Райхенбергера, чтобы этого достичь, сотрудники всех финансовых департаментов компании по всему миру должны участвовать в выявлении и реорганизации неэффективных и убыточных процессов. Он уже выделил две группы сотрудников для управления программой. «Многие из этих процессов до сих пор не анализировались, — говорит он. — Это предоставляет большое поле для деятельности».

Последняя из трех запущенных программ — Global Business Excellence, или Globe — наиболее амбициозная и рискованная. По контракту с компанией SAP — германским гигантом рынка программного обеспечения — Nestle будет ежегодно до 2006 года выделять 250 млн швейцарских франков на внедрение единой международной ERP-системы, которая помимо прочего позволит упростить и стандартизировать структуру учетного кодирования товаров и обеспечит получение более точных и своевременных данных об использовании сырья и объемах товарных запасов.

Домашние заготовки

Топ-менеджеры, «выращенные» в Nestle

Аналитики, оценивающие деятельность Nestle, не без иронии отмечают, что получить работу в швейцарской компании — все равно что занять должность на государственной службе, которая обеспечит работой на всю жизнь. Это утверждение недалеко от истины. Большинство высших руководителей Nestle работают в компании уже долгое время, при этом средний стаж топ-менеджеров составляет 27 лет. Суммарный стаж членов исполнительного комитета компании (девять человек, «выросших» внутри компании) насчитывает почти триста лет службы во всех подразделениях Nestle.

Вольфганг Райхенбергер не исключение. Родом из Мюнхена, 47-летний подданный Швейцарии и Австрии пришел в Nestle на должность внутреннего аудитора в 1977 году, получив диплом в университете St Gallen и степень доктора экономики в Венском экономическом университете. Работая в Nestle, он объездил весь мир: был начальником департамента внутреннего аудита Nestle в Бразилии, главой департамента финансов и контроля операций Nestle на Филиппинах, управляющим директором Nestle в Новой Зеландии и президентом Nestle в Японии. На последней должности Райхенбергер отработал 18 месяцев, когда в марте 2001 года его вызвали для того, чтобы заменить предыдущего финансового директора Марио Корти (Mario Corti). Корти перешел на работу в совет директоров компании Swissair.

В таком обширном и децентрализованном бизнесе, как у Nestle, эффект от введения новой системы окажется очень существенным, если реформы будут осуществляться в соответствии с планами. Сегодня в трех основных зонах — «Европа», «Северная и Южная Америка» и «Азия, Океания и Африка» — Nestle использует различные версии учетного, планового и складского программного обеспечения. Помимо этого в компании функционируют более десятка информационных систем, унаследованных в результате поглощения различных компаний, что значительно осложняет или даже делает невозможным обмен необходимой информацией между подразделениями компании. Например, коробка шоколада KitKat только в Европе идентифицируется десятью различными продукт-кодами. Благодаря внедрению ERP-системы Райхенбергер ожидает значительного повышения эффективности процессов сбора и использования данных по всей компании, что позволит сократить затраты на поддержание работоспособности огромной сети поставщиков, дистрибьюторов и торговых точек. Согласно плану к 2006 году это даст возможность сократить затраты на 3 млрд швейцарских франков. Результатом применения всех трех программ должно стать снижение затрат на общую сумму около 5,5 млрд швейцарских франков.

Движение вперед согласно планам

Внедрение программы Globe было начато в июле 2000 года и в основном идет по плану. Большинство из 70 подразделений Nestle во всем мире уже используют единый стандарт для процессов закупок и приближаются к поставленной цели — сократить число поставщиков с 600 до 167 тысяч. Несколько пилотных проектов внедрены в полном объеме в Малайзии, Сингапуре, в части Швейцарии и в Андах (Перу и Боливия). По словам Райхенбергера, число поставщиков снизилось в этих странах на 39%.

Райхенбергер также предусматривает и другие возможные выгоды от внедрения программы Globe, особенно повышение эффективности использования оборотного капитала — показателя, по которому Nestle отстает от своих конкурентов в пищевой отрасли. Например, в 2001 году дебиторская задолженность Nestle в среднем составила 14,4 млрд швейцарских франков, а период оборачиваемости дебиторской задолженности — 62 дня. Это больше, чем в конкурирующих компаниях Unilever (47 дней), Danone (52) и General Mills (46).

Если внедрение Globe принесет ожидаемые результаты, то программа станет основой для более эффективного планирования и контроля. «Когда мы внедрим эту программу в основных регионах, таких как Северная Америка и крупные страны Европы, все межрегиональные системы будут взаимодействовать гораздо эффективнее, чем сегодня, — говорит Райхенбергер. — Приведя все системы в соответствие друг с другом, в будущем мы получим существенное улучшение экономических показателей».

Конечно же, легче об этом сказать, чем выполнить, особенно в компании такого размера: Nestle имеет более 450 заводов в 84 странах и 230 тысяч сотрудников, а ассортимент продукции составляет более 10 тысяч различных наименований. Ник Сочовски (Nic Sochovsky), аналитик компании Merrill Lynch в Лондоне, говорит, что «это, вероятно, наиболее комплексный бизнес в мире».

В то же время в Nestle считают, что размер компании и комплексность бизнеса являются одними из наиболее важных конкурентных преимуществ. Несмотря на то что компания иногда продает отдельные подразделения (например, в январе 2002 года за 750 млн швейцарских франков был продан бизнес по производству специй швейцарской компании Givaudan), Nestle не планирует существенно менять ассортимент своих продуктов и брендов. «Мы продали некоторые бренды, но это не является частью ни одной из программ развития бизнеса», — говорит Райхенбергер. Прямо противоположная ситуация у конкурента Nestle — англо-голландской компании Unilever, капитализация которой составляет 49 млрд евро. Согласно широко разрекламированной стратегии, представленной в конце 1999 года, Unilever сократил ассортимент продуктов с 1600 брендов до основных 400. По словам финансового директора Unilever Руди Мархэма (Rudy Markham), эти ключевые бренды к 2004 году будут составлять 95% продаж по сравнению с 84% на сегодняшний день. «400 брендов, которые мы оставляем, имеют некоторые общие характеристики: занимают сильные позиции на своих рынках, их продажи увеличиваются и они приносят прибыль», — говорит он.

Тем временем Nestle продолжает покупать другие компании: с 1985 по 2000 год компания затратила на это около 26 млрд долл. США (и еще 18 млрд долл. США за последние два года). В то время как примерно 250 предыдущих приобретений были небольшими, Nestle начала покупать и крупные, дорогие компании (например, за 10,3 млрд долл. США в январе 2001 года была приобретена компания Ralston Purina, производитель кормов для животных в США, а в августе прошлого года Nestle поглотила компанию ChefAmerica, производящую замороженные закуски, которая стоила 2,6 млрд долл. США).

Политика невмешательства

Стратегия «покупать и строить» приносит в основном положительные результаты. Главное, по мнению Райхенбергера, это интеграция приобретаемых компаний, при которой Nestle позволяет руководству таких предприятий продолжать управление бизнесом, а не приглашает новую команду топ-менеджеров. Например, в Ralston Purina компания Nestle оставила руководство американской компании управлять американским и канадским подразделениями в сфере производства кормов для животных и разместила офис в Сент-Луисе, где до поглощения был расположен главный офис Ralston. Спустя два года подразделение перевыполнило план роста прибыли: прибыль за первое полугодие 2002 года выросла на 5,6% вместо запланированного 4,9%.

Трудные деньги

Почему швейцарский франк является «золотым стандартом» Nestle

Повышение курса швейцарского франка является проблемой не только для Национального банка Швейцарии, но и для Nestle. В швейцарской компании 99% продаж осуществляется не в швейцарских франках, а в других валютах, поэтому показатели прибыли могут значительно снижаться при повышении курса швейцарской валюты. К примеру, за первые девять месяцев 2002 года значение показателя «объем продаж» уменьшилось на 7,3%.

Некоторые аналитики деятельности Nestle считают, что компания должна последовать примеру других швейцарских компаний и прекратить использование национальной валюты в качестве первичной учетной единицы. Например, компания ABB перешла на использование доллара США несколько лет назад, а компания Novartis планирует отказаться от франка в пользу доллара США в конце текущего квартала. Райхенбергер, однако, с этим не согласен. «Я называю швейцарский франк золотым стандартом, самой стабильной валютой в мире», — говорит он с печальной улыбкой. Он намерен использовать франк и в дальнейшем: «Мы используем франк для ведения учета, но говорим всем, что компания не оценивает свои интересы только в швейцарских франках. Мы стремимся объяснить, что если инвестор покупает акции Nestle, то он получает своего рода валютный портфель: у нас около трети продаж идет в долларах США, треть в евро и треть в прочих валютах».

Помимо этого Райхенбергер задается вопросом: «Если бы Nestle решила изменить учетную валюту, то какую именно следовало бы выбрать? Имея примерно одинаковые объемы продаж в долларах США и евро, нельзя относиться с предубеждением к одной из валют. Мы должны руководствоваться долгосрочными целями и оставаться с нашей национальной валютой».

Но в процессе внедрения трех вышеназванных программ по глобализации бизнеса при интеграции приобретаемых компаний Nestle должна осуществлять управление более осторожно. «Для компании, которая всегда управлялась как совокупность отдельных местных предприятий, переход к единой глобальной модели управления может быть весьма непростым», — предсказывает один из аналитиков в Лондоне.

Это, несомненно, большая проблема для Райхенбергера — ветерана Nestle с 25-летним стажем работы в департаменте управления операциями в Японии и Новой Зеландии и в финансовых департаментах Бразилии и Филиппин. Он согласен с тем, что Nestle «традиционно управлялась как набор средних компаний», но считает, что использование программы MH.97 позволило достичь значительных результатов в разрушении старых стереотипов и продвижении компании к «новой, глобальной модели бизнеса». С 1997 года ряд сторонников регионального подхода к бизнесу, которых Райхенбергер называет «некоронованными королями Nestle», был заменен «приверженцами новой модели, согласно которой компания имеет новую сетевую структуру и объединенные ресурсы, производственные активы, научно-исследовательский департамент и маркетинговую службу». Райхенбергер считает, что для нового поколения процесс трансформации, происходящий в Nestle, «не является болезненным преобразованием — это скорее процесс, который все приветствуют».

Может быть и так, но внешний рынок потребует дополнительных доводов в пользу реформ. «Полная автоматизация процессов заказов и ввода информации, которые сегодня осуществляются вручную, с помощью ERP-систем — очень рискованная процедура, — считает Джеймс Аморозо (James Amoroso), аналитик банка Pictet в Женеве. — Возникают резонные вопросы: получится ли у Nestle осуществить все запланированные реформы и удастся ли компании сделать это без критических задержек по срокам».

Новейшая история полна примеров неудачных ERP-проектов в пищевой отрасли. Один из них — компания Hershey, производитель шоколада в США (капитализация компании составляет 4,6 млрд долл. США). В 1999 году проект внедрения системы SAP стоимостью 112 млн долл. США привел к провалу функции обеспечения заказов, что послужило причиной снижения прибыли на 19% за третий квартал и обвала котировок компании на 35% за период с августа 1999 по январь 2000 года.

Реформы в Nestle

Проблемы переходного периода

Другой конкурент Nestle — компания Cadbury Schweppes — недавно испытывала аналогичные проблемы при внедрении программы SAP. В дополнительном отчете, раскрывающем показатели прибыли по продуктам, который был опубликован в начале декабря 2002 года, британская компания по производству напитков и сладостей (капитализация 5,5 млрд фунтов стерлингов) признала, что первый этап внедрения проекта SAP стоимостью 150 млн фунтов стерлингов стал причиной снижения прибыли в австралийском подразделении на сумму 20 млн фунтов стерлингов. «У нас возникли неполадки в системе управления складской инфраструктурой и определенные временнЫе проблемы, вследствие чего пострадали процессы доставки товара некоторым клиентам», — заявил официальный представитель компании.

Райхенбергер пренебрежительно относится к существованию рисков: «Я наслышан об этих ужасных историях». Внедрение программы SAP в Nestle будет происходить по-другому благодаря «относительно консервативному подходу», используемому в компании, и длительному временному промежутку между пилотными проектами и полномасштабным внедрением. «Прежде чем мы перейдем ко второй стадии проекта во второй половине 2003 года, мы уже будем иметь результаты первых пилотных проектов и сможем исправить выявленные недостатки и упущения. Это позволит нам быть более уверенными в успехе внедрения всей системы, — считает Райхенбергер. — Мы никогда бы не стали вводить эту систему в крупных регионах без предварительного тестирования, что само по себе уменьшает наши риски».

Однако при оценке акций Nestle рынок уже учитывает фактор риска, возникающий в связи с введением программы Globe. За 2002 календарный год котировки акций компании снизились на 12,8%. Это более резкий спад, чем у конкурентов Nestle по отрасли, например Cadbury Schweppes (-10,6%) и Danone (-3,5%), и значительно ниже результатов индекса Dow Jones по пищевой отрасли.

Рыночная оценка Nestle кажется заниженной. Значение коэффициента Price/Book ratio1 компании остановилось на отметке 3,4 в середине декабря 2002 года, в то время как у компаний General Mills и Unilever этот показатель составил соответственно 4,4 и 9,1. Что касается показателя EV/EBITDA2, то среди крупнейших в мире компаний продуктовой отрасли Nestle стоит гораздо ниже других предприятий (см. схему 1 на с. 104).

Райхенбергер, очевидно, недоволен низкой оценкой компании. «В сравнении с другими компаниями наша должна быть оценена более высоко», — сетует он. Для сокращения этой разницы в оценках Райхенбергер намерен уделять больше внимания деятельности PR-службы.

Фактор роста

С самого начала работы в должности финансового директора (с марта 2001 года) Райхенбергер увеличивает объем раскрываемой информации, представляемой в финансовой отчетности. Отдельные результаты деятельности Nestle по трем основным зонам впервые были представлены в отчете руководства компании за 2001 год. В это же время мы стали проводить анализ продаж продуктовых групп по ключевым позициям и регионам. До введения такой практики инвесторам приходилось довольствоваться лишь информацией об общих результатах работы компании. В отчете за 2002 год, который был опубликован в конце февраля 2003 года, компания представила более детальное раскрытие результатов по некоторым группам продуктов (уход за животными, вода и готовые к употреблению продукты), а также более подробный анализ темпов роста и состояния основных валют по каждой из трех зон деятельности. «Те, кто анализирует деятельность Nestle, теперь могут и самостоятельно достаточно точно оценить состояние нашей компании», — говорит Райхенбергер.

 

Косметическая добавка

Приобретение LOreal: а стоит ли компания этих денег?

В начале октября 2002 года котировки акций Nestle снизились на 2,5% за один день из-за появления слухов о возможном получении контрольного пакета акций компании LOreal — французского косметического гиганта, в котором Nestle в настоящий момент косвенно владеет 26-процентным пакетом акций. Аналитики отмечают, что такая возможность обсуждается и эти слухи оказывают постоянный негативный эффект на котировки акций Nestle.

Факты таковы: Nestle владеет 49% капитала в инвестиционной компании Gesparal, 51% которой принадлежит французской семье Беттенкорт (Bettencourt), возглавляемой Лилиан Беттенкорт (Liliane Bettencourt). Компания Gesparal в свою очередь владеет 53,7% пакета акций LOreal, остальные акции которой котируются на парижской фондовой бирже. 79-летняя Лилиан Беттенкорт объявила, что не собирается продавать свои акции. Но по условиям контракта, заключенного в 1974 году между компанией Nestle и семьей Беттенкорт, семья имеет право продать часть или все принадлежащие им акции фирмы Gesparal в пользу Nestle до 26 марта 2004 года. А согласно французскому законодательству такая продажа будет означать смену основного акционера в компании LOreal. При этом компания Nestle будет обязана предложить миноритарным акционерам выкупить у них за определенную цену все имеющиеся акции LOreal.

Покупка компании с рыночной капитализацией около 47 млрд евро — задача не из легких, но еще хуже платить за такую компанию собственными акциями, которые котируются ниже рыночной стоимости. Как заметил один из аналитиков в начале декабря 2002 года, если Nestle использует свои акции для финансирования этой покупки, что весьма вероятно, то компании придется осуществлять покупку бизнеса, стоимость которого в 35 раз превышает размер ежегодной прибыли, за счет собственного капитала, превышающего прибыль лишь в 13 раз. Учитывая большой коэффициент цены к доходности на одну акцию (price to earnings, P/E) LOreal, компании Nestle придется дорого заплатить за приобретаемый гудвилл.

 

Помимо этого для обеспечения большей сопоставимости финансовой информации Nestle с результатами работы других компаний отрасли Райхенбергер настоял на некоторых изменениях в бухгалтерском учете компании. В отчете о прибылях и убытках компании Nestle теперь вместо показателя торговой прибыли указывается более распространенный показатель EBITDA, а для раскрытия прибыли до уплаты налогов и процентов введены новые показатели. В будущем, когда программа Globe начнет функционировать в рабочем режиме, финансовый директор Nestle планирует раскрывать больше информации по эффективности использования капитала, публиковать данные по доходности используемого капитала по отдельным регионам.

Но аналитики, например Стивен Фрей (Steven Frey) из банка Leu в Цюрихе, предполагают, что этого может быть недостаточно. Фрей считает, что снижение котировок Nestle можно было бы остановить, если бы компания начала представлять пояснения и прогнозы планируемых финансовых результатов и показателей прибыли или выпускала бы более детальные и регулярные информационные бюллетени по состоянию своих программ повышения эффективности. «Пользователи на рынке недовольны тем, что Nestle не хочет давать информацию о своих планах и целях», — отмечает он.

Реальный внутренний рост (Real internal growth, RIG) — показатель темпов чистого роста без учета результатов поглощений и изменений курсов валют — единственная планируемая величина, которую Nestle раскрывает в финансовой отчетности. Но даже этот показатель постоянно пересматривается: если в долгосрочном прогнозе он составлял 4%, то в середине года снизился до 3,5%, а по результатам девяти месяцев 2002 года — до 3,4%. Объявляя в октябре 2002 года результаты третьего квартала, генеральный директор Nestle Брабек не привел точной цифры планируемого показателя RIG на весь год, сообщив лишь, что он «должен быть выше», чем за первые девять месяцев года. «Мы по-прежнему ориентируемся на долгосрочный уровень RIG в 4%, но это средний уровень и мы не планируем достигать его каждый год», — сказал он.

И хотя инвесторы требуют более детальных прогнозов по финансовым результатам, Райхенбергер на это не соглашается: «Мы не стремимся сообщать о достижении каких-либо целей — мы пытаемся убеждать инвесторов только при помощи наших результатов и раскрываемой информации». Он также уклончиво отвечает на вопросы о нежелании Nestle представлять прогнозы по показателям прибыли: «Мы публично объявляем о темпах роста прибылей, но не более того».

Причина, по которой Nestle постоянно отказывается от представления прогнозов по прибыли, — неуверенность, вызванная колебаниями курсов валют. Райхенбергер говорит, что лучше он публично объявит «о чем-то, что компания может контролировать, или о внутренних планах компании. Это гораздо более справедливо, чем угадывать, какой эффект окажут изменения таких факторов, как курсы валют. Было бы неправильно оглашать жесткие цели, достижение которых не зависит от подконтрольных факторов».

В ответ на это Аморозо из банка Pictet приводит в пример компанию Unilever: около 70% ее продаж учитываются в валютах, курсы которых меняются обратно пропорционально курсу евро. При этом, по словам Аморозо, руководство компании «замечательно справляется с прогнозированием прибылей». Unilever уже давно выпускает ежеквартальные прогнозы прибыли и проводит восемь конференций в год для аналитиков отрасли (для сравнения — Nestle проводит только четыре). «Может быть, это слишком, но Unilever ведет аналитиков и инвесторов буквально за руку на каждом шагу», — говорит он. «Недостаток у Nestle таких «видимых и жестких целей», — добавляет Аморозо, — заставляет многих инвесторов чувствовать себя блуждающими в потемках в полном одиночестве».

Пища для ума

Следующие 12 месяцев будут решающими для новой модели глобального бизнеса Nestle. На вторую половину года запланировано полномасштабное введение системы Globe еще в 13 регионах. К тому времени, отмечает Сильвейн Массот (Sylvain Massot), аналитик компании Morgan Stanley в Лондоне, уже могут быть получены «предварительные результаты введения системы Globe», что отчасти поможет успокоить инвесторов.

Однако помимо достижения успешных результатов в первом полугодии есть несколько других очевидных способов, как за короткий период существенно изменить отношение рынка к компании. Например, недавно в Nestle обсуждалась идея вторичного размещения акций на фондовом рынке США для повышения интереса инвесторов к ценным бумагам компании, но Райхенбергер был одним из тех, кто выступил против этого. «Я уверен, что мы не заинтересованы в этом сегодня и вряд ли такой интерес появится в ближайшем будущем, поскольку сейчас компаниям в США для работы на фондовом рынке приходится соответствовать новым жестким требованиям», — говорит он. Также маловероятно, что инвесторы будут рады, если компания совершит очередную крупную покупку, вроде Ralston Purina. Несмотря на недавнюю популярность идеи Nestle купить Hershey and Adams — дочернее предприятие по производству сладостей компании Pfizer, — эти намерения не воплотились в реальность. В то же время ходят слухи о возможной заинтересованности Nestle в покупке компании LOreal.

Реальностью для Райхенбергера является лишь то, что пока рынок ждет результатов преобразований в Nestle, котировки акций компании будут оставаться ниже «справедливой» стоимости, несмотря на все положительные результаты и позитивные новости. Решение этой задачи, может быть, является сегодня главной головоломкой для финансового директора Райхенбергера.

© 2003 г. CFO Europe, отделение The Economist Newspaper Limited. Все права защищены

______________________________________
1 Коэффициент Price/Book ratio показывает отношение цены акции к балансовой стоимости компании, приходящейся на одну акцию. – Примеч. редакции «Финансовый директор».
2EV (Enterprise value) – «справедливая», или рыночная оценка компании, определяется как капитализация компании плюс обязательства и стоимость привилегированных акций минус наличные средства и их эквиваленты. – Примеч. редакции CFO Europe.
EBITDA (Earnings Before Income Tax, Depreciation and Amortization) – прибыль до начисления амортизации, выплаты налогов и начисления процентов. – Примеч. редакции «Финансовый директор».

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль