Финансовый директор должен видеть за деревьями лес

1783
Чернецкая Анна
главный редактор журнала "Финансовый директор"
Многие финансовые директора считают, что специалисты, получающие западное бизнес-образование, делают ставку исключительно на карьеру за рубежом. Однако обладатель западной степени МВА Леонид Астрин на собственном опыте опровергает это расхожее мнение: уже около трех лет он работает в московской компании и успешно решает непростые и во многом специфические задачи.
Финансовый директор должен видеть за деревьями лес

— Леонид, когда наша редакция готовила материл, посвященный программам МВА1, Вы поделились своим опытом учебы в западной бизнес-школе2. Пока еще немногие финансовые директора имеют западную степень МВА, и было бы интересно узнать, почему Вы решили ее получить?

— Все объясняется достаточно просто. По диплому моя специальность — радиоинженер. Но, как и многие, по специальности я не работал ни одного дня. Я начинал карьеру брокером на РТСБ, потом был менеджером в торговой компании, а с середины 90-х годов работал в финансовой сфере — в инвестиционных компаниях «Застава Ильича» и «Восток-Капитал».

К концу 90-х годов стало понятно, что время, когда кто угодно мог заниматься чем угодно, прошло и необходимы систематизированные знания. Я выбирал между юридическим и экономическим образованием и остановился на курсе МВА, который предлагает системный подход к вопросу управления компанией.

— Поскольку Вы прошли полный курс MBA (два года обучения), то, наверное, оказались на какое-то время полностью оторваны от российской практики?

— Нет. Программа Executive MBA3 как раз и рассчитана на менеджеров, которые хотят получить образование без отрыва от производства. За два года обучения я только шесть недель непрерывно учился в Израиле, остальное же время работал в Москве, улетая практически каждый четверг в Тель-Авив на учебу и возвращаясь на работу в понедельник.

— Есть мнение, что западное бизнес-образование, не адаптированное к российской практике, в нашей стране может и не пригодиться.

— Такая точка зрения связана с тем, что обучение по программе МВА построено на разборе практических примеров, так называемых case-study. Однако все равно кейс — это учебный материал, и его нельзя переносить «под кальку» в повседневную практику. Он позволяет выявить какие-то общие принципы, подходы, а адаптировать усвоенную теоретическую базу к российской действительности, я думаю, сможет каждый практикующий российский менеджер.

MBA — это не конкретные знания и навыки, например, в законодательстве, это некие общие универсальные принципы построения и ведения бизнеса. Из тех знаний, которые я получил в рамках курса, неприменимы к российской практике не более 10%. Курс МВА — это язык, который позволяет читать структуру бизнеса и определять, в каком направлении двигаться.

— Как Вы считаете, финансовый директор должен иметь степень MBA?

— Я думаю, да.

— Насколько степень МВА помогает Вам в работе финансиста?

— Утверждать, что именно степень МВА позволила решить мне какие-то задачи, конечно же, не совсем правильно. Но уверен, что, работая в «Мосметрострое», мне удается успешно решать серьезные бизнес-задачи благодаря не только накопленному опыту, но и полученному образованию.

— Как Вы пришли в эту компанию?

— Осенью 1999 года сменился генеральный директор «Мосметростроя», и новый руководитель стал набирать свою команду. Через год меня пригласили на должность финансового директора «Мосметростроя». Раньше такой должности в компании не было.

— Как осуществляется работа финансово-экономической службы в компании?

— В финансово-экономический блок компании входят финансовый и планово-экономический отделы. Финансовый отдел находится, естественно, в моем подчинении, и за то время, пока я работал в компании, его функции изменились очень существенно. Среди важнейших новых функций отдела я бы выделил ведение взаиморасчетов по дочерним компаниям и вексельных взаиморасчетов. Функции планового отдела, который я курирую, изменились примерно на 30%, и теперь он занимается ежеквартальным составлением базовой управленческой отчетности, а также подготовкой материалов для советов директоров головной и дочерних компаний.

— Какие еще службы находятся в Вашем подчинении?

— Помимо финансовой, отдел внутреннего аудита и IT-служба. Кроме того, я курирую не только плановый отдел, но и бухгалтерию.

— Став финансовым директором, Вы смогли оценить специфику новой должности?

— В начале пришлось решать задачи в основном «пожарного» характера, поэтому не было времени задумываться об особенностях работы финансового директора.

— Какие «пожарные» задачи Вы решали?

— Если выделить первоочередные проблемы, то это, во-первых, кассовый разрыв, то есть недостаток оборотных средств; во-вторых, абсолютно неправильный документооборот холдинга; в-третьих, серьезные проблемы с налоговой инспекцией и различными фондами. Сложности возникали и из-за отсутствия политики корпоративного управления в рамках холдинга.

— Думаю, нашим читателям интересно узнать, как Вы решали каждую из этих проблем. Начнем с корпоративного управления в рамках холдинга. В чем заключались основные трудности?

— Дело в том, что в наш холдинг входит множество дочерних компаний (строительно-монтажных управлений), которые жестко контролировались холдингом только на строительной площадке, а в остальном были предоставлены сами себе. Другими словами, они что-то планировали, каких-то результатов достигали, получали деньги от головной компании, но при этом руководство холдинга никак не контролировало их экономическую деятельность. Управление «Мосметростроя» формально составляло консолидированный бюджет, но цифры, которые в нем фигурировали, абсолютно не соответствовали действительности.

— Означает ли это, что в компании еще не внедрена система бюджетирования?

— Бюджетированием вплотную мы стали заниматься только сейчас. Составление бюджета всегда начинается с производства, потому что бюджет — это по сути планирование затрат и производства. До тех пор пока планирование производства не позволит получать данные для финансового учета, ни о каком бюджетировании не может быть и речи, так как непонятно, что необходимо бюджетировать.

Чтобы устранить эту проблему, мы решили внедрить информационную систему для проектного планирования. Для автоматизации управления строительством мы купили программу Primavera Project Planner4. Планирование сооружения Бутовской линии Московского метрополитена уже ведется с помощью этой системы, и мы переходим к сбору экономической информации. Первые результаты надеемся получить к концу лета.

— То есть программа, которую вы сейчас внедряете, позволяет получить такие данные, которые вы сможете использовать в дальнейшем в процессе бюджетирования по тому или иному объекту?

— Да. Сейчас данные о производственных затратах собираются по каждому объекту уже постфактум. Однако на основе такой информации нельзя ничего планировать, потому что наши объекты довольно серьезно отличаются друг от друга по составу затрат, графику работ и т. д. Кроме того, цены значительно меняются, сметные расценки на строительные работы постоянно пересчитываются. Мы надеемся, что внедрение информационной системы станет важным шагом к полномасштабной постановке бюджетирования в компании.

— Решения по выбору программного продукта руководство принимало самостоятельно или вы пользовались услугами консультантов?

— Нет, у нас не было консультантов, мы сами анализировали рынок программных продуктов и решали, что нам подходит, а что нет. Консультантов мы нанимаем только для автоматизации отдельных участков: они частично разрабатывают, частично внедряют готовые системы.

Хочу отметить, что, изучая вопрос автоматизации компании, мы рассматривали различные системы — от самых простых до самых сложных: оценивали их возможности, прикидывали бюджеты и решили, что начинать надо с малого. Конечно, мы понимаем, что автоматизировать десять маленьких участков в итоге будет дороже, чем один большой. Но мы считаем, что это оправданные затраты, поскольку риск «провалиться» при внедрении большой системы очень значителен.

— Другими словами, вы просто решили, что компания еще не готова к внедрению масштабной КИС?

— Да. Когда я пришел в компанию, уровень ее автоматизации был практически на нуле и даже бухгалтерские балансы сдавались в рукописном виде. Одновременно со мной на работу пришел и новый главный бухгалтер, и в результате его и отчасти моих усилий первый баланс в электронном виде, подготовленный с помощью программы «1С», был сдан в середине 2001 года.

Только сейчас сотрудники компании привыкают к использованию информационных технологий: например, уже не надо бегать из кабинета в кабинет, а можно просто отправлять информацию по электронной почте. Начальник имеет возможность каждый день видеть у себя на мониторе, сколько денег осталось на расчетном счете и какие суммы предъявлены заказчику по итогам месяца. Поэтому достаточно странно было внедрять масштабную информационную систему в компании, которая только делает первые шаги на пути автоматизации бизнеса.

— Можно ли сказать, что Вы были инициатором автоматизации в компании?

— Фактически, да.

— Вернемся к проблемам, которые Вам пришлось решать на новой должности: как Вы организовывали постановку документооборота?

— Сначала мы ввели новую систему внутреннего финансового документооборота: все взаиморасчеты с компаниями холдинга стали производить при помощи векселя.

Выбор векселя в качестве расчетного инструмента объясняется тем, что взаиморасчеты у нас «цепные», причем цепочки бывают довольно длинные: одна строительная организация (СМУ) работает на субподряде у другой, при этом оказывает услуги третьей, получает материалы у четвертой и т. д. Использование векселя позволяет, с одной стороны, получить от головной организации холдинга необходимые средства, а с другой — расплатиться за полученные услуги, материалы и т. п. Для того чтобы векселя не выходили за пределы холдинга, мы выписывали их на длительный срок, а затем принимали у дочерних компаний досрочно.

— Что еще было сделано для совершенствования документооборота?

— Мы автоматизировали систему сбора счетов по строительному управлению (так называемой «формы 3»). Это позволило нам высвободить двух сотрудников в плановом отделе для выполнения других задач.

— Еще одна из «пожарных» проблем, которую Вы упомянули, — нехватка оборотных средств. Удалось ли Вам ее решить?

— Проблема с оборотными средствами у нас пока остается. Хотя ряд важных шагов мы уже предприняли. Во-первых, все основные средства мы перевели на лизинговые схемы. Во-вторых, открыли кредитные линии в нескольких банках.

Важной мне представляется организация отдельного учета задолженности между нашими субподрядчиками (эту систему можно назвать условным клирингом).

— Что это значит?

— По всем дочерним компаниям мы ежемесячно учитываем как оказанные ими услуги, так и полученные. Для этого составляется специальная карточка, в которой отражаются полученная дочерней компанией выручка, а также оказанные ей услуги. В конце месяца на основании этого документа производятся взаиморасчеты дочерних компаний с холдингом. Такая система позволила упорядочить расчеты внутри холдинга: если раньше некоторые субподрядчики являлись его многолетними должниками, но при этом регулярно получали запрашиваемые суммы, то теперь они вынуждены жить по средствам.

— Сегодня много говорят и пишут о таком популярном способе привлечения дополнительных средств, как эмиссия облигаций. Планируете ли вы воспользоваться этим инструментом?

— Планируем и, может быть, уже в этом году. Я думаю, что эмиссия облигаций на срок от трех до пяти лет позволит нам решить проблему кассового разрыва.

— Вы упомянули также о проблемах с налоговой инспекцией. Существует мнение, что налоговое планирование не относится к сфере интересов финансового директора и налоговые вопросы должен решать главбух. Что Вы думаете по этому поводу?

— Налоги входят в сферу моей ответственности, поэтому налоговые вопросы мы решаем вместе с главным бухгалтером. Было несколько случаев, когда мы придумывали интересные решения для конкретных ситуаций, которые позволили сэкономить много денег.

Что касается проблем с налоговой инспекцией, которые существовали на момент моего прихода в «Мосметрострой», то они объяснялись главным образом тем, что головная компания вынуждена была отвечать перед налоговиками за все прегрешения дочерних фирм. Инспекции так было удобнее, а прежнее руководство холдинга с этим мирилось. Но сегодня мы отвечаем только за себя, поэтому подобных проблем с налоговой у нас не возникает.

— Леонид, в заключение несколько традиционных вопросов. Какие из своих профессиональных достижений Вы считаете значимыми?

— Главный успех — хоть он и не лично мой, а всей нашей команды — это то, что «Мосметрострой» за три года превратился в нормальную динамичную коммерческую фирму, работающую в рыночной среде и по рыночным законам. На это в основном и были направлены мои усилия, поэтому собственные достижения я рассматриваю в контексте этого результата.

В числе таких достижений, например, упорядочение расчетов по текущим средствам внутри холдинга, о котором я уже упомянул. Естественно, новая схема расчетов устроила не все дочерние компании, поскольку теперь они получают от головной организации ровно столько, сколько реально заработали. Не все смогли сразу перестроиться, так как привыкли работать по-старому, например используя для получения средств хорошие отношения с начальством. Поэтому руководителям многих неэффективно работающих СМУ не нравилась новая схема работы, и один из них даже заявил генеральному директору, что не признает расчетов по «схеме Астрина». Меня очень порадовало присвоение схеме моего имени, пусть даже и в отрицательном контексте.

К моим достижениям можно также причислить организацию работы советов директоров дочерних компаний холдинга: теперь на этих советах достаточно серьезно рассматриваются экономические результаты работы подразделений, в том числе анализ рентабельности по объектам и факторный анализ затрат.

Во многом с моей подачи наши дочерние общества начали заниматься экономическим анализом своей деятельности, вопросами налогового планирования. В конечном итоге главный результат для меня — не бумажки и не цифры, а изменившееся отношение людей к тому, что они делают.

— Теперь Вы уже определили для себя, какова роль финансового директора в компании?

— Исходя из своего опыта могу сказать, что к компетенции финансового директора относятся все вопросы, связанные с учетом, в том числе бухгалтерским и управленческим; с экономическим анализом; с организацией расчетов с точки зрения налогообложения, а также привлечение капитала. Кроме того, мне кажется, что и стратегические вопросы развития компании не должны решаться без участия финансового руководителя.

— Что бы Вы могли посоветовать своим коллегам?

— Помнить о том, что финансовый директор прежде всего должен руководствоваться здравым смыслом.

Я поясню свою мысль. Есть хорошее английское выражение (почерпнутое мной из курса МВА): It.s better to be approximately right than precisely wrong (лучше быть приблизительно правым, чем точно неправым).

В арсенале современного финансового директора есть множество формул, алгоритмов, программ и систем, позволяющих вычислять и анализировать экономические данные с учетом любого числа параметров и с любой заданной точностью. И я замечаю у некоторых своих коллег тенденцию принимать точность расчета за точность прогноза. Допустим, менеджер представляет проект и говорит: «прогнозируемая прибыль четвертого года реализации проекта составляет 84 356 тысяч рублей». Как он это определил? Оценил выручку хорошо если с точностью ± 20%, затраты с точностью (опять же, хорошо если так) ± 15% по каждой позиции и получил пятизначное число, в котором значащей является в лучшем случае первая цифра. Даже если он скажет, что «прогнозируемая прибыль составит около 80 миллионов», и это будет очень приблизительно. Мой совет: старайтесь видеть за деревьями лес, а за цифрами — реальную экономическую картину.

Беседовала Анна Чернецкая

______________________________________________
1 См. статью «Не просто финансист, но МАСТЕР», «Финансовый директор», 2002, № 3. – Примеч. редакции.
2 Обучался по программам Kellogg-Recanati Executive MBA Northwestern University, США и Tel-Aviv University, Израиль. – Примеч. редакции.
3 Executive MBA – программа MBA для топ-менеджеров. – Примеч. редакции.
4 Программа Primavera Project Planner предназначена для календарно-сетевого планирования и управления с учетом потребностей в материальных, трудовых и финансовых ресурсах. – Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль