Система управления компанией позволила нам решить стратегические задачи

3162
Чернецкая Анна
главный редактор журнала "Финансовый директор"
Управленческий учет и бюджетирование сегодня все активнее внедряются не только в крупных, но и на средних и малых предприятиях. Это означает, что все больше российских компаний грамотно подходят к управлению финансами. В предлагаемом материале финансовый директор региональной компании делится своим опытом по постановке систем бюджетирования и управленческого учета, а также по управлению дебиторской задолженностью.
Система управления компанией позволила нам решить стратегические задачи  
   

 

— Михаил, Вам приходилось организовывать систему бюджетирования с нуля. Расскажите, пожалуйста, об этом опыте подробнее.

— Первый подобный опыт я получил на предыдущем месте работы в дочерней фирме крупной дистрибьюторской компании. Прежний финансовый руководитель фирмы не уделял должного внимания финансам, поэтому возник дефицит финансовых средств, снижался объем продаж, в результате чего компания несла крупные убытки. Передо мной стояла задача поставить управленческий учет и бюджетирование, чтобы выявить причины сложившейся ситуации и решить, можно ли быстро исправить положение или фирму следует закрыть. Поскольку ситуация складывалась критическая, график работы был очень напряженный.

— За какой срок Вы должны были решить поставленную задачу?

— За три месяца.

— С чего Вы начали свою работу?

— С составления регламентов, то есть с описания, кто и какие работы должен выполнять. Затем с нуля мы стали создавать систему управленческого учета. Вначале определили, каким образом вести первичную документацию для управленческого учета: кассовые отчеты, сводные отчеты по банку и т. д. Далее были созданы регистры учета и отдельный план счетов для управленческого учета. За его основу был взят бухгалтерский план счетов, часть счетов которого была исключена, а другая — детализирована. Например, по счету учета издержек мы создали порядка 30 субсчетов, что позволило более четко отслеживать, куда идут деньги. Кроме того, по каждому счету мы вели учет с разбивкой по филиалам и по видам деятельности (склад, доставка, продажи, закупки, общенакладные расходы). Благодаря более простой схеме проводок всего трое сотрудников смогли вести управленческий учет как по всем филиалам, так и в головной компании. Все это позволило нам выиграть время.

 

Справка

Компания «Русский Стиль-97» около шести лет занимается дистрибуцией косметики, парфюмерии, бытовой химии через собственных торговых представителей и собственную розничную сеть. Головная компания находится в Краснодаре, имеются 4 филиала и 14 розничных магазинов по всему Краснодарскому краю. В компании работают более 550 человек. Перспективные направления развития — дистрибуция продуктов питания, развитие собственной розничной сети.

 

— Как в бухгалтерском и управленческом учете отражались операции: последовательно или параллельно?

— Как известно, бухгалтерский и управленческий учет достаточно сильно друг от друга отличаются. Например, в бухгалтерском учете операция отражается только при наличии подтверждающего документа, а в управленческом учете — только если она действительно состоялась. Поэтому отражать операции последовательно не имеет смысла. Кроме того, операции группы взаимосвязанных компаний в управленческой отчетности отражаются вместе, тогда как в бухгалтерской — по каждой компании отдельно1.

— С помощью какой программы вы автоматизировали управленческий учет?

— Мы использовали программу «1С», поскольку времени на покупку более масштабного и дорогого программного продукта у нас было мало.

— Приходилось ли Вам нанимать новых сотрудников для ведения управленческого учета?

— Да. Финансовый отдел состоял из двух человек, и мы взяли еще одного экономиста по управленческому учету.

— Каков был следующий этап постановки управленческого учета?

— Когда в компании появилась управленческая отчетность (через полтора месяца после начала внедрения управленческого учета), мы смогли оценить структуру наших доходов и расходов и принять соответствующие управленческие решения. В первую очередь мы решили лимитировать статьи затрат, для чего утвердили максимальные суммы, которые компания могла расходовать на те или иные нужды. Исходя из этого был составлен бюджет доходов и расходов. Проще говоря, мы стали жить по средствам. При общем снижении доходной части (объем продаж снижался ежемесячно) на безубыточный уровень мы вышли уже через четыре месяца. Были существенно оптимизированы расходы по процентам за кредиты (в другом банке нам предложили кредиты по более низким процентным ставкам), а также зарплата, офисные затраты (связь, содержание офиса), командировочные и представительские расходы.

Особо хочу сказать о существенном снижении налогов, которого нам удалось достичь. Парадокс, но по правилам российского бухгалтерского учета при наличии у компании реальных убытков сумма налога на прибыль может быть значительной! Для законного снижения налогов я открыл компанию — плательщика единого налога на вмененный доход, через которую мы стали проводить все розничные операции с высокой наценкой. А оптовые операции мы по-прежнему проводили в основной компании, где учитывалась львиная доля издержек. Это абсолютно законная схема, с помощью которой нам удалось минимизировать налогообложение.

— В компании «Русский Стиль-97» Вам тоже пришлось организовывать систему бюджетирования?

— Да. Была построена система бюджетирования и планирования на ежемесячной основе. С учетом предыдущего опыта для меня это было нетрудно.

— Какие основные проблемы возникают при постановке системы бюджетирования?

— Самой большой проблемой оказалось непонимание людей. Сотрудникам нелегко было объяснить, что составление бюджета — это не «довесок» к основным служебным обязанностям. Поэтому для успешного внедрения бюджетирования финансовому директору и его службе нужно постоянно работать со всеми участниками этого процесса: убеждать, доказывать, мотивировать.

— На чем основывается система мотивации в вашей компании?

— Когда я пришел в компанию, то столкнулся с отсутствием у торговых представителей серьезных стимулов в работе. Прежняя система мотивации позволяла им зарабатывать хорошие деньги, однако абсолютно не стимулировала их к дальнейшему росту продаж. Сложной была и ситуация со сбором дебиторской задолженности. Высокий процент просроченной задолженности отрицательно влиял на финансовое положение компании. Поэтому первое, что я сделал совместно со своими коллегами, — ввел планы по отгрузке и погашению дебиторской задолженности. Выполняешь план — получаешь определенный процент от объема продаж, не выполняешь — премия значительно снижается. Эти меры помогли изменить ситуацию за короткий срок: мы стали больше продавать и при этом значительно снизился объем долгов клиентов.

— Но при такой системе мотивации подразделения будут стремиться занизить плановые показатели, чтобы выполнить план.

— Такая проблема существует. Сначала мы установили премию за перевыполнение плана, но потом от нее отказались, потому что поняли — подразделения просто составляют заниженный план. Мы стали применять двусторонний подход, называемый встречным планированием: сначала руководство компании составляет генеральный план, а затем подразделения планируют свои показатели. К примеру, общий план продаж, составленный руководством исходя из годового плана развития, передается в подразделения, где корректируется с учетом возможностей торговых представителей и их клиентов.

В целом процесс планирования выглядит следующим образом. Ежемесячно к определенному дню все подразделения представляют бюджеты расходов в финансовую службу, которая сводит их в единую форму бюджета расходов. Отдельно планируется объем продаж. Конечно, на этапе планирования могут возникнуть расхождения в планах руководства и конкретных исполнителей. В таком случае выясняются причины, по которым план невозможно выполнить. Если они объективные (естественно, это определяется коллегиально руководством компании и отделами продаж и маркетинга), то план может быть скорректирован. Таким образом готовится основная часть бюджета доходов.

— Бюджетирование в вашей компании автоматизировано?

— Прежде чем ответить на этот вопрос, расскажу о системе работы нашей компании. У нас есть филиалы в регионах, куда доставка продукции осуществляется с централизованного склада. Филиалы собирают с магазинов заявки, по электронной почте направляют их в головной офис, где они обрабатываются, после чего отправляются в определенный регион. При такой системе работы сложного программного продукта для бюджетирования не требуется. Поэтому бюджеты мы составляем в виде форм в Excel с разбивкой по подразделениям.

На этот год мы запланировали достаточно большой рост продаж (около 100%), что, естественно, повлечет за собой расширение организационной структуры и развитие региональной сети филиалов. Поэтому сейчас вместе со службой информационных технологий мы рассматриваем возможность создания отдельной программы для обработки бюджетных форм. Дополнительно с помощью программных средств мы хотим закрепить регламент утверждения бюджетов, механизм доведения утвержденных заявок до исполнителей, а также заложить в программу возможности ее расширения (например, блока статистики, возможности подведения промежуточных итогов исполнения). Общий процесс разработки основных программных блоков не должен превышать двух месяцев. Мы планируем довести эту систему до нужного уровня в течение полугода.

— Считаете ли Вы свой опыт постановки бюджетирования успешным?

— Да. Построение системы управления компанией с помощью планирования позволило нам решить стратегические задачи: открыть новые розничные магазины, региональные подразделения и организовать современный дистрибьюторский центр. Кроме того, прибыль и объем продаж выросли более чем в два с половиной раза в течение двух лет. Из фирмы, ориентированной в основном на оптовые продажи в одном Краснодаре со штатом сотрудников в 172 человека, мы выросли в достаточно крупную, финансово устойчивую и активно развивающуюся дистрибьюторскую компанию с филиалами по всему Краснодарскому краю и собственной региональной сетью магазинов открытого доступа. Сейчас мы контролируем (владеем) около 80—90% рынка косметики и парфюмерии в нашем крае.

— Михаил, Вы упомянули о том, что сталкивались с проблемой снижения дебиторской задолженности. Нашим читателям было бы очень интересно узнать, как Вы решали эту проблему.

— В начале карьеры я занимался созданием службы кредитного контроля в компании «Тандер», у которой было 11 филиалов по всей стране. Для работы службы кредитного контроля я разработал комплексный пакет нормативной документации. Для начала мы провели структурный анализ просроченной дебиторской задолженности: рассортировали клиентов по срокам задолженности. Дебиторскую задолженность разбили по срокам на группы: до 5 дней, 5—15 дней, 16—25 дней и более 25 дней. Это позволило нам оценить качество и объем просроченной задолженности, проанализировать их и на этой основе выявить две ключевые проблемы. Первая — техническая — несовпадение фактических данных об оплате с учетными (ошибки склада, неисправленные претензии по доставке, неразнесенные платежи и т. д.). Вторая — самая главная — несвоевременная сдача денег торговыми представителями и задержка оплаты самими клиентами.

Для решения технической проблемы были разработаны инструкции по взаимодействию кредитных контролеров с другими учетными службами. А для работы с текущими долгами был введен в действие целый «конвейер».

В зависимости от срока задолженности к работе по возврату средств подключались супервайзеры, начальники отдела продаж, директора филиалов и служба безопасности. Большое значение имело также внесение изменений в систему мотивации ответственных лиц, от которых зависели качество и скорость сбора дебиторской задолженности. Помимо решения технических и организационных вопросов необходимо было найти взаимопонимание между финансовой службой, которая заинтересована в своевременном получении денег, и службой продаж, заинтересованной в отгрузке продукции.

В результате проделанной работы мы достигли очень неплохих показателей: на общем фоне роста объема продаж были снижены не только процент просроченной задолженности, но и абсолютные суммы долгов. Также в процессе работы были выявлены крупные нарушения некоторых работников отдела продаж, что позволило вернуть определенные денежные суммы. Общий положительный эффект от работы подтвердил необходимость создания отдельной службы контроля дебиторской задолженности.

Сейчас в компании «Русский Стиль-97» мы также выделили функции кредитного контроля в отдельную контрольно-ревизионную службу. В итоге качество контроля повысилось.

— Как Вам кажется, влияет ли региональная специфика на работу компаний?

— Не думаю. И в Москве, и в регионах есть фирмы, которые держатся «на плаву» за счет связей, и те, которые готовы цивилизованно работать. Многие успешные региональные компании ведут бизнес, не ориентируясь на местную администрацию. Это еще вопрос, где больше культуры бизнеса — в Москве или в регионах. Думаю, что со временем грань между Москвой и регионами сотрется и реальный бизнес будет сосредоточен в основном именно в регионах.

Беседовала Анна Чернецкая

____________________________________________
1 Подробнее мнения финансовых директоров о проблеме взаимосвязи управленческого и бухгалтерского учета см. в статье «Постановка управленческого учета: опыт практиков», «Финансовый директор», 2003, № 5. – Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль