«Бойтесь компромиссов при слиянии»

2257
Чернецкая Анна
главный редактор журнала "Финансовый директор"
Завершив сделку по слиянию с компанией «Борлас», объединенная IBS стала лидером среди российских поставщиков IT-услуг, заняв 7% рынка1. Чтобы успешно закрыть сделку по слиянию, компаниям пришлось провести существенную работу по приведению структуры и большинства бизнес-процессов к единому знаменателю.
«Бойтесь компромиссов при слиянии»Интервью с генеральным директором компании IBS
Сергеем Мацоцким

 

– О слиянии компаний IBS и «Борлас» было объявлено в апреле, о закрытии сделки – только в конце октября. Что происходило в течение полугода, какие процессы затянулись?

– Больше всего времени ушло на юридические процедуры, в том числе на прохождение документов через все инстанции – регистрацию изменений и получение разрешений различных регулирующих органов. К примеру, нам пришлось два раза подавать документы в ФАС, и на это ушло немало времени. Тем не менее, эти процедуры достаточно стандартны и не столь сложны, сколь занимают много времени. А вот финансовые процедуры в процессе слияния оказались, пожалуй, самыми трудоемкими.

– О каких именно работах идет речь?

– Для начала потребовалось провести инвентаризацию всех активов «Бор ласа» – дебиторской и кредиторской задолженностей, основных средств, складских запасов, чтобы привести активы теперь уже объединенной компании к единому знаменателю – стандартам учета IBS. Такое решение пришло не из-за того, что эта компания существенно больше, а потому, что она публичная, в ней лучше отработаны многие процедуры, учет велся в соответствии с МСФО, при этом отчетность готовилась ежеквартально.

По итогам инвентаризации были созданы единые учетные политики объединенной компании по всем видам учета. Правда, нельзя сказать, что унификация учета уже полностью закончена – нужно еще «причесать» активы «Борласа» в Казахстане, Украине, Белоруссии. Но в целом большая часть работы проделана, и с ноября 2007 года мы функционируем как единая компания.

Хочу отметить, что слияние с «Борласом» стало хорошим поводом для проведения ревизии учетной политики и информационных систем, сложившихся в компании. До сегодняшнего дня компания работала на базе ERP-системы, внедренной еще в 1999–2000 гг., которая постоянно дорабатывалась под потребности бизнеса. Теперь мы планируем целиком обновить систему, избавиться от «заплаток» и повысить эффективность и самой системы, и бизнес-процессов в целом.

Справка

Компания IBS и Консалтинговая группа «Борлас»
в конце октября объявили о завершении слияния и образовании объединенной компании. Соглашение о слиянии было подписано в апреле 2007 г. Объединенная компания сформирована путем обмена долями владения активами без денежных выплат. 77% акций объединенной компании принадлежит IBS Group Holding, 23% – компании Warrant Group Ltd, представляющей интересы акционеров «Борлас». Название объединенной компании – IBS.
Главным управляющим органом объединенной компании является Правление, в компетенции которого находятся следующие вопросы: разработка стратегии и планов деятельности, продуктовая политика, деятельность производственных подразделений и дочерних компаний. В состав Правления вошли топ-менеджеры IBS и «Борлас». Руководство Правлением осуществляется председателем Правления и президентом. Председателем Правления и генеральным директором объединенной компании назначен Сергей Мацоцкий, президентом – Алексей Ананьин.
Общее количество сотрудников превышает 3400 человек, из них свыше 1500 сертифицированных консультантов.

– Как проходило объединение подразделений двух компаний и насколько в результате изменилась оргструктура?

– У бэк-офиса (финансовая и кадровая службы) и фронт-офиса (продажи, маркетинг) объединяемых компаний структуры были во многом похожи, поскольку IBS и «Борлас» занимаются одним бизнесом.

При объединении служб бэк-офиса базой стала структура аналогичных служб компании IBS. Что касается фронт-офиса, то здесь все не так просто. Компания IBS более диверсифицирована с точки зрения отраслей и продуктов, поэтому у отдела продаж была более сложная структура при тех же функциях. Нам еще предстоит решить, какой должна быть структура фронт-офиса объединенной компании. Важно, чтобы люди, которые работают с ключевыми клиентами, не кренились в сторону какого-то продукта или подразделения, а выбирали то, что оптимально для заказчика. Эту работу мы должны завершить до 1 января 2008 года – к этому времени в компании будет объединенная служба продаж.

Что касается производственных подразделений, то есть непосредственно консалтинговых служб, то здесь ситуация в чем-то сложнее, в чем-то проще. Проще в том смысле, что эти подразделения более замкнуты в своем продуктовом ряде. Сложнее, поскольку уменьшить себестоимость и получить эффект масштаба можно именно за счет оптимизации деятельности производства, что для нас крайне важно в долгосрочном плане. Необходимо сформировать структуру, которая позволит добиться быстрого роста объема операций производственных подразделений, выручки и прибыли, а это совсем не просто. Кроме того, здесь не существует так называемых лучших мировых практик, потому что иностранные конкуренты постоянно меняют свою структуру, подстраивая ее под новые требования рынка.

Вообще говоря, реорганизация и модернизация данных структур – процессы перманентные, тем не менее, к середине следующего года мы планируем их за вершить.

– Повлекло ли слияние компаний сокращение персонала?

– Небольшое естественное сокращение имело место, какое-то количество сотрудников уволилось в процессе интеграции, в основном специалисты нетоповых позиций. Больших потерь мы не понесли и специально никого не увольняли. Дальнейшее сокращение не предполагается, потому что компания растет на 30% в год, постоянно открываются новые вакансии, их больше, чем кандидатов, способных занять ту или иную должность. Но наша главная задача – чтобы численность росла меньшими темпами, чем бизнес. В будущие два-три года мы планируем за счет совершенствования структуры бэк-офиса и бизнес-процессов снизить наши затраты на администрирование и продажи примерно на 10%.

– Как в результате слияния изменилась структура финансовой службы?

– В связи с увеличением масштаба компании мы хотим разделить функции управленческого и финансового учета. Теперь в структуре финансовой службы у нас два отдела, один из которых будет заниматься консолидацией отчетности, а другой – управленческим учетом.

– Как проходила работа с сотрудниками, для которых подобные преобразования в компании – большой стресс?

– Конечно, это самый тяжелый и самый сложный вопрос, и никакие книжки в его решении не помогут. Необходимо совместить прагматизм с точки зрения будущего компании с амбициями и традициями каждой из сторон. В разных источниках множество советов, но на практике очень скоро становится понятно, что нужно быстро принимать решения, например, по поводу разделения полномочий, вместо того чтобы долго обсуждать, что делать.

Конечно, людей больше всего волнует, «кому я буду подчиняться», «что будет теперь написано у меня на визитке». Пришлось провести большую работу по объяснению сотрудникам новой ситуации – были созданы программа внутрикорпоративных коммуникаций, внутренний портал для обсуждения проблем. Очень важно избавиться от деления на «мы» и «они». Могу сказать, что самую критическую фазу мы уже пережили, хотя до конца все проблемы еще не решены.

Кроме того, в ходе слияния неизбежны перемещения персонала между департаментами. Поэтому мы проводили работу по введению соответствия между должностями, грейдами сотрудников, между мотивационными системами. Завершить интеграцию кадров мы планируем 1 апреля 2008 года.

– В прессе сообщалось, что объединенная компания планирует провести IPO весной 2008 года. Вас не смущает не слишком благоприятная ситуация на рынке?

– Хочется верить, что кризис ликвидности не очень отразится на нашем высокотехнологичном секторе, потому что у него существенный потенциал роста. С другой стороны, у нас нет острой необходимости торопиться с IPO, поскольку не требуются срочно большие деньги под конкретный проект. Таким образом, весной мы хотим быть готовыми к IPO, а вот когда проводить размещение, сориентируемся по ситуации на рынке.

– Могли бы вы оценить экономический эффект от слияния двух компаний?

– Как я уже отмечал, мы ожидаем эффекта от сокращения операционных затрат. Кроме того, планируем, что более результативно заработает механизм кросс-продаж, поскольку IBS почти не пересекается по клиентам и продуктам с «Борласом».

В производстве мы сможем снизить себестоимость работ, а также осуществить глобальные программы подготовки персонала, вплоть до финансирования собственной магистратуры в высших учебных заведениях, чего маленькая компания не может себе позволить. Конечно, это затратный проект, но в перспективе он окупится сторицей.

– Кого вы считаете конкурентом объединенной компании IBS?

– На тактическом (операционном) уровне у нас много конкурентов, но каждый соперничает с нами в какой-то одной из областей: во внедрении бизнес-приложений, в инфраструктурной интеграции, в аутсорсинге и в консалтинге. Глобального конкурента, который занимал бы аналогичную нашей позицию по всем отраслям в целом на российском рынке пока нет.

Стратегически нашими основными конкурентами, как и для всех провайдеров IT-сервиса, являются транснациональные корпорации, например, IBM, Accenture и европейские компании, которые будут расширять свое присутствие в России.

– На что вы бы посоветовали обращать внимание коллегам при проведении сделок по слиянию?

– Основной совет - бойтесь компромиссов, особенно в том, что касается финансов и кадров. Нужно жестко принимать решения и следовать им. Нельзя угодить всем и сделать нечто среднее между существующими учетными политиками, информационными системами, структурами управления. В ходе объединения компаний нужно во главу угла ставить не чьи-то амбиции, а здравый смысл и трезвый расчет.

1 Данные аналитической компании IDC.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль