«В основе многих концепций управленческого учета лежат советские разработки»

5516
Костин Борис
издатель журнала «Финансовый директор»
Уже больше года в рамках проекта по развитию управленческого учета в нашей стране Экспертно- консультативный совет при Минэкономразвития России занимается разработкой методических рекомендаций по управленческому учету. О том, что будут включать эти методические рекомендации и что представляет собой современный управленческий учет, рассказывает Сергей Колесников.
«В основе многих концепций управленческого учета лежат советские разработки»

— Как возникла идея разработки методических рекомендаций по управленческому учету под патронажем Минэкономразвития России?

— Так получилось, что сразу несколько организаций проявили заинтересованность в развитии управленческого учета в нашей стране. Во-первых, есть проект Тасис1 по развитию бухучета, в рамках которого были выделены средства на становление управленческого учета в России. Во-вторых, существует фонд по развитию международных стандартов бухгалтерского учета в России — FIAR (Foundation International for Accounting in Russia), традиционно занимающийся подобными вопросами. В-третьих, американская и английская ассоциации, объединяющие специалистов, занимающихся управленческим учетом, — IMA (Institute of Management Accountants) и CIMA (Chartered Institute of Management Accountants) — проявляют большой интерес к работе в России. В связи с этим возникла идея придать деятельности по развитию управленческого учета бОльшую значимость. Для этого FIAR решил заручиться поддержкой российских государственных органов в лице Минэкономразвития. В результате сформировалась инициативная группа во главе с директором FIAR Микаэлом Горским, которая затем трансформировалась в Экспертно-консультативный совет по вопросам управленческого учета при Минэкономразвития России, куда вошли представители перечисленных организаций, а также ряда крупных компаний.

— Кто Вас пригласил работать в совет?

— Я очень давно сотрудничаю как с FIAR, так и с господином Горским лично, поэтому приглашение поступило с их стороны. В конечном итоге я стал руководителем группы по разработке методических рекомендаций.

  • Справка

    Экспертно-консультативный совет по вопросам управленческого учета при Минэкономразвития России создан в соответствии с приказом Минэкономразвития России от 11.03.03 № 63. Председателем совета назначен заместитель министра экономического развития и торговли Андрей Шаронов. Заместители председателя — руководитель Департамента корпоративного управления и новой экономики Минэкономразвития России Церен Церенов и директор FIAR Микаэл Горский. Кроме того, в состав совета входят представители таких известных компаний, как «ЛУКойл», IBS, «Делойт и Туш СНГ», KPMG, ГМК «Норильский никель», ФБК и других. Полный список членов Экспертно-консультативного совета, положение о совете, а также проект первых двух блоков методических рекомендаций «Концепции и принципы управленческого учета» и другие материалы, связанные с деятельностью совета, вы можете найти на официальном сайте совета www.cma.org.ru.

    Первый блок методических рекомендаций включает разделы: «Цели и задачи управленческого учета», «Основы управленческой отчетности», «Глоссарий управленческого учета».

    Второй блок методических рекомендаций содержит разделы: «Концепция маржинальной прибыли», «Введение в функционально-стоимостной анализ», «Финансовая функция и управленческий учет».

— В какой стадии сегодня находится работа над методическими рекомендациями?

— Первые два блока уже утверждены советом. Сейчас продолжается работа над третьим блоком, правда, гораздо более медленными темпами, чем раньше. У членов совета появились определенные разногласия. Год назад, когда меня пригласили научным руководителем этого проекта, была идея создать рекомендации, которые бы отражали самый передовой опыт в области управленческого учета, самые свежие разработки в области управления стоимостью, функционально-стоимостного анализа, бюджетирования и т. д. К сожалению, эта идея была встречена некоторыми членами совета с непониманием, и они склонялись к более простому варианту методических рекомендаций.

— Я ознакомился с первыми двумя блоками рекомендаций, которые размещены на сайте совета. Мне показалось, что они похожи на достаточно простой учебник по управленческому учету, каких сейчас много.

— Тасис, который оплачивает разработку этих рекомендаций, стремится к созданию достаточно простого варианта, имея в виду нечто вроде учебника, аналогичного, например, известной «Модульной программе для менеджеров». Кроме того, уже в ходе работы мы поняли, что можно подготовить либо сложные теоретические рекомендации, интересные всем, но требующие существенной аналитической работы по адаптации к условиям конкретного бизнеса, либо, наоборот, практические, но простые, которые будут интересны для применения только небольшим компаниям. Компромисс сложен и достигается за счет очень большого объема материала.

— В материалах, касающихся разработки методических рекомендаций, сказано, что исследование в области управленческого учета, проводившееся в рамках этого проекта, охватило порядка 50—80 предприятий. Расскажите, пожалуйста, что это за предприятия и действительно ли их опыт нашел отражение в методических рекомендациях?

— Компания KPMG провела в начале проекта исследование состояния и задач возможного развития управленческого учета. Материалы исследования были представлены на конференции «Развитие управленческого учета в России» в июне прошлого года в Москве. Однако это исследование было обзорным, не касалось детальных содержательных вопросов и, на мой взгляд, уже существенно устарело. Кроме того, в процессе работы выяснилось, что универсальные методические рекомендации на основе передового отечественного опыта подготовить достаточно сложно по двум причинам. Во-первых, современный опыт построения системы управленческого учета очень привязан к конкретным отраслям, поэтому имеет смысл готовить отраслевые рекомендации. Во-вторых, оказалось, что большинство российских компаний не учитывают в своей работе последние достижения в области управленческого учета (такая ситуация сложилась на момент начала работы и проведения обследования, то есть более полутора лет назад). Таким образом, обозначились существенные различия между российским и западным передовым опытом. Возможность применения западного опыта в российских условиях я сомнению не подвергаю, однако в отношении системы управленческого учета нужно обязательно давать практические полезные рекомендации. Именно такие рекомендации нам и хотелось подготовить.

Здесь и возникло противоречие, о котором я уже говорил: либо мы создаем аналог простого учебника, либо сложные теоретические разработки, сопровождаемые кейс-стади, которые будут привязаны к опыту конкретных, главным образом западных, предприятий, так как нет практики их применения в современной российской экономике. К тому же имеющийся опыт, как правило, весьма специфичен. Приведу пример. Задачей отдела управленческого учета какой-нибудь крупной иностранной компании может быть снижение на 0,5% затрат, связанных с упаковкой продукции. Понятно, что на российских предприятиях это вызовет только улыбку. А на Западе это серьезная задача, за успешное выполнение которой люди получают вознаграждение. При оборотах в десятки миллиардов долларов те же операции по упаковке стоят 500 миллионов, поэтому снижение этих затрат на 0,5% дает значительный эффект (снижение расходов на 2,5 млн долларов США. — Примеч. редакции), что ощутимо для компании, у которой норма прибыли составляет менее 5%. Но большинство российских предприятий работают в совершенно других экономических условиях. Типичны, например, потери в размере нескольких (!) процентов только за счет неэффективных транспортных операций при чувствительности рынка 3—5%. Поэтому получается, что уровни решаемых задач у нас и на Западе совершенно разные.

Изначально при разработке методических рекомендаций была идея объяснить компаниям, чем они должны управлять. В действительности одна из проблем управления в российских компаниях заключается в неверном представлении о том, чем должна управлять компания и какие критерии успешности бизнеса нужно использовать. На своих семинарах, где присутствуют руководители средних российских компаний и финансовые директора, я часто задаю вопрос: что является критерием успешности вашего бизнеса. Обычно отвечают — прибыль. Но на самом деле не прибыль является главным критерием успешности. Главным все-таки является возможность (умение) компании ставить стратегические цели и добиваться их выполнения при заданном объеме ресурсов, то есть обеспечивать эффективность деятельности.

— А что же, по Вашему мнению, можно назвать основным критерием эффективности деятельности предприятия?

— Существуют разные подходы к определению критериев эффективности, так называемые «модели», среди которых сейчас очень популярна Balanced Scorecard (BSC)1. В качестве ключевых критериев можно использовать стоимость бизнеса, темпы роста денежного потока, стабильность, социальную значимость компании, показатели операционного цикла и ряд других.

Положим, что повышение стоимости бизнеса — наша стратегическая цель (что тоже не обязательно предполагает прибыльность компании). И здесь возникает еще одна важная проблема: в России пока не умеют управлять стратегическими целями.

К примеру, возьмем Balanced Scorecard. Многие увидели в ней очередную панацею, решили, что с помощью этой системы можно определить стратегические цели и наладить стратегический менеджмент в компании. Ничего подобного! У нас, как всегда, происходит путаница между причиной и следствием. BSC уже предполагает наличие стратегического менеджмента на предприятии, организационной культуры в компании и жесткой административно-хозяйственной системы управления. Только в этом случае с помощью BSC вы можете превратить стратегические цели в повседневные задачи каждого сотрудника компании.

— Насколько я знаю, в рамках проекта по развитию управленческого учета в России планировалось создание профессиональной ассоциации, которая бы объединяла специалистов по управленческому учету по типу американской IMA или британской CIMA. Это так?

— Сам по себе Экспертно-консультативный совет непосредственно не связан с названными ассоциациями. В английской терминологии они называются институтами, но в действительности это профессиональные сообщества, как российский Институт профессиональных бухгалтеров. Другими словами, в правильном переводе на русский язык — это некоммерческие ассоциации специалистов по данному виду деятельности. Наиболее известны в мире две ассоциации, которые Вы назвали, — CIMA и IMA. У них похожая идеология, но организация деятельности немного отличается. Идея создания такой ассоциации в России не вызвала особого энтузиазма у членов совета и вот почему.

В советское время на отечественных предприятиях существовал прямой аналог управленческого учета. Экономисты вообще и планово-экономический отдел в частности занимались именно управленческим учетом и были отделены от бухгалтерии. Однако в «перестроечный» период экономистов разогнали. Если говорить серьезно, сейчас система подготовки экономистов существенно не дотягивает до той, которая существовала в советское время, да и профессии такой вроде бы уже нет. В последнее время у нас, к сожалению, чаще внедряется финансовый (или финансово-управленческий) учет, который существенно отличается от экономического управленческого учета. Когда нет специалистов в области управленческого учета и самого управленческого учета, то создать профессиональный институт невозможно.

— Вы хотите сказать, что сейчас, осваивая управленческий учет, мы заново учимся тому, что давно применялось на советских предприятиях?

— Как ни странно, но в основе современных концепций управленческого учета лежат советские разработки. Управленческий учет традиционно базируется на ресурсном планировании (или так называемом «бюджетировании») и учете затрат. Что касается термина «ресурсное планирование», то в современном понимании это прежде всего планирование производства, финансовое бюджетирование и управление капиталовложениями. Если рассмотреть не самую современную методику управленческого учета, например середины 90-х годов, то она практически полностью совпадает с советским техпромфинпланом1. Более того, ERP-системы 90—96-х годов представляли собой именно системы техпромфинпланирования. Итогом их работы были расчеты и отчеты, которые четко описаны в нашей старой методике. Но у нас она датируется 70-ми годами, а на Западе — 89-м годом.

— А сейчас-то западный управленческий учет ушел вперед?

— Да. В 1989 году «де факто» на Западе стандартом в управленческом учете и в планировании деятельности компании стала методика, которая полностью соответствовала техпромфинпланированию. Она была внедрена в интегрированные программные продукты, есть даже специальный документ — MRP II Standard System2. Затем эта методология стала развиваться, в то время как у нас после 1989 года начались всем известные события.

В 1996 году на Западе в области управленческого учета произошел качественный скачок: развитие методологий планирования привело к абсолютно новому подходу к компании как объекту управления. Появилась методология, которая сейчас хорошо известна как Supply Chain Management (SCM)3. Эта методология, во-первых, не может применяться без информационных технологий, а во-вторых, требует качественно нового уровня управленческого учета.

Российские предприятия до сих пор пытаются управлять исключительно внутренней себестоимостью, подразумевая под термином «себестоимость» производственную себестоимость. Возьмем крупную компанию, например Adidas. В действительности Adidas практически не производит ничего самостоятельно: продукцию этой компании производят сторонние заводы в Азии, доставляют сторонние транспортные компании и продают самые разные магазины, часто не принадлежащие Adidas. Возникает вопрос: чем управляет эта компания? С точки зрения маркетинга — брендом. Но что такое бренд с точек зрения оперативного управления, управленческого учета и себестоимости? Ответ на этот вопрос дает концепция Supply Chain Management. Это единая цепочка добавленной стоимости, в которой сырье и материалы превращаются в некую ценность для потребителя. Обратите внимание — даже не в товар, а именно в некоторую ценность, не ограниченную физическими или явными потребительскими свойствами товара. Соответственно, для того чтобы ею управлять, нужен новый управленческий учет. Это качественно новый уровень управления компанией, когда наибольшее значение придается управлению стоимостью компании, инновационному менеджменту. Все это позволяет понять, что же такое современный управленческий учет.

Первые программные продукты для ведения такого учета появились в 1996 году, а в 2000 году — целая серия программ, которые только-только начинают использоваться в России.

— Приведите, пожалуйста, пример таких программных продуктов.

— В России представлены i2, Siebel, MAPICS1, соответствующие модули также есть и в наиболее «продвинутых» классических продуктах, таких как ORACLE, SAP R/3.

Для того чтобы понять, какие изменения произошли в западном управленческом учете, достаточно посмотреть известный учебник Друри. Особенно любопытно сравнить несколько изданий, например первое и последнее2. В первом издании рассказывалось только о бюджетировании и затратах, а в последнем уже есть и стратегический управленческий учет, и бюджетирование капитала, и многое другое. При этом надо понимать, что любой учебник существенно отстает от последних разработок на пять-семь лет. Таким образом, даже последнее издание Друри описывает управленческий учет в лучшем случае уровня 95—97-го годов.

— И последний вопрос: что бы Вы посоветовали финансовым директорам тех предприятий, где система управленческого учета находится в стадии становления: сразу стараться ориентироваться на передовой опыт или все же начинать с постановки более простой системы, постепенно переходя к внедрению последних разработок в этой области?

— Ответ на этот вопрос гораздо проще, чем может показаться. Ведь что такое управленческий учет? Это то, что нужно знать для управления компанией. Поэтому если вы работаете на свободном рынке, где нет конкурентов и прибыль ограничена только покупательной способностью и вашей фантазией, то вам вряд ли нужен сложный управленческий учет. А вот если вам приходится «толкаться» среди агрессивных конкурентов и избалованных клиентов, то тут лучше познакомиться с передовым мировым опытом, а то вдруг конкуренты это сделают раньше.

Беседовал Борис Костин

____________________________________
1 Тасис (от англ. Tacis) – программа технического, экономического и политического содействия странам СНГ, разработанная Европейским союзом. – Примеч. редакции.
2 Подробнее см. статью «Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard», «Финансовый директор», 2003, № 3. – Примеч. редакции.
3 Техпромфинплан (а также промтехфинплан или промфинтехплан) – развернутый рабочий план производственной и финансовой деятельности предприятия, включающий прогноз деятельности, расчет необходимых для его выполнения материальных и финансовых ресурсов и основных критериев эффективности деятельности предприятия. В СССР были разработаны подробные и детальные инструкции по техпромфинпланированию для предприятий различных отраслей. – Примеч. редакции.
4 MRP II Standard System – документ, разработанный Американским обществом по управлению производством и запасами (American Production and Inventory Control Society – APICS). Содержит описание функций, которые должна поддерживать система управления предприятием, необходимая для эффективного производственного планирования, а также система автоматизации, претендующая называться MRP II-системой, так как по умолчанию предполагалось, что функция производственного планирования должна реализовываться с помощью программного продукта. – Примеч. редакции.
5Supply Chain Management (управление цепочками поставок) – процесс планирования, исполнения и контроля потока сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, сервиса и связанной с этими процессами информации с момента подачи заявки и до момента потребления, то есть до полного удовлетворения требований клиентов. Суть понятия «управление цепочками поставок» заключается в рассмотрении логистических операций на протяжении всего жизненного цикла товаров: от процесса маркетинга и разработки изделий до их продажи и послепродажного обслуживания. – Примеч. редакции.
6 Производятся компаниями i2, Siebel Systems (SEBL), MAPICS, специализирующимися на разработке программного обеспечения для автоматизации работы предприятия. – Примеч. редакции.
7 Друри К. Управленческий и производственный учет. М.: Юнити-Дана, 2002. Последним на сегодняшний день является пятое издание, которое вышло в Великобритании в 2000 году, а в России издано в 2002 году. См. рецензию на книгу в «Книжном обозрении». – Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль