Особенности управленческого учета в сетевом бизнесе

5609
Долгинов Сергей
консультант компании IBS
Специфика управленческого учета в сетевом бизнесе связана с такими особенностями, как большое количество территориально распределенных предприятий, централизованное управление бизнесом, работа с населением, необходимость оценивать экономическую эффективность продуктовых линеек и региональных подразделений. Поэтому, разрабатывая систему управленческого учета, нужно предусмотреть единые форматы управленческой отчетности и эффективную систему оценки деятельности сетевых предприятий. Это в первую очередь влияет на требования к автоматизации, принципы классификации и группировки затрат, а также методы их распределения по подразделениям.

Сегодня в России количество предприятий, которые можно отнести к сектору сетевого бизнеса, непрерывно растет: это сети супермаркетов, ресторанов, зубоврачебных клиник, фитнес-центров, аптек, автосалонов и кинотеатров. Среди характерных особенностей сетевого бизнеса можно выделить следующие:

  • большое количество однотипных территориально распределенных подразделений. Расположение предприятий одной сети в разных регионах значительно усложняет контроль над их деятельностью и оперативное управление;
  • сетевые компании в большинстве своем ориентированы на работу с населением;
  • единые стандарты работы. Обычно все подразделения сети работают под одним брендом, используют унифицированные стандарты обслуживания клиентов, а зачастую и единый прайс-лист на предлагаемые товары и услуги;
  • в финансовой структуре, как правило, преобладают центры прибыли;
  • централизованное управление всей группой предприятий. С одной стороны, это позволяет эффективнее работать компании в целом. Например, осуществляя централизованные закупки, сетевые предприятия вправе рассчитывать на получение скидок за объем. С другой стороны, такой подход требует максимально оперативной и достоверной информации о текущем состоянии каждой структурной единицы (например, сведений о запасах, объеме и номенклатуре необходимых товаров), а также эффективной системы перераспределения издержек вспомогательных подразделений на центры прибыли;
  • недостаточная квалификация персонала на местах. Это одна из основных проблем, которую приходится решать сетевым компаниям при выходе в регионы. Из-за этого попытки обеспечить ведение управленческого учета на местах нередко заканчиваются неудачей.

Личный опыт
Михаил Булушев, финансовый директор компании «Автомир» (Москва)
Главная особенность сетевого бизнеса – наличие большого количества филиалов, работающих под одним брендом и с однородным бизнесом. Это предполагает нахождение оптимального баланса между централизацией функций и их делегированием филиалам с тем, чтобы обеспечить одинаковое качество работы и эффективность всех подразделений. Как правило, используются одинаковые технологии работы (например, программное обеспечение), а многие управленческие функции централизуются. Однако особенности бизнеса могут приводить к различным моделям управления. Например, в автомобильном ритейле многие стандарты задает производитель, в частности, по его требованию для одной из марок мы используем в названии автоцентра бренд, отличный от нашего основного бренда «Автомир». Существенно отличаются технологии продаж в автоцентрах, специализирующихся на одной марке машин и продающих автомобили разных производителей. Поэтому, несмотря на централизованное управление, некоторые наши подразделения обладают большой самостоятельностью.

    Перечисленные характеристики, свойственные сетевому бизнесу, повышают риски, связанные как с повседневной работой, так и с завоеванием новых рынков. Минимизировать риски можно, создав эффективную систему управленческого учета.

    Особенности финансовой структуры и методы группировки затрат

    Финансовая структура сетевых компаний во многом схожа со структурой крупных производственных холдингов, где заводы, производящие конечную продукцию, выделены в центры прибыли, а также есть ряд функций, которые централизованы на уровне всей группы предприятий (например, централизованные продажи, склады, финансовое и юридическое обслуживание, управляющая компания). В сетевом бизнесе центры прибыли – это непосредственно торговые точки, а центры затрат – всевозможные обслуживающие подразделения (служба персонала, юридическая и маркетинговая службы, логистический центр и служба безопасности, бухгалтерия, транспортная служба). Широко распространенная ошибка, допускаемая финансистами сетевых компаний, состоит в том, что при создании финансовой структуры магазины классифицируются как центры дохода, то есть с их руководителей практически полностью снимается ответственность за осуществляемые ими расходы.

    Центрами инвестиций в финансовой структуре сетевых предприятий, по мнению автора, нужно считать строящиеся рестораны, автозаправки и т.д. Другими словами, центры инвестиций – это объекты, по которым капитализируются затраты, до момента их ввода в эксплуатацию, после чего они автоматически переводятся в категорию центров прибыли. Такой подход отличается от классического определения центра инвестиций, однако соответствует специфике бизнеса.

    Создаваемая в сетевой компании финансовая структура влияет на управленческую структуру затрат и на отчетность. Прежде всего, это касается отчета о прибылях и убытках, который должен объективно отражать результаты деятельности каждого подразделения (см. таблицу на с. 32). Иначе говоря, необходимо четко определить, за какие затраты и доходы несет прямую ответственность руководитель торговой точки. Для этого при группировке затрат нужно не только использовать достаточно стандартное деление на прямые и косвенные затраты, но также выделить в рамках прямых затрат контролируемые и неконтролируемые (см. «Классификация затрат»). Основной прин цип, которым нужно руководствоваться при определении, какие затраты для центра прибыли контролируемые, а какие – нет, состоит в том, имеет ли руководитель центра ответственности возможность влиять на эти затраты.

    Например, если директор ресторана самостоятельно определяет поставщиков продуктов, то такие затраты для ресторана – прямые и контролируемые. Однако дело обстоит сложнее, если поставщиков централизованно определяет управляющая компания. В этой ситуации затраты контролируются как централизованной службой закупок (от выбора поставщика будет зависеть цена), так и директором ресторана (объем закупаемых продуктов и их расходование). По мнению автора, чтобы избежать путаницы, следует классифицировать подобные затраты как контролируемые центром прибыли. А тот факт, что служба закупок несет ответственность за заключение контрактов с поставщиками по наиболее выгодным ценам, может быть учтен при определении ключевых показателей деятельности этого подразделения и увязанной с ними системы мотивации.

    Таблица Отчет о прибылях и убытках по центру прибыли «автозаправочная станция»
    Наименование статьи Сумма
    I Доходы от деятельности АЗС
    1 Доходы от деятельности АЗС (с учетом косвенных налогов)
    2 Доходы от деятельности АЗС без учета косвенных налогов, в том числе
    2.1 Бензин, реализованный по наличному расчету
    2.1.2 АИ-95
    2.1.3 АИ-98
    2.2 Бензин, реализованный по безналичному расчету
    2.2.2 АИ-95
    2.2.3 АИ-98
    2.3 Масла
    2.4 Прочие реализованные ГСМ
    2.5 Продажи магазина на АЗС
    2.6 Скидки по программе лояльности (со знаком «минус»)
    2.6.1 Доходы от постоянных клиентов (скидка 10%)
    2.6.2 Скидки постоянным клиентам - 10%
    2.6.3 Доходы от постоянных клиентов (скидка 15%)
    2.6.4 Скидки постоянным клиентам - 15%
    II Прямые контролируемые расходы от деятельности АЗС
    3 Себестоимость реализации
    3.1 Бензин
    3.2 Масла
    3.3 Себестоимость продаж магазина на АЗС
    4 Валовая прибыль
    5 Прочие прямые контролируемые расходы
    5.1 Расходы на оплату труда и премиальные
    5.2 Единый социальный налог
    5.3 Арендные платежи
    5.4 Электричество
    5.5 Коммунальные услуги
    5.6 Вода и отопление
    5.7 Расходы на уборку территории
    5.8 Амортизация ОС
    6 Контролируемая операционная прибыль
    III Прямые неконтролируемые расходы
    7 Расходные материалы
    8 Ремонт и обслуживание
    9 Расходы на связь
    10 Транспортные расходы
    11 Расходы на набор персонала
    IV Косвенные расходы
    12 Услуги бухгалтерии
    13 Услуги службы IT-поддержки
    14 Услуги службы безопасности
    15 Услуги службы закупок
    V Корпоративный налог
    VI Прибыль АЗС за период

    Оценка эффективности подразделений сетевых компаний

    Для оценки эффективности работы подразделений сетевого бизнеса используются три основных показателя:

    • валовая (маржинальная) прибыль – суммарная выручка за вычетом стоимости реализованных товаров или услуг. Этот показатель в большей степени позволяет определить эффективность выбранной ценовой политики, привлекательность региона и перспективность развития сети в нем;
    • контролируемая операционная прибыль – валовая прибыль за вычетом прямых контролируемых затрат подразделения. Операционная прибыль позволяет оценить эффективность управления подразделением и служит основой для мотивации его руководства;
    • прибыль за период – результирующий показатель деятельности подразделения, определенный с учетом всех видов затрат, в том числе прямых неконтролируемых, косвенных, затрат на управление.

    Несмотря на то что центры прибыли во многом схожи, они могут различаться размерами (площадью, занимаемой магазином) и форматами обслуживания покупателей. Например, сеть фитнес-центров может включать ряд клубов разной стоимости и уровня предоставляемых услуг: бизнес-класса, среднего и экономкласса. Поэтому для оценки показателя прибыли по подразделению в целом необходима эффективная система распределения косвенных затрат.

    Личный опыт
    Михаил Булушев, финансовый директор компании «Автомир» (Москва)
    По причине централизации многих функций в сетевой компании экономически правильное распределение затрат вспомогательных подразделений на торговые – действительно большая проблема. Для себя мы эту задачу решили, внедрив хозрасчет и механизм трансфертных цен1. Каждое предприятие нашей сети по установленным тарифам или на основе договоров получает разного рода услуги от централизованных служб компании, включая их стоимость в отчет о прибылях и убытках. Таким образом, формируется экономически корректный финансовый результат каждого подразделения.

      Классификация затрат
      Прямые контролируемые затраты. Затраты контролируются центрами прибыли и затрат. К ним, например, можно отнести стоимость продуктов, приобретенных для ресторанов, бензина, реализованного АЗС, товаров, проданных в супермаркетах. В группу также входят заработная плата сотрудников центров финансовой ответственности и связанные с ней налоги.
      Прямые неконтролируемые затраты. Затраты, централизованно контролируемые корпоративными сервисами, на приобретение товаров, работ, услуг, которые распределяются ими на другие центры ответственности и относятся к их прямым затратам. Менеджмент центра ответственности, однако, не может контролировать такие затраты. Например, расходы на услуги связи, приобретаемые централизованно службой технических коммуникаций, для нее прямые и контролируемые, и одновременно прямые и не контролируемые для всех центров ответственности, использующих услуги связи.
      Косвенные затраты. Это стоимость услуг корпоративных сервисов (централизованного отдела снабжения, складов, юридического и финансового обслуживания и т.д.). Косвенные затраты корпоративного сервиса включают его прямые контролируемые затраты, а также стоимость услуг, полученных от других вспомогательных подразделений. Не учитываются затраты на покупку товаров, работ, услуг, переданных в течение отчетного периода центрам ответственности. Такой подход к определению затрат на содержание корпоративных сервисов позволяет сравнивать стоимость их услуг с аналогами, существующими на рынке. На основании подобного анализа можно принять взвешенное решение о выводе той или иной вспомогательной функции на аутсорсинг;
      Затраты на управление предприятием. Данная группа затрат включает издержки на содержание менеджмента компании.
      Внереализационные затраты. Затраты этой группы не распределяются по центрам прибыли. К ним относятся курсовые разницы, штрафы, понесенные организацией в целом, расходы на благотворительность, а также прочие аналогичные расходы. По мнению автора, подобные затраты следует отражать только в консолидированном отчете о прибылях и убытках.

      На практике косвенные затраты нередко распределяются пропорционально какому-либо одному показателю, например выручке. По мнению автора, такой подход не оправдан для сетевых предприятий. Во-первых, затраты распределяются не вполне объективно. Так, необязательно, что подразделение с наибольшей выручкой в большей мере, чем остальные, пользовалось услугами корпоративных сервисов. В итоге это может негативно сказаться на мотивации руководства центров прибыли. Во-вторых, распределение всех затрат пропорционально единой базе не учитывает внутригрупповые операции (услуги, оказываемые корпоративными сервисами друг другу). Решить перечисленные проблемы можно, используя следующие принципы:

      • для затрат разных корпоративных сервисов (обслуживающих подразделений) используются различные механизмы распределения. Например, затраты на транспортную службу распределяются пропорционально пробегу, указанному в путевых листах, затраты кадровой службы – пропорционально среднесписочной численности сотрудников по центрам прибыли и т.д.;
      • затраты на управление распределяются только на центры прибыли при помощи инструмента корпоративного налога. Суть механизма состоит в том, что плановая сумма затрат на содержание менеджмента компании распределяется между центрами прибыли пропорционально заданному показателю (например, запланированной выручке). В начале финансового года сумма плановых затрат по корпоративному налогу доводится до каждого руководителя центра прибыли. По существу, он получает задание обеспечить компании определенную сумму дохода, которая покроет затраты его подразделения, а также установленный корпоративный налог. Фактическая сумма корпоративного налога между центрами прибыли не распределяется и отражается только в консолидированном отчете о прибылях и убытках по компании в целом;
      • затраты, связанные с услугами, оказываемыми вспомогательными подразделениями друг другу, распределяются каскадным способом. Суть данного метода состоит в следующем. Сначала определяются приблизительный объем и стоимость услуг, оказываемых подразделениями друг другу. Затем в первую очередь распределяются затраты того сервисного подразделения, которое взаимодействует с максимальным количеством других обслуживающих предприятий в группе. Последними распределяются затраты вспомогательных подразделений, оказывающих другим сервисным подразделениям минимальное количество услуг или работающих только с центрами прибыли и инвестиций (см. рисунок).

      Помимо абсолютных показателей прибыли для оценки эффективности работы сетевых подразделений также нередко используются такие показатели, как прибыль в расчете на квадратный метр торговой площади, прибыль на человека и т.д., что позволяет сравнивать эффективность работы центров прибыли в рамках сетевой компании между собой.

      Особенности управленческого учета в сетевом бизнесе
      Рисунок Схема распределения затрат вспомогательных подразделений

      Личный опыт
      Николай Кудрявцев, финансовый директор компании «МИР»
      В финансовой структуре сетевых предприятий преобладают центры прибыли – непосредственно магазины. Крайне важно рассматривать каждый магазин как отдельный центр прибыли и отслеживать его финансовые показатели деятельности. Стоит отметить, что многие компании сетевой розницы в той или иной мере подвержены влиянию сезонности спроса. Поэтому сравнивать эффективность работы нескольких центров прибыли целесообразно за небольшие промежутки времени, например за месяц. Во-первых, год – это большой период для управленческих решений и контроля их воздействия. Во-вторых, если будут использованы данные за год, то такой промежуток времени нивелирует влияние факторов сезонности, и результаты сравнения магазинов будут не вполне корректны. Важно контролировать изменение показателей не только внутри периода, но и сравнивать между аналогичными периодами (так называемое сравнение like-for-like).
      В нашей компании для оценки эффективности деятельности магазинов используются как абсолютные показатели (например, прибыль, выручка), так и относительные (эффективность продаж на квадратный метр торговой площади, конвертация потока (количество купивших/ зашедших) и пр.).
      Для того чтобы обеспечить объективность показателей, характеризующих эффективность работы центров прибыли, крайне важно создать достоверный механизм распределения косвенных расходов. Мы группируем косвенные расходы по видам деятельности (например, логистика, содержание административно-управленческого персонала и т.д.). После этого каждая группа таких затрат распределяется между магазинами пропорционально рассчитанному индивидуально для каждой группы драйверу. Так, например, затраты на централизованную службу логистики распределяются пропорционально объему продаж магазинов.

        Детализация управленческой отчетности

        В отличие от производственных компаний, которые, как правило, формируют управленческую отчетность в разрезе видов выпускаемой продукции, требования к детализации отчетности у сетевых предприятий значительно выше. Помимо аналитики по продуктовой линейке в отчетности содержатся также данные о деятельности компании в разрезе операционных и географических сегментов.

        Разделение доходов и расходов по географическим сегментам, как правило, не требует специальной аналитики, если в одном регионе действует одно подразделение. В этом случае достаточно создание аналитики по центрам финансовой ответственности. В противном случае потребуется введение дополнительных аналитических признаков и консолидация данных по нескольким подразделениям в анализируемом регионе.

        Учетные данные и отчетность по операционным сегментам обычно формируются за счет создания специальной аналитики, сопровождающей проводки в управленческом учете. Под операционными сегментами подразумеваются различные виды деятельности сетевой компании (например, одной компании принадлежат как супермаркеты премиум-класса, так и магазины эконом-класса).

        Говоря о детализации управленческой отчетности сетевых предприятий, стоит отметить и такую особенность, как учет «программ лояльности клиентов». Мотивировать покупателя к приобретению товаров и услуг в определенных сетях призваны накопительные дисконтные карты, выдаваемые ему после совершения первой покупки. Для того чтобы оценить эффективность подобных программ и понять, каков объем поступлений от постоянных покупателей, в управленческой отчетности должна быть предусмотрена аналитика по программам лояльности. Например, в отчете о прибылях и убытках компании выручка приводится как общей суммой, так и с разбивкой по видам предоставляемых дисконтных карт (дисконтная карта с 10%-ной и 15%-ной скидкой).

        Личный опыт
        Николай Кудрявцев, финансовый директор компании «МИР»
        В нашей компании управленческий учет ведется в различных аналитических разрезах: магазин, город (в одном городе может быть несколько магазинов, и нужно знать такие показатели, как, например, эффективность квадратного метра торговой площади), регион. Эффективность и рентабельность групп товаров отслеживаются по магазинам и анализируются на уровне управляющей компании консолидированно по всем центрам прибыли.

          Автоматизация

          В заключение отметим, что для эффективного управления предприятиями сетевого бизнеса многие компании внедряют комплексные информационные системы ERP-класса. Как правило, данные, поступающие из подразделений в режиме онлайн, консолидируются на сервере, расположенном в управляющей компании, что позволяет обеспечить менеджмент всей необходимой информацией. По опыту автора, информационные системы, используемые в сетях, помимо стандартных функций, связанных с ведением бухгалтерского и налогового учета, обеспечивают возможность контролировать и отслеживать перемещение складских запасов (что крайне важно в условиях централизованного снабжения). Кроме того, они интегрированы с кассовой системой. Это позволяет проводить ежедневный контроль выручки и предъявленных дисконтных карт.

          Личный опыт
          Николай Кудрявцев, финансовый директор компании «МИР»
          В компании «МИР» сейчас действует проект по внедрению новой информационной системы. С одной стороны, мы планируем объединить управленческий и бухгалтерский планы счетов. Исторически так сложилось, что управленческий учет в нашей компании ведется отдельно, что не совсем удобно хотя бы по причине нескольких точек ввода одной и той же информации. С другой стороны, внедрив эту информационную систему, мы планируем обеспечивать менеджмент компании актуальной и своевременной информацией, необходимой для принятия правильных управленческих решений. Будет ли часть информации доступна в режиме онлайн, зависит только от возможностей каналов передачи данных. Но такой инструмент однозначно позволит представлять информацию своевременно и принимать на ее основе верные управленческие решения.

            Чтобы управлять центрами прибыли, нужен прозрачный управленческий учет

            Наталия Барсегиян, финансовый директор корпорации «Ростикс KFC» (Москва)

            Первое, на что я обратила внимание в сетевом ритейле, – это большое количество транзакций и соответственно огромные массивы данных. До этого я работала в Ford Motor Credit Company и в компании SFAT, осуществлявшей международные перевозки нефти. В нефтяном бизнесе, например, уже несколько счетов могут сформировать выручку компании, достигающую нескольких миллионов долларов, а чтобы получить такую же выручку в ритейле, потребуется несколько тысяч счетов. Другая принципиальная особенность – территориальная удаленность подразделений и большое количество ресторанов. Для того чтобы управлять центрами ответственности, руководители которых обладают высокой степенью самостоятельности, необходимы прозрачный управленческий учет и финансовые показатели, которые могут быть использованы при построении системы мотивации (бонусной программы). Иначе говоря, управленческий учет – это не только инструмент анализа, позволяющий отслеживать все существенные изменения в бизнесе и их влияние на итоговый финансовый результат группы, но и основа всей системы управления.

            Стоит также отметить, что в ритейле обычная практика – создание централизованной IT-службы, подразделения, ведущего бухгалтерский учет и т.д. Причем затраты на эти централизованные сервисы существенны, что во многом связано с необходимостью обслуживать удаленные подразделения. И пока они не отданы на аутсорсинг, нужно управлять этими затратами, понимать, как они формируются и распределяются по центрам прибыли. Некорректное формирование и распределение этих затрат может привести к тому, что финансовый результат центра прибыли будет сформирован неправильно. У нас в компании вознаграждение руководителей центров прибыли увязано с показателем EBITDA (Earnings Before Interest, Taxation, Depreciation and Amortization). Следует также сказать, что на разных управленческих уровнях при его расчете учитывается прибыль, контролируемая конкретным руководителем. Поэтому в отчете о прибылях и убытках вы увидите контролируемые и неконтролируемые директором ресторана расходы. К контролируемым мы относим себестоимость, расходы на оплату труда, материалы и коммунальные расходы.

            В ритейле достаточно небольшая маржинальная прибыль и, как следствие, повышенная чувствительность бизнеса к малейшим изменениям на рынке. Для того чтобы контролировать ситуацию, используется большое количество всевозможных аналитических срезов управленческой информации. У нас в компании управленческая отчетность формируется в следующих разрезах: ресторан, бренд (группе компаний принадлежит несколько брендов), регион, группа регионов и компания в целом. Если возникает необходимость сравнивать эффективность работы ресторанов, принадлежащих нашей компании, то мы отбираем для сравнения объекты, сопоставимые по товарообороту и формату работы с посетителями.

            Другой важный аспект, без которого невозможно эффективное управление в сетевом бизнесе, - информационная система, которая позволяет оперативно консолидировать данные по всем подразделениям. Для ведения управленческого и бухгалтерского учета мы внедряем MS Axapta, а планирование с 2006 года осуществляется в Cognos. Сейчас мы ежедневно видим выручку по всем ресторанам, по окончании проекта внедрения данные о себестоимости будут поступать в бухгалтерский учет еженедельно, а ежемесячное закрытие бухгалтерских книг будет проходить в более короткие сроки.

            1 Подробнее см. статью «Как заставить подразделения компании снижать издержки» («Финансовый директор», 2006, № 10, с. 20). - Примеч. редакции.

            Методические рекомендации по управлению финансами компании



            Подписка на статьи

            Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

            Школа

            Школа

            Проверь свои знания и приобрети новые

            Записаться

            Самое выгодное предложение

            Самое выгодное предложение

            Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

            Живое общение с редакцией

            А еще...


            Рассылка



            © 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

            «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

            Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
            информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
            Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
            Все права защищены. email: fd@fd.ru

            
            • Мы в соцсетях
            ×
            Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

            Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

            У меня есть пароль
            напомнить
            Пароль отправлен на почту
            Ввести
            Я тут впервые
            И получить доступ на сайт
            Займет минуту!
            Введите эл. почту или логин
            Неверный логин или пароль
            Неверный пароль
            Введите пароль
            Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
            Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

            Это бесплатно и займет всего 1 минут.

            У меня есть пароль
            напомнить
            Пароль отправлен на почту
            Ввести
            Я тут впервые
            И получить доступ на сайт
            Займет минуту!
            Введите эл. почту или логин
            Неверный логин или пароль
            Неверный пароль
            Введите пароль