Как рассчитать оптимальную численность ФЭС

10777
Оптимизация численности сотрудников – определение минимально возможного штата, необходимого для своевременного и качественного выполнения профессиональных задач. Среди целей такой оптимизации – повышение эффективности использования рабочего времени и экономия фонда заработной платы. Прежде чем принять решение о проведении оптимизации, необходимо проанализировать, насколько она будет эффективна для предприятия и как при этом избежать увольнения ценных сотрудников.

Когда необходимо оптимизировать численность ФЭС

Задача оптимизации численности ФЭС, как правило, становится актуальной в следующих случаях:

  • при смене руководства компании;
  • при совершенствовании системы управления компанией;
  • при создании холдинга или выделении управляющей компании;
  • при реструктуризации бизнеса, а также слиянии или поглощении компаний;
  • при радикальном изменении стратегии развития компании и активном расширении бизнеса;
  • при выходе компании на IPO и размещении корпоративных облигаций;
  • при реинжиниринге бизнес-процессов в компании;
  • при внедрении автоматизированных систем бюджетирования, учета и отчетности.

Кроме того, о необходимости перерасчета численности персонала могут свидетельствовать такие косвенные признаки, как постоянные задержки сотрудников на работе или, наоборот, ранние уходы с работы, ненормированные отпуска, рост непрофильного интернет-трафика, а также срывы сроков выполнения заданий.

Прежде чем принять решение о необходимости проведения оптимизации численности, необходимо оценить, во сколько обойдется этот проект компании и насколько оправданными будут такие затраты. Так, услуги компании-консультанта по предварительной диагностике структуры управления и организации труда для небольшого предприятия с оборотом около 30 млн долл. США будут стоить от 5 до 30 тыс. долл. США. Возможные затраты следует сопоставить с планируемыми результатами от оптимизации штата, например экономией фонда оплаты труда.

Личный опыт

Ирина Гроздова, финансовый директор ООО «ТОП-КНИГА» (Новосибирск)

Мы планируем провести оптимизацию численности ФЭС по двум причинам. Во-первых, компания имеет большое количество филиалов по всей стране. Управление региональными ФЭС затруднено как из-за их территориальной удаленности, так и из-за различной квалификации сотрудников. В этой ситуации мы приняли решение о максимальной централизации учетных функций в головном офисе компании. Во-вторых, в компании завершается проект по автоматизации системы бюджетирования и, как следствие, сократятся затраты труда на сбор информации и ее анализ.

Александр Солдатов, генеральный директор ОАО «Группа «Разгуляй» (Москва)

Причинами оптимизации штата ФЭС в нашей компании были подготовка к IPO и необходимость более оперативной подготовки отчетности по МСФО и управленческой отчетности.

В различных компаниях ФЭС, как правило, выполняет схожие функции, но часто ее состав зависит от отраслевой специфики бизнеса. Подразделения финансовой службы условно можно разделить на две группы: типовые (существуют в большинстве компаний, осуществляющих финансово-хозяйственную деятельность) и отраслевые. К типовым подразделениям относятся казначейство, планово-экономическое управление, бухгалтерия, управление финансового анализа и контроля, отдел по работе с дебиторской и кредиторской задолженностями, а также инвестиционное управление. К отраслевым подразделениям можно отнести отделы учета доходов, формирования счетов, прогнозирования, налогового планирования, методологии и консолидации отчетности, а также дирекцию гарантирования доходов (подобные отделы есть, в частности, в телекоммуникационных компаниях).

Именно из-за наличия подобных отраслевых подразделений, часто составляющих бoльшую часть персонала ФЭС, нет жестких нормативов для расчета оптимальной численности сотрудников. Ответ на вопрос о том, какой должна быть оптимальная численность штата ФЭС, следует искать индивидуально, для каждой отдельно взятой компании.

Пример 1

В штате ФЭС большинства авиационных компаний самым многочисленным подразделением является отдел учета доходов, в функции которого входит ввод данных из авиабилетов в специализированные информационные системы. Так, у одного из российских авиаперевозчиков с авиапарком в 10 судов в отделе учета доходов работают 150 человек, тогда как основной состав ФЭС включает 14 человек.

Скачать положение о ротации персонала >>

Подходы к оптимизации штата 

В практике при оптимизации штата используются такие подходы, как:

  • функциональный: перераспределение полномочий, обязанностей и функций в рамках подразделения;
  • организационный: реструктуризация организационной структуры подразделения;
  • процессный: построение системы управления компанией, основанной на бизнес-процессах;
  • проектный: создание системы управления компанией, основанной на проектах;
  • бенчмаркинг: перестройка системы управления компанией на основе анализа опыта аналогичных компаний, работающих на том же рынке.

Как видно из описания, функциональный и организационный подходы имеет смысл применять для оптимизации штата в рамках подразделения, в то время как процессный, проектный подходы и бенч-маркинг используют для реорганизации системы управления компанией в целом. Соответственно, применение этих методов требуют бoльших временных и материальных затрат, а также заинтересованности и непосредственного участия в этом процессе руководителя и топ-менеджмента компании.

Пример 2 

По результатам фотографии рабочего дня было выявлено дублирование функций: подготовкой одного и того же отчета одновременно занимались два сотрудника из различных подразделений ФЭС. У каждого из них на поиск информации для одного отчета, ее проверку и обработку уходило в среднем по пять часов. Периодичность подготовки отчета – дважды в месяц. Таким образом, суммарные месячные затраты одного сотрудника на подготовку данного отчета составляют 10 часов (5 × 2), или 5,6% от общих трудозатрат в месяц [10 / (8 часов × 22 дня)]. Следовательно, если функцию составления данного отчета закрепить за одним сотрудником, то потенциал для оптимизации численности составит 5,6% штатной единицы. Если сумма таких потенциалов по всем дублирующим функциям в рамках ФЭС приблизится к 100%, то принимается решение о сокращении одной штатной единицы.

Поскольку мы рассматриваем вопрос оптимизации штата отдельного подразделения – ФЭС, затронем подробнее функциональный и организационный подходы.

Функциональный подход к определению оптимальной численности ФЭС

Оптимизация численности штата ФЭС с использованием функционального подхода включает следующие шаги.

  1. Составление полного перечня функций службы на основе утвержденных должностных инструкций и функций, фактически выполняемых сотрудниками, определенных по результатам личных интервью.
  2. Определение фактических трудозатрат на выполнение каждой функции в течение дня/месяца, а также структуры рабочего времени каждого сотрудника при помощи одного из следующих методов: Исследование необходимо проводить в период максимальной нагрузки сотрудников в течение недели, который определяется исходя из опыта руководителей отделов и ведущих специалистов. На основе полученных данных затраты на выполнение каждой функции каждым сотрудником суммируются и подводятся итоги – сколько человеко-часов приходится в месяц на каждую функцию.
  • фотография/самофотография рабочего дня сотрудников (см. табл. 1);
  • наблюдение за работой сотрудников;
  • анкетирование или интервьюирование сотрудников.
  1. Выявление дублирующих и излишних функций. Определение доли рабочего времени, которую занимает их выполнение в общем объеме трудозатрат в течение месяца (в часах), с последующим пересчетом выявленных часов в количество штатных единиц, подлежащих увольнению либо ротации.
  2. Определение излишней нагрузки по оставшимся функциям. Если для выполнения нужных функций сотрудники вынуждены задерживаться или выходить на работу в выходные дни, то размер излишней нагрузки пересчитывается в штатные единицы (аналогично расчету в примере 2) и принимается решение об увеличении штата или о перераспределении дополнительной ставки с одновременной корректировкой системы мотивации персонала.
  3. Аттестация персонала и оценка его соответствия квалификационным требованиям.
  4. Принятие решения о перераспределении функций, увольнении, обучении и ротации персонала.

Таблица 1. Фрагмент фотографии рабочего дня

Сотрудник / отдел Функции Периодичность выполнения в течение Время начала наблюдения Продолжительность выполнения, мин. Всего затрат времени на выполнение функции за месяц, мин. (гр. 3 х гр. 5) Структура деятельности
недели, раз месяца, раз Элементы Доля в общих трудозатратах,%
0 1 2 3 4 5 6 7 8
ФИО Прием и проверка документов 5 22 10:00 15 330 Работа с клиентом 5,2
Подготовка выписок по счетам 5 22 10:15 10 220
Зачисление платежей клиентам 5 22 10:25 10 220 Платежи 2,1
Контроль отчетности операционного отдела 1 4,3 10:35 16 68,8 Отчетность 4,2
Формирование описи документов дня 5 22 10:51 13 286
Формирование сводного отчета по выпискам 1 4,3 11:04 20 86
88,5
ИТОГО х х х х 10 560 х 100

В процессе оптимизации важно собрать мнения руководителей смежных подразделений о возникающих сложностях и проблемах во взаимоотношениях с ФЭС. Это позволит выявить скрытые проблемы в организации деятельности и найти новые ресурсы для оптимизации. С этой же целью полезно проанализировать отчеты смежных подразделений и службы внутреннего контроля относительно деятельности ФЭС (выявить ошибки, связанные с неэффективностью работы подразделений ФЭС, их периодичность и причины), а также определить, во сколько компании обойдется вывод некоторых функций на аутсорсинг.

Личный опыт

Вадим Никитин, финансовый директор консервного холдинга «ПомидорПром» (Москва)

Оптимизация численности ФЭС в нашей компании была связана со сменой владельцев. Новое руководство поставило задачу максимально сократить затраты в течение месяца, в том числе на персонал, а сэкономленные средства направить на модернизацию производства, обновление технологий, разработку бренда и др. Поскольку я был новым сотрудником в компании, мне трудно было сразу оценить, кого следует сократить в ФЭС. Я решил ориентироваться на личный опыт, впечатление от общения со своими работниками, а также на результаты анализа фотографий рабочего дня, которые традиционно заполнял весь персонал холдинга. Но, как оказалось, сотрудники ФЭС заполняли свои отчеты скорее для проформы, поэтому сложно было оценить, насколько они загружены и сколько времени тратят на выполнение той или иной операции. Я ввел в форму фотографии рабочего дня графу «Затраты времени на операцию» и стал контролировать ежедневное заполнение этого отчета своими сотрудниками. Со временем по информации об операциях стало понятно, кто и сколько времени реально затрачивает на конкретную операцию, появилась возможность формализовать операции и оптимизировать расходы на их осуществление. В результате спустя месяц я решил сократить штат ФЭС на 50% – с 16 до 8 человек – и одновременно начать автоматизацию финансового и управленческого учета.

После трех месяцев работы после оптимизации штата ФЭС стало ясно, что необходима корректировка, так как сотрудники в таком количестве не справлялись с задачами, возложенными на ФЭС, по ведению управленческого учета и формированию управленческой отчетности, поэтому штат службы увеличили на одного сотрудника – специалиста по управленческому учету. Наша компания продолжает расти, увеличивается и нагрузка на сотрудников ФЭС, поэтому сейчас стоит вопрос: взять еще одного специалиста по управленческому учету для решения задач по консолидации отчетности или пойти по пути дальнейшей автоматизации подготовки управленческой отчетности, включая планирование и бюджетирование. Я склоняюсь ко второму варианту.

Ольга Волкова, финансовый директор ООО «Торговый дом «МВЗ» (Москва)

В должности финансового директора холдинга я работаю с февраля этого года. Передо мной сразу же была поставлена задача – оптимизировать работу ФЭС предприятий холдинга и управляющей компании. В соответствии с ней, а также с другими задачами, поставленными руководством, были сформированы перспективный и текущий планы работы финансовой службы.
ФЭС управляющей компании создавалась с нуля, а на предприятиях холдинга финансовые подразделения уже существовали, поэтому мне нужно было понять, насколько их сотрудники соответствуют профессиональным требованиям для выполнения поставленных задач, а также выяснить их фактические функциональные обязанности и какую управленческую отчетность они представляют. Я пообщалась с каждым своим сотрудником и выяснила, кто какие функции выполняет и в каком объеме, с какой периодичностью и какое время при этом затрачивает, какие трудности возникают на каждом участке работы, а также что, по мнению сотрудника, можно изменить, улучшить, возможно ли автоматизировать отдельные функции. По результатам проведенных бесед были воссозданы существующая структура экономической службы каждого предприятия, схема взаимодействия внутри отделов и между подразделениями. Затем каждый сотрудник предоставил следующую информацию по своему участку работы: перечень функциональных обязанностей с указанием количества операций в месяц и затрат времени на одну операцию. После обработки полученной информации было выявлено следующее:

  • неравномерная трудовая нагрузка сотрудников;
  • дублирование функций (одну и ту же функцию выполняли несколько сотрудников), например разноску банковских платежей производили два экономиста: один – на основе электронной выписки, другой – на основе первичных документов, полученных из банка;
  • нерациональное распределение функциональных обязанностей, в частности сотрудник планово-экономического отдела вносил информацию о вновь нанятых сотрудниках, то есть выполнял функции отдела кадров;
  • составление отчетности, которой никто не пользовался;
  • часть функций по оперативному учету выполняли руководители, вместо того чтобы контролировать их выполнение.

Было решено пересмотреть функциональные обязанности каждого сотрудника ФЭС и провести аттестацию персонала. В настоящее время проведена аттестация в одном из самых крупных подразделений ФЭС, ведется работа по перераспределению функций с учетом исправления найденных недостатков.

Для ФЭС, все сотрудники которой напрямую подчинены финансовому директору, можно ограничиться оптимизацией штата при помощи функционального подхода. Для крупных компаний, в структуре ФЭС которых существует несколько уровней подчиненности, например есть такие позиции, как заместители финансового директора и начальники отделов, функциональный подход стоит использовать только в случае, если не требуется капитальной реорганизации деятельности ФЭС, а необходима лишь небольшая корректировка, в частности пересмотр набора выполняемых функций и оптимизация внутреннего документооборота. Если в компании возникают конфликты, связанные с согласованиями и утверждениями изменений документации, а также если отделы, выполняющие контролирующую функцию, подчиняются контролируемым отделам (например, служба внутреннего контроля входит в состав ФЭС), следующим этапом оптимизации численности будет использование организационного подхода.

Скачать положение о документообороте >>

Организационный подход к оптимизации численности ФЭС

Необходимо отметить, что для реализации организационных преобразований необходимо заручиться поддержкой высшего руководства компании.

Использование организационного подхода в оптимизации штата ФЭС включает следующие шаги.

  1. Определение фактических показателей управляемости (сколько подчиненных находится в управлении у каждого руководителя) и сравнение с нормативами управляемости. По результатам сравнения принимается решение о преобразовании организационной структуры и перераспределении функций. В частности, если фактические показатели управляемости превышают норматив, то принимается решение о создании новых отделов. Если показатели ниже норматива, то стоит рассмотреть возможность объединения отделов. В обоих случаях, как правило, численность персонала не меняется.
  2. Анализ существующей организационной структуры ФЭС: определение излишних уровней подчиненности и выявление подразделений, совмещающих функции исполнителя и контролера. Принимается решение о сокращении излишних уровней подчиненности (соответственно – увольнении или ротации руководителей). Если подразделения совмещают функции исполнителя и контролера, то принимается решение об их переподчинении или выводе из состава ФЭС. Например, если планово-экономический отдел (ПЭО), в функции которого часто входит контроль, подчиняется главному бухгалтеру, то должно быть принято решение о его переподчинении напрямую финансовому или генеральному директору. Может быть принято решение и о выводе из состава ФЭС службы внутреннего контроля с дальнейшим переподчинением генеральному директору.
  3. Преобразование организационной структуры с учетом ликвидации излишних иерархических уровней и изменения структуры подчинения по ряду отделов, а также принимаемых в дальнейшем решений об увольнении или ротации сотрудников (см. табл. 2).

Таблица 2. Пример преобразования организационной структуры и изменения численности управленческого состава ФЭС

Подразделение Текущая структура Плановая структура
Должность Численность Должность Численность / преобразования
1. Департамент бухгалтерского учета и отчетности Начальник департамента 1 Начальник департамента 1
Заместитель начальника 2 Заместитель начальника 1/сокращение одного зама
Ассистент 1 Ассистент 1
1.1. Отдел учета операций Начальник отдела 1 0/сокращение отдела и увольнение его сотрудников.
Ассистент 1 Функции отдела распределяются между отделом учета внутренних операций и отделом внешних операций
1.1.1. Бюро учета внешних операций Начальник бюро 1 Начальник отдела 1/бюро переводится в статус отдела
Прочие сотрудники Прочие сотрудники
1.1.2. Бюро учета внутренних операций Начальник бюро 1 Начальник отдела 1/бюро переводится в статус отдела
Прочие сотрудники Прочие сотрудники
1.2. Отдел кассовых операций Начальник отдела 1 Начальник отдела 1
Ассистент 1 Ассистент 0/сокращение
Прочие сотрудники Прочие сотрудники
ИТОГО 10 6

Личный опыт

Александр Солдатов, генеральный директор ОАО «Группа «Разгуляй» (Москва)

С целью оптимизации ФЭС была пересмотрена система управления в компании. В частности, была проведена вертикальная интеграция бухгалтерий для ускорения подготовки отчетности по МСФО. Кроме того, в компании были введены должности региональных финансовых директоров с подчинением финансовому директору соответствующего бизнес-направления в московском офисе. В целом по результатам проведенной оптимизации произошло общее сокращение финансовых служб по всему холдингу: в среднем 10% в связи с отменой ненужных функций, «исторически» выполнявшихся заводскими ФЭС, и внутренних отчетов, а также за счет унификации оперативных отчетов под получателя – для директора завода, для топ-менеджера головного офиса или для акционера. Функции по подготовке оперативных балансов и бюджетов были переданы на предприятия, а за головным офисом осталось только их кураторство. Полученные результаты можно оценить положительно. Например, балансовые комиссии теперь проводятся не на 30-й, а на 15-й день после отчетного месяца, затраты времени на подготовку отчетности по МСФО за год сократились с десяти до шести месяцев.

Ольга Волкова, финансовый директор ООО «Торговый дом «МВЗ» (Москва)

Идея преобразовать организационную структуру ФЭС возникла после цикла бесед с сотрудниками и анализа полученной информации. Например, было выявлено, что персонал не сгруппирован по направлениям работы и сотрудники со всеми вопросами обращаются напрямую к руководству. Так, в бухгалтерии одного из предприятий холдинга зоны ответственности между заместителями главного бухгалтера не были четко определены, сотрудники бухгалтерии не воспринимали их как своих руководителей, то есть фактически им не подчинялись, и с любыми вопросами обращались напрямую к главному бухгалтеру. Такая ситуация значительно усложняла работу главного бухгалтера: как известно, трудно руководить более чем пятью людьми. Поэтому решили выделить в бухгалтерии семь рабочих групп, назначить в них руководителей и подчинить заместителям главного бухгалтера. В частности, за одним заместителем были закреплены расчеты с покупателями, касса и расчетная группа (ЗП и ЕСН), за вторым – группа расчетов с поставщиками услуг, группа учета сырья и материалов и расчетов с поставщиками услуг, участок учета инвестиций (ОС, НМА, договоры на строительно-монтажные работы) и участок учета себестоимости готовой продукции.

Дальнейший контроль численности штата ФЭС

Оптимальность проведенного расчета штата ФЭС должна быть подтверждена практикой – ростом эффективности ее деятельности в новом количественном и качественном составе. В дальнейшем вместе с развитием компании и ростом ее оборота, а следовательно, с увеличением нагрузки на сотрудников может потребоваться корректировка численности штата.

Порядок проведения контроля (аудита) численности аналогичен оптимизации. Рекомендуемая частота проведения аудита – не чаще одного раза в год. Более частый контроль будет способствовать возникновению напряженной атмосферы в подразделениях ФЭС, снижению производительности труда и мотивации из-за ощущения неустойчивости трудовых позиций. Чтобы минимизировать затраты на аудит, его можно совмещать с другими мероприятиями, такими как аттестация рабочих мест или плановая оценка квалификации персонала. Не стоит проводить контроль уровня численности в оперативном режиме из-за его ресурсоемкости: работники ФЭС вынуждены тратить от 5 до 10% времени на работу с контролерами. Не рекомендуется также передавать контроль количества штата ФЭС непосредственно в подразделения ФЭС, поскольку будут совмещаться позиции «Исполнитель» и «Контролер». Ответственными в компании за проведение аудита можно назначить отдел нормирования труда, кадровую службу, службу внутреннего аудита.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль