Реорганизация финансовой службы при покупке бизнеса иностранным инвестором

2545
Сегодня иностранные компании активно скупают акции российских предприятий. Только за 2005 год общая сумма сделок, в ходе которых зарубежные инвесторы приобрели контрольные пакеты акций отечественных компаний, составила свыше 3 млрд долл. США. Вместе с тем нередки случаи, когда из-за проблем, возникающих после покупки бизнеса, прибыльное предприятие становится убыточным. Опираясь на собственный опыт, автор выделил организационные и методологические ошибки, нередко сопутствующие смене владельца бизнеса, и дал рекомендации по их исправлению российским финансовым директорам

Дмитрий Скляров, партнер компании ADE Professional solutions
Артем Заверталюк, партнер компании ADE Professional solutions

Сегодня иностранные компании активно скупают акции российских предприятий. Только за 2005 год общая сумма сделок, в ходе которых зарубежные инвесторы приобрели контрольные пакеты акций отечественных компаний, составила свыше 3 млрд долл. США. Вместе с тем нередки случаи, когда из-за проблем, возникающих после покупки бизнеса, прибыльное предприятие становится убыточным. Опираясь на собственный опыт, автор выделил организационные и методологические ошибки, нередко сопутствующие смене владельца бизнеса, и дал рекомендации по их исправлению российским финансовым директорам.

Первые полтора года после смены собственника – самый важный период с точки зрения создания эффективной системы управления. Удастся ли новому владельцу получить полный контроль над приобретенным бизнесом при относительно небольших затратах – зависит во многом от того, как организовать финансовое управление и какую роль отвести финансовому директору. По мнению Ханса Куппера, старшего менеджера компании «Эрнст энд Янг», одна из основных задач российского финансового директора – правильно определить приоритетность задач, поставленных иностранным инвестором, оценить время и ресурсы, необходимые для их решения. Нужно быть готовым к тому, что вы получите более широкие полномочия и большую ответственность, а также именно вы будете решать основную часть вопросов с представителями зарубежного покупателя, что открывает хорошие перспективы для карьерного роста.

Остановимся подробнее на наиболее важных моментах интеграции российской и западной систем управления, распространенных ошибках, допускаемых как иностранными, так и российскими специалистами, и приведем примеры успешного решения возникших проблем.

    Личный опыт
    Игорь Свенцкий, финансовый директор московского представительства компании Imex Oil Limited
    Первоочередная задача финансового директора российской компании – формирование задач на переходный период, в течение которого должны быть решены следующие вопросы:

    • определение финансового состояния на момент смены собственника (инвентаризация остатков на складе, средств на счетах и т.д.);
    • разработка и согласование порядка принятия финансовых решений, права подписи;
    • подготовка форм, порядка, сроков представления оперативной отчетности на переходный период;
    • установление принципов взаимодействия с акционером.
    Финансовый директор российского предприятия должен провести ряд совещаний с руководством и финансовым директором инвестора, посвященных вопросам стратегического управления, а именно: концепции развития бизнеса, использованию различных источников финансирования, инвестиционной стратегии и системе управления рисками. Следует также обсудить вопросы, связанные с построением финансовой структуры, программы мотивации менеджеров и использованием современных информационных систем. Результаты подобных совещаний будут определять задачи финансового директора на переходный период после покупки компании.

     

Несоответствие систем управления

Проблема. Во многих крупных западных компаниях оперативное и стратегическое управление осуществляется по продуктовому признаку. Например, в металлургической компании существует три производственных сегмента: прокат, экструзия, штампо-вочно-паковочная продукция. Управление финансами предприятия построено в разрезе перечисленных сегментов, причем во главе каждого стоит финансовый контролер, который подчиняется непосредственно директору направления. Стоит также отметить, что в зарубежной практике выделение отдельных направлений может не ограничиваться рамками одного юридического лица.

В российских компаниях наиболее распространена функциональная система управления. Другими словами, даже если в рамках одного предприятия производится три вида продукции, все финансовое управление осуществляет финансовый директор. В результате после приобретения российского юридического лица с централизованной функциональной структурой управления иностранный акционер начинает делить бизнес на сегменты, не меняя организационно-правовую структуру. Финансовый директор российского предприятия, который до момента приобретения компании осуществлял управление практически всеми финансовыми функциями, автоматически теряет почти все свои полномочия. Управление стратегическими финансовыми вопросами переходит к финансовым контролерам – сотрудникам одного из зарубежных офисов иностранного акционера. При этом до официального утверждения новой организационной структуры компании проходит от пяти до восьми месяцев. В течение этого времени работа компании практически не контролируется. Рядовые сотрудники выполняют свои обязанности в соответствии со старыми должностными инструкциями, генеральный и финансовый директора лишены своих полномочий, а новое руководство – производственные (аналог директора по производству) и финансовые контролеры – изучают особенности производства, его специфику, знакомятся с персоналом и не способны пока реально управлять бизнесом.

Ярким примером может служить приобретение иностранной корпорацией российского металлургического предприятия. В результате непродуманного плана мероприятий на ближайшие полтора года после покупки бизнеса на заводе установилось «двоевластие». Совещания по одним и тем же вопросам проводились сначала с участием «старых» финансового и генерального директоров, а потом – финансовых контролеров. Очевидно, что все это значительно увеличивало сроки принятия решений, рядовым сотрудникам было не ясно, чьи указания исполнять. В итоге за два года такого «управления» убыток ранее прибыльной компании составил десятки миллионов долларов.

Решение. Примите активное участие в разработке новой организационной структуры, которая затем должна быть разъяснена сотрудникам предприятия. Для этого нужно продумать, какие функции в течение переходного периода исполняют старая управленческая команда и топ-менеджмент нового собственника. При этом важно исключить дублирование функций. Финансовому директору российской компании можно посоветовать в ходе совещаний с представителями иностранного акционера предложить такую структуру управления, при которой финансовые контролеры направлений подчиняются российскому финансовому директору. Такая система сочетает в себе централизованное управление и управление в разрезе сегментов и идеально подходит для переходного периода.

    Личный опыт
    Игорь Свенцкий, финансовый директор московского представительства компании Imex Oil Limited
    В России в большинстве компаний используется иерархический тип структуры управления. Однако новый владелец при ее реформировании может поставить задачу организации двойного подчинения, с одной стороны, непосредственному руководителю на предприятии, а с другой – соответствующему сотруднику центрального офиса. Например, казначей российской компании подчиняется финансовому директору предприятия и подотчетен казначею холдинговой компании. Такая система управления позволяет досконально контролировать деятельность любого подразделения и предприятия в целом. Вместе с тем, чтобы она работала, необходимо четко и однозначно описать регламент взаимодействия и исключить дублирование функций.

    Дмитрий Мирный, генеральный директор компании Alcoa RUS
    Для успешной реализации изменений финансовый директор должен ясно представлять, как будут выглядеть бизнес и организация и какие функции и бизнес-процессы потребуются. Необходимо также четко понимать текущее состояние процессов и функциональные обязанности сотрудников. После этого следует подготовить достаточно подробный план действий на переходный период, в том числе описывающий текущую и будущую организационные структуры, функциональные роли сотрудников и необходимые ресурсы.
    В ходе подготовки плана станет ясно, какие функции не будут востребованы, что можно адаптировать без существенных изменений, а что нужно создавать вновь. Понятнее станут будущие функции и самого финансового директора, если они ранее не были детально оговорены.
    Большой ошибкой, на мой взгляд, будет параллельное функционирование старых и новых систем и структур. Не нужно откладывать сложные и неприятные решения «на потом», в надежде на то, что проблема разрешится сама собой. Как правило, вынужденное бездействие или бессмысленная работа подрывают мотивацию персонала и порождают разговоры о том, «как раньше было лучше». Кроме того, дублирование функций приводит к организационному хаосу, и если при этом отсутствуют адекватное разделение полномочий и закрепление ответственности, то интеграция может затянуться на весьма длительный период, что негативно повлияет на бизнес в целом. Например, одновременная работа старой и новой систем контроля может попросту остановить либо существенно замедлить процесс принятия решений и их исполнения.

«Инвентаризация» ключевого персонала

Проблема. Смена собственника и приход иностранных управленцев, как правило, вызывают высокую текучесть кадров, в том числе сотрудников финансовой службы.

    Личный опыт
    Дмитрий Мирный, генеральный директор компании Alcoa RUS
    Человеческая психология такова, что все люди в той или иной степени боятся изменений и неопределенности. Противодействовать таким страхам можно, если делегировать полномочия и ответственность за внедрение различных инструментов управления ключевым сотрудникам. С одной стороны, это позволит финансовому директору эффективнее использовать рабочее время, с другой – обеспечит вовлеченность и повысит мотивацию ваших подчиненных.

В ситуации с металлургическим предприятием, о котором шла речь выше, в течение первых шести месяцев после приобретения завода финансовый департамент покинули 50% всех его сотрудников, многие из которых представляли реальную ценность для предприятия. В любой компании существуют сотрудники, по своему характеру, профессиональным и личным качествам не готовые к переменам, и это надо иметь в виду. Также следует предусмотреть политику замещения вакантных должностей с учетом изменившихся функций финансовой службы.

Решение. Проведите «инвентаризацию» персонала. Для этого вам потребуется ответить на два основных вопроса:

  • насколько каждый из существующих сотрудников в вашем подчинении готов принять методы работы новых собственников. Обычно людей, не согласных с новым стилем управления, отличает подчеркнутое неприятие решений, принимаемых командой иностранного инвестора;
  • какие специалисты необходимы для решения задач, поставленных новым собственником перед финансовой службой компании.

 

После того как определен список сотрудников, которые не способны работать в изменившихся условиях, не стоит оттягивать момент их увольнения. Решение об увольнении должно быть принято в первые три месяца. Надежды на то, что они привыкнут к новому руководству и атмосфере или проявят повышенный интерес к поставленным задачам, как правило, не оправдываются. В 90% случаев такие люди ничего не делают или саботируют работу по новым проектам. При увольнении не стоит «торговаться» с этой категорией людей по поводу размера компенсации. По Трудовому кодексу РФ при увольнении по инициативе предприятия собственник обязан выплатить сотруднику компенсацию в размере трехмесячного оклада. В ряде случаев, предусмотренных Трудовым кодексом, сотрудник может требовать компенсацию в размере оклада за шесть месяцев. По мнению автора, для компании гораздо выгоднее выплатить компенсацию в размере оклада за пять-шесть месяцев, но решение должно быть принято в кратчайшие сроки. Очень часто руководство пытается максимально сократить размер компенсации, однако здесь надо понимать, что время, необходимое на принятие этого решения, согласование с юридическими службами, а также с увольняемыми сотрудниками или профсоюзами, обойдется вам значительно дороже, чем выплата полугодового оклада.

Проблема. Другая распространенная ошибка, на которую следует обратить внимание, – стремление менеджмента компании взамен уволенных сотрудников нанять новых специалистов, не увеличивая при этом расходов на заработную плату. Такое решение будет правильным только в том случае, если круг задач специалистов не изменился. Руководство компании, купившей российское металлургическое предприятие, также решило в течение первого года не увеличивать совокупный фонд заработной платы. Задачи, поставленные перед финансовым департаментом, должны были решаться новыми сотрудниками, которые принимались на место уволенных специалистов. В результате с момента покупки российский сегмент бизнеса мало продвинулся в плане усовершенствования систем внутреннего контроля и повышения качества отчетности в соответствии с требованиями US GAAP. Потеряв год, за который можно было создать сильный внутренний департамент по подготовке отчетности по МСФО и внедрению систем внутреннего контроля, компания была вынуждена нанять одну из компаний «большой четверки».

Решение. При покупке предприятия иностранным инвестором в большинстве случаев задачи, стоящие перед финансовой службой, значительно шире (составление отчетности по международным стандартам, необходимость проведения внутреннего аудита). И это нужно предусмотреть, заложив в бюджет заработной платы дополнительные расходы на оплату труда высококвалифицированных финансовых специалистов, которых потребуется привлечь.

    Мнение специалиста
    Ханс Куппер, старший менеджер компании «Эрнст энд Янг»
    Приобретение российской компании иностранным покупателем нередко влечет за собой существенные изменения в системе управления бизнесом. Несмотря на то что подавляющее большинство новшеств носит положительный характер, ряд аспектов сделки обязательно вызовет обеспокоенность у сотрудников компании. Поэтому о первых этапах ведения переговоров должен знать лишь ограниченный круг лиц приобретаемой компании. Сотрудников следует извещать только после того, как процесс заключения сделки продвинется достаточно далеко. Во время осуществления сделки необходимо также разработать так называемые ответы на «вопросы обо мне». Они могут быть следующими: «Есть ли у меня гарантия сохранения работы? Кто будет моим начальником? Что изменится лично для меня? Больше ли я буду зарабатывать?» Четкие продуманные ответы на подобные вопросы позволят нормализовать работу коллектива.

Участники проекта

Советы финансовым директорам российских компаний
1. Обратите внимание на соответствие организационно-правовой структуры предприятия тем требованиям, которые предъявляет головной офис западной компании. Официально проведите изменения структуры (включая изменение должностных обязанностей) с тем, чтобы сотрудники четко понимали свое место, полномочия и обязанности после смены собственника.
2. Сформируйте интеграционную команду. Проследите за тем, чтобы в нее вошли те специалисты, которые могут создавать систему управления с нуля.
3. Проведите инвентаризацию персонала компании. Постарайтесь сразу расстаться с теми, кто не готов работать в новых условиях. Определите, каких специалистов необходимо нанять дополнительно с учетом новых требований собственника.
4. Сделайте инвентаризацию всех отчетов. Оцените их необходимость и исключите те, которые не востребованы менеджментом.
5. Определите и зафиксируйте разрыв между датой закрытия финансовой отчетности головной западной компании и отчетности вашего предприятия и пропишите процедуры, которые позволят вам сократить сроки ее составления.
6. Разработайте стратегию и план автоматизации вашей компании, причем таким образом, чтобы данный процесс был основан уже на обновленных бизнес-процессах и организационной структуре компании.
7. Обозначьте те области, которые целесообразно отдать на аутсорсинг внешним консультантам.

Проблема. Очень часто в первые год-два после приобретения новый собственник посылает на российское предприятие специалистов, которые обладают высокой квалификацией, но могут работать только в рамках созданных регламентов и отточенных бизнес-процессов. К сожалению, при покупке бизнеса и система управления, и бизнес-процессы кардинально меняются, и все приходится разрабатывать с нуля. К этому, как показывает практика, западные специалисты не готовы. Возвращаясь к опыту металлургической компании, можно привести следующий пример. В первые три месяца после завершения сделки в Россию приехало очень много менеджеров из разных подразделений транснациональной корпорации. Все они хорошо знали свой отдельный участок работы, однако среди них было мало специалистов, способных на кризис-менеджмент, или управление бизнесом при отсутствии налаженных процессов и процедур. Все в течение первого года занимались подготовкой бюджетов и прогнозов, а также презентацией различных прогнозных цифр в головной офис. Однако бюджет, который был разработан, оказался невыполнимым для компании. Дело в том, что каждый из финансовых контролеров составил бюджет только по своему направлению деятельности, и они не согласовывались между собой. Когда эти данные были консолидированы в целом по компании и сопоставлены с предшествующими периодами, выяснилось, что она просто физически не сможет реализовать составленные бюджеты.

Решение. В данном случае, если финансовый директор может влиять на решения иностранного акционера, следует настоять, чтобы в состав команды управленцев, которые будут работать на предприятии сразу после его покупки, входили люди, имеющие опыт антикризисного управления и создания систем управления с нуля.

Также не стоит сразу полностью отметать процессы и системы контроля, которые существовали при старом собственнике предприятия, гораздо эффективнее адаптировать их к изменившимся требованиям.

Например, в течение первых шести месяцев после приобретения металлургического завода иностранные специалисты требовали у разных сотрудников представить им сведения по себестоимости тонны прокатной продукции. Представленные данные сильно различались между собой. За этим следовали сверки, выявление причин расхождений и т.д., что отнимало много времени и не приносило ощутимого результата. При этом никто не проанализировал существующие системы управленческой отчетности, которая ежемесячно представлялась в планово-экономический департамент в московский офис. Квалифицированная проверка данных на достоверность и подготовка корректировок к существующим цифрам значительно эффективнее сбора и обработки информации с нуля.

Отчетность для нового собственника

Проблема. Обычно система управленческой отчетности, созданная в компании, ориентирована на информационные потребности менеджмента. Поэтому нередко после смены собственника остается много невостребованных отчетов и справочной информации, так как новый менеджмент имеет другие цели и задачи и нуждается в другой информации и других отчетах. Например, при старом собственнике металлургического завода управляющую компанию интересовала информация о затратах в разрезе цехов. От них зависело вознаграждение руководителей среднего звена (например, премия начальника цеха). Иностранный собственник потребовал сведения о себестоимости продукции по элементам затрат (заработная плата, электричество, амортизация и т.д.). В результате финансовый департамент на протяжении года готовил оба отчета, при этом была изменена система мотивации, и отчет о затратах по цехам не использовался. Итог: неоправданное увеличение нагрузки на финансовую службу, искажения в обоих отчетах.

Решение. Постарайтесь на начальных этапах интеграции систем управления российской компании и иностранного инвестора составить полный список всех отчетов и справок, формируемых сотрудниками финансового департамента. Скорее всего, вы обнаружите, что часть их уже не нужна. Отказавшись от формирования невостребованных отчетов, удастся эффективнее использовать рабочее время, исключить дублирование данных и повысить качество действительно необходимой отчетности.

Однако следует учитывать тот факт, что часть данных, которые не нужны менеджменту для принятия решений в текущей деятельности, может понадобиться, например, для составления отчетности по международным стандартам. Поэтому, принимая решение о том, какие отчеты по-прежнему будут формироваться, а от каких следует отказаться, нужно учесть все возможные варианты использования содержащейся в них информации.

Период закрытия отчетности

Проблема. Серьезное препятствие для иностранного инвестора – это когда российская компания не может оперативно закрывать бухгалтерские книги по российским и западным стандартам. Например, отчетность по МСФО за полугодие на 30 июля 2006 года в лучшем случае будет составлена к 30 сентября. Вопрос сроков подготовки отчетности особенно актуален для публичных компаний, которые должны представлять ее ежемесячно в текущем режиме (в первый день после отчетного периода). В такой ситуации представители иностранного инвестора будут требовать от финансового директора в кратчайшие сроки обеспечить оперативность составления отчетности.

Решение. Для того чтобы решить проблему сроков формирования отчетности, можно предложить следующий алгоритм действий:

  • определите разницу между отчетной датой, на которую раскрываются сведения о финансовых результатах и финансовом положении компании, и датой фактического завершения процедуры составления отчетности;
  • официального аудитора иностранной компании поставьте в известность о том, что отчетность формируется со значительным опозданием. Если в рамках группы финансовые показатели вашей компании не оказывают существенного влияния на консолидированные показатели, биржа с учетом мнения внешних аудиторов может разрешить компании не представлять финансовую отчетность в режиме онлайн;
  • если такое разрешение не получено, то при подготовке отчета «О прибылях и убытках» к фактическим данным прибавляется прогноз результатов деятельности до даты фактического составления отчетности. По аналогии делается прогноз баланса;
  • зафиксируйте на бумаге (в виде регламентов) процедуры подготовки прогнозных данных с указанием источников получения информации по существенным позициям.

 

При таком подходе вы сможете на некоторое время (в течение года) решить проблему оперативного формирования отчетности. Однако в долгосрочной перспективе потребуется продумать и реализовать комплекс мероприятий, которые позволят закрывать финансовую отчетность в кратчайшие сроки.

Автоматизация

Проблема. При покупке предприятия иностранной корпорацией повышаются требования к системам автоматизации сбора и представления информации. Например, обеспечение быстрого закрытия финансовой отчетности, онлайн-сведения о себестоимости продукции или данные о затратах по цехам бывает невозможно получить при использовании российских систем исключительно по техническим причинам. И перед финансовым директором может быть поставлена задача: в кратчайшие сроки внедрить ту информационную систему, которая используется у иностранного инвестора.

Решение. Необходимо понимать, что процесс внедрения одной из систем класса ERP – сложный долгосрочный проект. Даже в условиях нормально работающего бизнеса внедрение подобных систем – задача непростая. Когда после покупки бизнеса системы управления пересматриваются, меняются организационная структура, принципы формирования бюджетов и т.д., задача внедрения ERP-системы становится еще более сложной. Поэтому финансовый директор в первую очередь должен сделать все, чтобы убедить иностранных акционеров отсрочить начало проекта автоматизации. Если же сделать это не удалось, то внедрение системы должно начинаться не с покупки лицензий, а с подготовительного этапа, в ходе которого нужно решить следующие задачи:

  • заручиться официальным решением руководства компании о внедрении информационной системы;
  • назначить одного сотрудника из финансовой службы ответственным за проект;
  • привлечь консультантов для выбора подходящей системы, а также оценки сроков внедрения и бюджета проекта;
  • собрать рабочую группу из представителей разных отделов (заместителей руководителей отделов), члены которой будут управлять внедрением информационной системы на предприятии, и определить регламент их работы;
  • описать все бизнес-процессы, которые будут автоматизированы, собственными силами либо воспользовавшись услугами консультантов.

 

Только после этого можно переходить непосредственно к покупке системы, выбору консалтинговой компании, которая будет осуществлять поддержку и внедрение, и приступать к ее установке.

    Личный опыт
    Дмитрий Мирный, генеральный директор компании Alcoa RUS
    На мой взгляд, не стоит заниматься внедрением новых комплексных информационных систем до того момента, когда организация будет находиться в более или менее стабильной фазе, а все основные бизнес-процессы описаны и формализованы. В противном случае внедрение займет гораздо больше времени, поскольку не будет успевать за быстрыми и подчас радикальными изменениями в бизнес-процессах и организационной структуре. Разумеется, увеличение сроков внедрения и количества модернизаций повлечет за собой повышение стоимости проекта автоматизации.

В каких ситуациях оправдано привлечение консультантов

В заключение стоит отметить, что на практике немногие финансовые директора сталкивались с проблемами, связанными с покупкой бизнеса иностранным инвестором и последующей перестройкой систем управления. Поэтому в ряде случаев для решения текущих задач будет не лишним воспользоваться услугами консультантов:

  • крупные консалтинговые компании быстрее найдут специалиста с необходимым опытом, а также нужное количество таких сотрудников, привлечение которых на постоянной основе было бы нецелесообразным. Однако не следует привлекать консультантов решать те задачи, которые вполне ей по силам. В практике автора был случай, когда по требованию менеджмента на инвентаризации запасных частей машиностроительного завода присутствовал партнер одной из компаний «большой четверки», что обошлось в несколько десятков тысяч долларов;
  • ряд трудностей связан с выполнением требований соглашения о купле-продаже акций, являющихся, по сути, разовыми. Например, составление разделительного баланса, который необходим, если в договоре содержатся условия перехода от продавца к покупателю различных прав и обязательств. Составление разделительного баланса и его регулярный мониторинг – достаточно трудоемкая работа, которая легко может быть передана внешним консультантам. При этом суммы окончательных расчетов между продавцом и покупателем зависят нередко от результатов, отраженных в разделительном балансе, поэтому использование внешних консультантов как независимой стороны при его подготовке может значительно снизить юридические риски претензий по сумме окончательных расчетов со стороны как покупателя, так и продавца.

 

    Мнение специалиста
    Ханс Куппер, старший менеджер компании «Эрнст энд Янг»
    Успех интеграции российского предприятия и западной корпорации зависит во многом от квалификации специалистов, задействованных в этом проекте. Вкладом консультантов в эту работу может быть знание методик интеграции, а также выполнение функций арбитра в конфликтных ситуациях. Нужно понимать, что консультант может оказать только поддержку, сами же решения придется принимать сотрудникам компаний и их владельцу.

Однако не стоит забывать, что стоимость услуг профессиональных консультантов может оказаться неприемлемой для компании. В большинстве случаев нельзя зафиксировать сумму вознаграждения консультантов, поэтому, скорее всего, они согласятся работать на условиях почасовой оплаты. А стоимость услуг всего двух специалистов «большой четверки», работающих на основании почасового контракта, может составить десятки тысяч долларов в месяц.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль