"Финансовый директор должен хорошо разбираться в сути бизнеса"

2220
Задача финансового руководителя крупного холдинга – организовать управление финансами предприятия так, чтобы слаженно работали финансовые службы и головной, и дочерних компаний. Для этого у него должно быть четкое представление об оптимальной структуре ФЭС и распределении обязанностей между специалистами службы. По мнению Артура Маркаряна, в «ЕвроХиме» удалось построить такую структуру, но главным своим достижением он считает создание командного духа у своих сотрудников.
Интервью с директором по экономике и финансам МХК «ЕвроХим»
Артуром Маркаряном

– C чего начиналась Ваша профессиональная карьера?

– Я окончил Университет дружбы народов, факультет экономики и права, и целенаправленно хотел заниматься экономикой и финансами. Моя карьера началась в Столичном банке сбережений (СБС) на должности менеджера управления проектного финансирования.

– А в банк после института Вы попали случайно?

– В банк я пошел сознательно. Меня очень интересовало все, что связано с инвестициями в компанию, поэтому я начал свою работу в инвестиционном управлении СБС. Затем работал в отделе промышленного финансирования банка «Менатеп», а после этого пять лет в банке «АБН АМРО».

– Ваша карьера в банковском секторе складывалась достаточно успешно. Почему же Вы решили уйти на производственное предприятие?

– Работая в «АБН АМРО», я достиг максимально возможных на тот момент для российского сотрудника высот в иностранном банке – стал вице-президентом. Кроме того, мне всегда было интересно перейти в промышленность, потому что хотелось получить профессиональные знания в области экономики и финансов именно в этой сфере. И, в общем-то, я видел в этом логическое развитие своей карьеры. Поэтому и пошел в компанию «НОСТА» на позицию директора по экономике и финансам.

– С какими трудностями Вы столкнулись при переходе из банка на предприятие? Помог ли Вам опыт работы в банке?

– Когда я пришел в «НОСТУ», предыдущий банковский опыт мне, безусловно, помог. Как банкир я должен был изучать технологию производства, потому что при подготовке кредитного предложения необходимо понимать, как работает то или иное предприятие, то есть у меня было представление о том, что такое металлургический процесс, но не детальное.

– А насколько хорошо, по Вашему мнению, финансовый директор должен владеть отраслевой спецификой?

– На мой взгляд, это ключевая вещь – знание отраслевой специфики того бизнеса, которым ты руководишь. Финансовый директор выполняет в компании прежде всего контрольные и регулирующие функции, а если он не понимает, что контролирует или регулирует, то его работа не может быть эффективной.

Чтобы я начал представлять «картинку» нового для себя бизнеса, мне нужно месяца три, а дальше все уже зависит от специфики компаний. Мне кажется, человек погружается во все тонкости и детали в течение года – полутора лет.

– Какие задачи Вы решали на позиции финансового директора компании «НОСТА»?

– Моей главной задачей была постановка бюджетирования, а для этого нужно было проанализировать хозяйственную деятельность компании, понять, почему она терпит убытки. Это была очень интересная задача. Я с удовольствием применил все свои теоретические знания на практике.

Однако после того, как у предприятия поменялись собственники, я был вынужден его покинуть, вернулся в Москву и получил предложение от хедхантеров пойти на собеседование в «Уралкалий». Так я и оказался в химической промышленности. В «Уралкалии» я проработал два года на позиции директора по экономике и финансам, после чего меня пригласили в компанию «ЕвроХим» на аналогичную должность.

Справка

Артур Маркарян родился 31 марта 1968 года в г. Черкесске (Ставропольский край). В 1993 году окончил Университет дружбы народов. В 1994–1995 годах работал менеджером управления проектного финансирования департамента инвестиций и фондов Столичного банка сбережений. В 1995 году стал старшим экспертом, начальником сектора финансового планирования и экспертизы отдела промышленного финансирования банка «Менатеп». В 1995–1996 годах занимал должность начальника сектора финансового планирования и экспертизы департамента пищевой промышленности «Роспрома». В 1996–2000 годах работал в банке «АБН АМРО», прошел путь от менеджера по работе с клиентами до вице-президента. В 2000–2001 годах занимал пост директора по финансам и экономике в компании «НОСТА» (Орско-Халиловский металлургический комбинат), а в 2001–2003 годах – в «Уралкалии». С января 2004 года – директор по экономике и финансам МХК «ЕвроХим».

– С чего Вы начали, когда пришли в ­«ЕвроХим»?

– «ЕвроХим» – это прежде всего большой вновь сформировавшийся холдинг. В него вошли предприятия, которые никогда не были связаны друг с другом. Поэтому одной из моих главных задач было построение грамотных взаимоотношений между этими предприятиями, а также между управляющей компанией и заводами, исходя из того, что управляющая компания в большей степени контролер, а операционная компания (завод) – исполнитель. Для того чтобы решить, какие функции будут переданы на места, а какие останутся в головной компании, нужно было оценить степень значимости того или иного вопроса и, как следствие, степень риска. Кроме того, необходимо было разработать единые учетные и аналитические принципы, а также принципы бюджетирования.

Плюс к этому мне нужно было провести реструктуризацию кредитного портфеля и навести элементарный порядок в платежах, взаимоотношениях с налоговыми орга­нами.

Таким образом, глобальной задачей было выстраивание понятного и правильного бизнеса.

– Для решения этой задачи Вам нужна была грамотная финансовая служба. Какие подразделения Вам подчинялись и каким образом строились Ваши взаимоотношения с ними?

– В моем подчинении находятся экономическое управление, управление бухгалтерского учета, налоговое и финансовое управления, отдел корпоративных финансов, IT-служба и служба финансового контроля. В «ЕвроХиме» уже сложилась такая структура ФЭС, когда я туда пришел. Единственное, что я изменил, – разделил бухгалтерию и налоговое управление. Я делаю так во всех компаниях, в которых работаю, потому что считаю это правильным.

И еще мы создали единую структуру ФЭС для всех компаний холдинга. На каждом предприятии есть финансовое и экономическое управления, а также бухгалтерия. И есть директор по экономике и финансам, который методологически подчиняется мне, а административно – генеральному директору. Часть подразделений в дочерних компаниях отсутствует, например, на заводах нет функции корпоративных финансов, потому что там не общаются с банками.

– Вы набирали новых людей или оставили тех, которые работали до Вас?

– Я никого не поменял на заводах. В головной компании из семи моих заместителей со временем поменялось четыре.

– Это целенаправленная кадровая политика? Вы полагаете, что правильнее работать с людьми, которые уже в курсе дела?

– Я не считаю, что новый начальник должен менять старую команду. Я сторонник того, чтобы использовать те ресурсы, которые есть. Но любой менеджер – это идеолог какой-то модели, которую он стремится реализовать на практике. Соответственно, если ты сталкиваешься с тем, что люди, привыкшие к какой-то другой модели, начинают противостоять твоим действиям, тогда, безусловно, нужно их менять. Если люди с тобой согласны и готовы двигаться дальше, то их надо оставить.

– И последний вопрос по финансовой структуре. Многих интересует, кому должен подчиняться IT-директор – финансовому директору или генеральному? В «ЕвроХиме» он подчиняется Вам. Почему Вы считаете это целесообразным?

– IT-служба – это прежде всего инструмент по сбору информации. На данном этапе развития компании основным заказчиком по сбору информации являюсь я как директор по экономике и финансам, поэтому вполне логично, что IT-директор подчиняется именно мне. Общаясь с российскими и зарубежными коллегами, я вижу общую тенденцию, которая заключается в том, что у IT-службы должен быть четко выраженный заказчик, а в большинстве российских компаний это как раз финансовый директор.

Совет начинающему финансовому директору от Артура Маркаряна

Самое главное – не хвататься за все сразу. Финансовый директор – это прежде всего менеджер, отвечающий за определенную сферу бизнеса. Важно понимать, как распределять полномочия: где уровень твоей ответственности по принятию решений, а где более низкие уровни. Нужно также уяснить, что за люди находятся «под тобой» и чем они занимаются каждый день, определить зону их ответственности. И для любого финансового директора важно, на мой взгляд, создать правильный механизм еженедельной отчетности.

Хотелось бы подчеркнуть, что финансовый директор должен хорошо разбираться в сути бизнеса и в принципах бухгалтерского и управленческого учета. Если эти две картинки накладываются друг на друга и из этого можно извлечь какую-то пользу для себя и для компании, то можно считать себя финансовым директором.

 – Наш традиционный вопрос: какие свои профессиональные достижения Вы считаете наиболее значимыми?

– Не могу сказать про какие-то достижения или прорывы. Можно, наверное, говорить о том, что я сделал качественно, с моей точки зрения, и что для меня является профессионально интересным.

Как я уже сказал, я всегда настаиваю на разделении бухгалтерского и налогового учета. Это одно из моих принципиальных решений. У бухгалтерского и налогового учета совершенно разное назначение. Налоговый учет обращен к фискальным органам, а бухучет – к акционерам и менеджерам. Кроме того, у людей, ведущих бухгалтерский и налоговый учет, должен быть разный менталитет, потому что к налоговому учету нужно подходить не так, как к бухгалтерии. Если бухучет не терпит вариативности и допусков, то при налоговом учете это вполне возможно. Мне часто приходилось убеждать своих сотрудников в необходимости такого разделения. Сейчас я доволен тем, что они сами осознали его правильность. В «ЕвроХиме» после разделения бухгалтерского и налогового учета количество денег, которое нам должно государство, снизилось в разы, а сроки сбора документов по возмещению НДС сократились более чем в три раза.

Вторая интересная вещь, которую мне удалось реализовать, – это постановка управленческого учета и внедрение единых принципов сбора данных о затратах. В данном случае речь идет о справочниках МВЗ (места возникновения затрат) и ШПЗ (шифр производственных затрат). Это единый принцип шифровки производственных затрат, позволяющий унифицировать принципы учета.

Далее я попытался перенести логику управленческого учета в систему бюджетирования, так как являюсь идеологом поэлементного учета. В своей работе я неоднократно сталкивался с тем, что люди просто наполняют бюджеты разными цифрами, руководствуясь какой-то очень сложной логикой. В «ЕвроХиме» бюджеты строятся поэлементно, и это дает представление о том, что делается, соответственно видна динамика.

Но самым главным своим достижением считаю создание командного духа, потому что невозможно реализовать свои идеи без людей, которых ты считаешь соратниками.

– В СМИ очень много писали о прошлогодней сделке «ЕвроХима» по привлечению синдицированного кредита. Этот проект тоже можно записать Вам в актив?

– Думаю, да. В 2004 году сначала мы привлекли синдицированный кредит на сумму 150 млн долл. США сроком на два года по ставке LIBOR1+3% годовых. А затем, в конце прошлого года, нам удалось получить синдицированный кредит на сумму 350 млн долл. США на четыре года по ставке LIBOR+1,9% годовых. Эта сделка по итогам прошлого года была признана лучшей ведущими мировыми изданиями – TRADE FINANCE, TRADE & FORFAITING Review и Global Trade Review.

Такие выгодные условия нам удалось получить, потому что я четко представляю, какая информация нужна банкам в первую очередь. Например, банкам как можно раньше нужно получить информацию о состоянии дел на предприятии на конец года, поэтому и в прошлом, и в этом году мы подготовили бухгалтерский баланс уже 15 февраля: я считаю это большим достижением для столь крупной промышленной компании. Кроме того, с 2004 года мы перешли на ежеквартальную отчетность по МСФО, так как банки хотят видеть такую отчетность. Другими словами, получить столь хороший результат позволила вся наша планомерная финансовая работа.

– Готовы ли Вы назвать некие профессиональные промахи, которые оцениваете таким образом сегодня? Иначе говоря, что с позиции сегодняшнего опыта Вы бы сделали по-другому?

– Каких-то глобальных промахов назвать не могу. Но жизнь учит быть аккуратным и снижать скорость. Иногда лучше взять время, чтобы получить цифры из разных источников, оценить их и принять собственное решение. Все неверные решения принимаются в состоянии спешки. Я стараюсь такого не допускать.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Внимание! Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

Это бесплатно и займет всего 1 минут.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль