Креативный финансист

2180
Чернецкая Анна
главный редактор журнала "Финансовый директор"
Многие финансовые директора заявляют, что, поскольку язык финансов универсален, они готовы работать в любой отрасли – от банковской до телекоммуникационной. У Александры Горбонос другой подход: для нее приоритетной была работа в конкретной индустрии – рекламе, а полученный ранее опыт позволил стать финансовым директором рекламной компании. На этой должности перед ней были поставлены две ключевые задачи – повысить финансовую культуру группы компаний и оптимизировать затраты на ФЭС. Решить их удалось во многом благодаря выделению ФЭС в самостоятельную структуру.
Креативный финансистИнтервью с финансовым директором агентства
Starcom MediaVest Group Александрой Горбонос

– Каким образом Вы стали заниматься финансами?

– Наверное, во многом случайно. Я окончила факультет международных экономических отношений Государственной академии управления по специальности «Информационные технологии». Я считаю, что это обучение дало мне определенную финансовую базу плюс развитие структурности и логики мышления.

Еще учась в институте, я работала секретарем в известной аудиторской компании «Артур Андерсен». Потом была вынуждена уйти, потому что это мешало учебе, но так получилось, что к концу обучения вновь пришла в эту компанию уже на позицию ассистента в отдел общего аудита.

– Это был целенаправленный выбор?

– Да нет, опять же случайный. Когда у нас в институте проходил День карьеры, на него приехали представители различных компаний, в том числе «Артур Андерсен». Поскольку меня в тот день не было в институте, за меня анкету заполнила подруга. Затем я была приглашена на интервью (возможно, сыграло роль то, что меня уже знали как сотрудника), прошла три тура собеседований и была зачислена в компанию сначала на позицию стажера (пока училась в институте), а позже ассистента.

– Что поначалу было самым сложным в работе аудитора?

– Сначала я участвовала в аудиторской проверке в команде, и мне поручали самые простые участки. Но в какой-то момент я оказалась на проверке одна. И поняла, что самое ужасное – это не сроки и объем работы, а когда сотрудники клиента задают тебе вопрос, а ты не можешь на него ответить, потому что не хватает опыта или знаний, или уверенности в собственном профессионализме. Чтобы этого не случилось, приходилось по ночам читать бухгалтерские книжки, инструкции по бухучету, с которыми я не сталкивалась раньше. Но большой плюс работы в столь крупной фирме – возможность посоветоваться со своими коллегами. Я старалась консультироваться с ними до предстоящих встреч с клиентами, то есть пыталась предвидеть, что мне необходимо знать, чтобы быть профессионалом в конкретной области.

– На Ваш взгляд, каковы еще плюсы работы в крупной аудиторской компании для дальнейшей карьеры?

– Я считаю, что подобный опыт дает очень многое. Работа в аудиторской компании – это своего рода школа выживания: жесткий график работы способствует тренировке работоспособности, стрессоустойчивости. Необходимость одновременно решать множество задач, а иногда параллельно вести несколько проектов позволяет получить богатый опыт, в том числе в различных индустриях. Плюс постоянная работа с людьми: нужно найти взаимопонимание с клиентом, который тебя иногда может не воспринимать, правильно выстраивать взаимоотношения с коллегами (состав аудиторских команд постоянно меняется, и нужно научиться быть эффективным в любой команде). Ну и, конечно, развитая система тренингов, наставничества и повышения квалификации также способствует профессиональному росту.

Справка

Александра Горбонос родилась в 1972 году. В 1995 году окончила факультет международных экономических отношений Государственной академии управления.
В Starcom MediaVest Group (до 2003 года – DMB&B) работает с 1997 года. Пришла на позицию заместителя финансового директора агентства DMB&B, вскоре стала финансовым директором агентства, затем COO (Chief Operating Officer) группы SMG Eurasia. Последняя должность в группе – Vice-Chairman & CFO SMG Eurasia. Работала с такими клиентами, как Procter & Gamble, Coca-Cola, Mars, «Балтимор», «ВымпелКом». До прихода в рекламный бизнес работала в российском офисе аудиторской компании «Артур Андерсен».

– Почему Вы ушли из аудиторского бизнеса?

– Это решение я приняла по двум причинам. Я хотела перейти, если так можно выразиться, на сторону клиента, потому что аудитор проверяет уже нечто готовое, а клиент должен сам разрабатывать варианты решений. Кроме того, иногда бывало ощущение, что твоя работа не нужна тем, кого ты проверяешь, особенно когда аудит проводился по инициативе собственников или акционеров и клиент воспринимал аудиторов как врагов. Или же когда мы готовили по итогам аудита так называемые рекомендации, а через год приходили в компанию и понимали, что ничего не изменилось, то есть наши рекомендации не были выполнены, а вся работа проведена впустую.

Но главной причиной моего ухода стало то, что на определенном этапе мне захотелось работать в рекламе.

– Почему именно в рекламе?

– Возможно, хотелось быть «ближе к искусству». Отрасль достаточно активно развивалась в конце 90-х годов, и мне показалось, что это безумно интересно. К тому же, как я тогда считала, уже очень много времени потрачено на аудит, поэтому имело смысл не начинать заниматься чем-то принципиально иным, а совместить финансы и рекламу. И тут, как говорится, знаки совпали, и я была назначена на аудиторскую проверку в рекламное агентство «DMB&B» (редкий случай, когда я с нетерпением ждала нового проекта). А потом мне предложили остаться в этой компании на позиции заместителя финансового директора.

– Какие у Вас были ощущения, когда Вы оказались «по ту сторону баррикад», то есть на стороне клиента?

– Первое время было очень сложно, потому что работа на стороне клиента показалась противоположной работе в аудиторской компании – стабильный коллектив, фиксированное рабочее место, определенный список задач. Сначала был кайф, что работа более спокойная и предсказуемая, потом дискомфорт – не хватало некой динамики, но после адаптационного периода это ощущение прошло.

– Вы упомянули, что был определенный список задач. А каких именно?

– Правильнее даже сказать не задач, а процессов, в которые я была вовлечена и за которые отвечала. Это контрактные взаимоотношения с клиентами, подготовка данных для составления западной отчетности, бюджетов, различная финансовая аналитика, анализ прибыльности клиентов.

– Сколько примерно потребовалось времени, чтобы понять специфику нового для Вас бизнеса?

– Наверное, чтобы понять ключевые моменты, процессы, требуется в зависимости от бизнеса от двух месяцев до полугода. Мне понадобилось не очень много времени, так как у меня уже была база знаний после аудиторской работы. А вообще, я до сих пор узнаю что-то новое.

Мне кажется правильным подход многих западных компаний, когда новый человек какое-то время работает в каждом отделе, чтобы понять специфику всего бизнеса. Но такой возможности у нас не было. Поэтому в рамках решения конкретных задач я узнавала определенный участок работы, и постепенно из кусочков складывалась мозаика. Например, если нужно было изучать контракты, то я просила объяснить какие-то вопросы по клиентам. Я никогда не стеснялась спрашивать, если чего-то не знала в новой индустрии и не получалось узнать без посторонней помощи, – про работу, процессы. Конечно, очень помог мой аудиторский опыт, так как аудитор постоянно работает в разных отраслях и должен достаточно быстро понять новый бизнес. Непосредственный руководитель тоже очень помогал.

– Насколько неожиданным для Вас стало назначение на должность финансового директора?

– С одной стороны, достаточно неожиданным: примерно через два с половиной года моей работы в агентстве ушел финансовый директор компании, и мне предложили эту позицию. Но, с другой стороны, я уже была готова к карьерному росту, понимая, что надо развиваться. Поэтому если бы мне не поручили какой-то глобальный проект, я бы, возможно, ушла в другую компанию. Но вместо проекта мне доверили позицию финансового директора. Я считаю, что именно «доверили», а не «назначили на должность», так как это риск и со стороны руководства – у меня ведь не было такого опыта. Я стала сначала исполняющим обязанности финансового директора, а затем финансовым директором (к тому времени агентство уже было реорганизовано и называлось Starcom MediaVest Group). Училась, можно сказать, прямо на работе – как в «Ералаше» – «по бразильской системе».

– Руководитель поставил перед Вами какие-то определенные задачи?

– Да, были две ключевые задачи – привить финансовую культуру в компании и оптимизировать затраты на содержание финансово-экономической службы по отношению к остальным затратам компании.

– Что имелось в виду под «прививанием финансовой культуры»?

– Мы должны были вовлечь нефинансовые подразделения в «финансы» – финансовое планирование, контроль за выполнением плана и т.п., чтобы они понимали взаимозависимость стратегических и финансовых задач. Вместе с тем и сотрудники ФЭС должны были понимать стратегические задачи компании – в этом случае их отношение к выполнению своих ежедневных обязанностей, взаимоотношения со специалистами операционных подразделений будут ориентированы не на процесс ради процесса, а на конечный результат. С одной стороны, ФЭС – это обслуживающее подразделение внутри компании, а с другой – оно ориентировано на основной бизнес компании, коим является не составление договоров, выставление счетов, а обслуживание клиентов компании и при этом качественное обслуживание во всем – от создания креативной идеи до оформления документов. Таким образом, мы должны работать единой командой. В этом случае все понимают обязательность процедур, которые вводит ФЭС, например визирование контрактов. Иначе говоря, в основе повышения финансовой культуры – выстраивание правильных взаимоотношений между ФЭС и операционными подразделениями.

– Другая задача – оптимизация затрат на ФЭС – также актуальна для многих компаний. Каким образом Вы ее решали?

– Конечно, оптимизация затрат – это всегда тяжело. Когда я стала финансовым директором – в 2000 году – компания еще не до конца оправилась после кризиса 1998 года. Поэтому нужно было сделать так, чтобы при увеличении затрат по операционной деятельности затраты на ФЭС либо не росли, либо росли значительно медленнее других затрат, чего мы в принципе и добились. Во многом это удалось благодаря выделению финансово-экономической службы в отдельную внутреннюю обслуживающую структуру (Re:sources). Создание этой структуры проходило в рамках общей реструктуризации компании Starcom MediaVest Group: в 2002 году она была преобразована в группу агентств (операционных компаний) и единый обслуживающий центр Re:sources, что и позволило сэкономить на затратах на ФЭС. Прототипом этой структуры является любая ФЭС: в нее входят бухгалтерия, финансовый отдел, юридический отдел, отдел кадров, IT-служба, отдел централизованных закупок.

Совет начинающим финансовым директорам от Александры Горбонос

Во-первых, не надо ничего бояться! Очень важен коллектив и выбор соратников – это могут быть не только подчиненные, руководители других подразделений, но и просто коллеги, которые разделяют твои цели.
Во-вторых, и от этого не уйти, работать нужно много.
Финансовый директор должен грамотно выстраивать отношения с менеджерами операционных подразделений.
Ну и, наконец, важно уметь извлекать из неудач уроки на будущее, но не зацикливаться на них и обязательно отмечать свои достижения, вехи и вешки, чтобы двигаться дальше!

Выделение единого обслуживающего центра позволяет грамотно отстроить финансовые взаимоотношения между всеми компаниями группы, а также отношения между операционными компаниями и ФЭС как между клиентами и исполнителями. Такая оргструктура дает возможность отслеживать, чтобы все компании работали по единым стандартам, консолидировать ресурсы для проведения различного рода экспертиз и, конечно же, оптимизировать затраты.

– В каком случае, на Ваш взгляд, целесообразно выделять единый центр обслуживания?

– Все зависит от задач компании. Мне кажется, это целесообразно, если в группе много независимых друг от друга компаний и необходимо оптимизировать затраты на ФЭС. Если холдинг растет и развивается, то гораздо легче организовать обслуживание новых или растущих операционных компаний, базируясь на уже существующем едином обслуживающем центре. Это также позволяет наладить систему внутреннего контроля – единые процедуры и единые подходы для всех компаний группы.

– Какие из своих профессиональных достижений Вы считаете наиболее значимыми?

– Одно из первых достижений – в самом начале работы финансовым директором – закрытие овердрафта на очень значительную сумму и приведение в нормальное состояние оборотных средств компании. Для этого потребовались жесткий контроль за собираемостью дебиторской задолженности, планирование поступления и расхода денежных средств. Пришлось вводить новые процедуры, неоднократно общаться с клиентами и поставщиками. Но главное то, что, выделив это как приоритетную задачу, я смогла ее решить.

Второе достижение - когда агентство из убыточного (после кризиса 98-го года) смогло стать прибыльным. Это, конечно, заслуга не столько моя, сколько нашей компании. Но мне приятно осознавать, что здесь есть и мой вклад.

Третье - я смогла «сама для себя» стать из исполняющего обязанности - финансовым директором - это очень сильный рывок с точки зрения персонального и профессионального роста.

Конечно, думаю, что еще одно достижение - это коллектив, который сейчас существует. Есть люди, которые собирались уходить, но я смогла их убедить остаться, и сегодня у нас очень хорошая команда.

И последнее достижение - организация компании Resources и выстраивание взаимоотношений между компаниями группы - то, что мы стали партнерами операционных компаний.

- А что, исходя из сегодняшнего опыта, Вы бы сделали по-другому?

- Думаю, что надо было уходить в рекламу раньше - не бояться менять вид деятельности. С позиции сегодняшнего дня я бы по-другому построила несколько встреч по бизнесу - с партнерами, с коллегами. А еще есть несколько человек, которые ушли из ФЭС, и, считаю, что это моя вина - я не смогла их мотивировать, удержать.

-  Наш традиционный вопрос - кем Вы видите себя через пять лет?

-  Я бы хотела остаться в рекламном бизнесе, но, может быть, меньше заниматься финансами, а больше рекламой...

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль