«Вторая половина» компании

1991
Чернецкая Анна
главный редактор журнала "Финансовый директор"
Работа в консалтинговом бизнесе стала отличным стартом карьеры для многих финансовых директоров. По мнению Елены Мякотниковой, это не случайно, поскольку консалтинговый бизнес позволяет получить опыт принятия решений в различных ситуациях и в различных отраслях, а также учит мыслить стратегически, то есть дает именно те навыки, которые необходимы финансовому директору.
«Вторая половина» компанииИнтервью с финансовым директором
ЗАО «Соник Дуо» («МегаФон Москва»)
Еленой Мякотниковой


– Какую работу Вы рассматриваете как начало своей финансовой карьеры?

– Учась в Государственной академии управления, я стала работать в небольшой компании со штатом около 30 человек – «Салвис». Я совмещала функции финансового директора и главного бухгалтера, но была занята неполный рабочий день, то есть могла и работать, и учиться.

Справка

Елена Мякотникова в 1996 году окончила Государственную академию управления им. С. Орджоникидзе (факультет «Международные экономические отношения»). В 1993–1995 годах работала финансовым директором компании «Салвис Лтд.». C 1995 по 2000 год работала в Московском представительстве компании «Артур Андерсен», сначала в департаменте аудита, затем в департаменте бухгалтерских услуг и аутсорсинга. С 2000 года – финансовый контролер ЗАО «Соник Дуо» – компании, предоставляющей услуги сотовой связи сети «МегаФон-Москва». С 2002 года – финансовый директор ЗАО «Соник Дуо».

Однако своим первым карьерным достижением я считаю работу в компании «Артур Андерсен». В 1995 году я отправила туда резюме, прошла все собеседования и была принята в штат. Первый год я отработала в департаменте аудита, а затем перешла в департамент бухгалтерских услуг и аутсорсинга. Сотрудники этого департамента занимались так называемой внешней заменой внутренних кадров: перед аудитом или параллельно с ним мы приходили на предприятие, устраняли наиболее острые проблемы, связанные с учетом (по РСБУ/ГААП США/МСФО) и процедурами внутреннего контроля, а также занимались постановкой учета. При этом могли исполнять обязанности определенных специалистов в компании, а затем должны были найти сотрудника на эту должность и обучить его. До вступления в силу акта Сарбейнса-Оксли одно и то же юридическое лицо могло оказывать консультационные, бухгалтерские и аудиторские услуги.

Такой опыт оказался очень полезным, потому что приходилось работать в самых разных отраслях – от нефтяной промышленности до FMCG – и в самых разных регионах – от Москвы до поселка Стрежевой под Нижневартовском. Благодаря этому я поняла, что как финансист могу работать в любой отрасли, потому что инструменты одни и те же – отчетность, бюджетирование, процедуры контроля, привлечение финансирования, размещение средств. Конечно, везде есть своя специфика, но к ней очень быстро адаптируешься.

Пожалуй, самое ценное, что я вынесла из консалтингового бизнеса, – наработанные алгоритмы принятия решений в разных ситуациях и отраслях.

– А почему же Вы приняли решение уйти из компании «Артур Андерсен»?

– Этапы карьеры консультанта очень предсказуемы – дорастая до определенного уровня, он вынужден больше общаться с клиентами, заниматься некой PR-деятельностью, чем непосредственно финансами. И каждый на определенном этапе решает, в каком направлении развиваться его карьере. Мне очень нравится заниматься именно финансами, поэтому я приняла решение продолжить карьеру финансиста, то есть, что называется у консультантов, «уйти в практику».

В 2000 году через западное хедхантинговое агентство я попала в компанию «Соник Дуо», которая сегодня известна как оператор сотовой связи сети «МегаФон-Москва», на позицию финансового контролера. На тот момент в ней работало всего около 20 человек.

– Что Вам пришлось делать на первом этапе работы?

– Когда я пришла в компанию, то вместе с главным бухгалтером мы ставили учет – параллельно по российским стандартам и ГААП США. Далее были созданы система составления бюджетов и контроля за их исполнением, первый годовой бюджет. В общем, по-моему, это достаточно стандартные шаги, которые приходится делать любому финансовому руководителю при постановке финансового блока с нуля. Одновременно с учетом мы внедряли процедуры внутреннего контроля: зафиксировали все бизнеспроцессы, имеющиеся и потенциальные риски, поняли, что можно усовершенствовать.

– У Вас были проблемы при постановке системы бюджетирования?

– Первый бюджет – это всегда непросто, к тому же у меня было мало опыта в составлении бюджетов и бизнес-планов. После составления и утверждения первого годового бюджета пришлось формировать бизнес-план на долгосрочный период. Кстати, я считаю не совсем правильной точку зрения, что для долгосрочного планирования финансовый руководитель должен спрашивать у акционера: «Что мы будем делать через пять лет?» Иногда акционеру необходимо предлагать несколько вариантов развития событий «если – то» (как правило, дватри), чтобы выбрать оптимальный.

– Что из того периода вспоминается как самое трудное?

– Каждый этап был сложным по-своему. Первый бюджет компании, первый долгосрочный бизнес-план, решение вопросов с финансированием. Вместе с тем было очень интересно. Консалтинговый опыт дает представление о том, как все должно работать в идеале. Поэтому при постановке в компании финансового управления с нуля есть уникальная возможность сделать все именно так, как должно быть, с учетом лучших решений в мировой практике по стандартным финансовым блокам.

Сложно было также адаптировать все бизнес-процессы к быстро растущему бизнесу, а бизнес нашей компании развивался колоссальными темпами. Назову только несколько цифр. Мы запустились в ноябре 2001 года, а к декабрю у компании уже было 10 тыс. абонентов, летом 2002 года – 100 тыс., летом 2003-го – 500 тыс., весной 2004-го – 1 млн, весной 2005-го – 2 млн, осенью 2005-го – 3 млн абонентов. Такой бурный рост очень чувствителен для бизнеса и требует от финансиста постоянного контроля ситуации и стратегического планирования. Я считаю, что если коммерческая и техническая службы могут себе позволить в какой-то момент сфокусировать внимание на тактических задачах, то финансовая служба должна всегда помнить о том, как то или иное решение повлияет на стратегические вопросы.

Совет начинающему финансовому директору от Елены Мякотниковой

Первое. Финансовый директор всегда должен понимать, какой отголосок даст его решение сейчас, через пять лет, в данной компании, на этом рынке или на мировом. Если кому-то это кажется преувеличением, то могу привести в пример свой опыт: у нас непубличная компания, однако, осуществляя ту или иную операцию, мы видим широкий резонанс, в том числе и со стороны западных аналитиков. Другими словами, нужно мыслить глобально и стратегически.

Второе. Если раньше, в 90-е годы, финансовый директор был больше цербером – «не давать никому денег», – то сегодня он должен быть высокоадаптивным человеком, понимать и слышать коллег – руководителей других направлений: технического, коммерческого директоров. Я считаю, что именно финансовый директор ответственен за выстраивание грамотных отношений со всеми – и с подчиненными, и с другими руководителями. Это залог комфортной работы.

– Вы предполагали подобный рост при долгосрочном планировании?

 – Как ни странно, да. Причем те планы, которые мы готовили пять лет назад (тогда они казались чересчур оптимистичными), на текущий момент выполнены довольно точно. А по некоторым параметрам перекрыт даже самый оптимистичный прогноз.

При составлении долгосрочного плана мы учитывали не только российские тенденции, но и опыт других стран, где на рынке уже были два сотовых оператора и выходил третий. Я думаю, это тоже плюс работы в международной консалтинговой компании – ты начинаешь мыслить глобально и вне стран, что очень помогает на должности финансового руководителя.

– Как Вы стали финансовым директором?

– Это произошло через год после моего прихода в компанию. Финансовым директором раньше был представитель одного из акционеров, и решение о моем назначении на эту позицию я восприняла как высокую оценку работы нашей команды и некую демонстрацию доверия к российскому менеджменту.

– Можете ли Вы выделить свои профессиональные достижения в ходе работы в компании?

– Нельзя назвать какой-то один блок. Это как хорошие часы – весь механизм работает слаженно, но нельзя определить, что самое главное – шестеренки, стрелки, что-то еще. Конечно, было много важных вех – когда показатель EBITDA превысил определенный процент, когда компания достигла точки безубыточности, когда мы участвовали в реструктуризации финансирования. Очень важен для всей финансовой службы процесс автоматизации, в котором мы принимали активное участие.

Кстати, на примере систем автоматизации можно проследить эволюцию нашей компании за эти пять лет – мы начали с ведения учета и составления отчетности (по РСБУ и ГААП США) в Excel (перекладка), затем в программе «1С» (перекладка), позже внедрили Scala (параллельный учет), а сегодня работаем в SAP R3 – и каждая новая система требовала от сотрудников дополнительных сил и новых знаний.

– Каким образом Вы подходите к подбору сотрудников и формированию команды?

– Мы стараемся брать специалистов с небольшим практическим опытом работы (как правило, выпускников экономических или математических факультетов ведущих вузов страны), чтобы научить их всему уже на месте. Мне кажется, это правильный подход с точки зрения планирования карьеры, так как он позволяет расти специалисту внутри компании. В целом могу сказать, что у нас очень хорошая команда, я довольна своими подчиненными. Хорошим показателем я также считаю крайне низкий уровень «текучести кадров» в нашей службе.

– Анализируя профессиональный опыт, что бы Вы сделали по другому?

– На примере банковского кризиса 1998 года я поняла, что, если возникает ситуация, когда есть основания предполагать банковский или экономический кризис, нужно действовать быстро и решительно. Правда, в момент такого кризиса компания, где я работала, ничего не потеряла, но тем не менее определенные выводы я сделала.

– То, что Вы не только финансовый директор, но и женщина, как-то влияло на Вашу работу?

– Влияло, и всегда положительно. Руководители направлений – это вторые люди в компании, тогда как гендиректор – первый. Так вот, мне кажется, женщине намного проще быть вторым человеком, чем мужчине, причем во многих отношениях – и в плане самопозиционирования, и в плане взаимопонимания с генеральным директором. Многие женщины прекрасно справляются с первой ролью, но в моем понимании женщина все-таки второй человек, в хорошем смысле слова – вторая половина.

Есть и еще один аспект. Большинство коллег – руководителей других линейных подразделений – мужчины. Если мужчины, решая вопросы между собой, могут быть довольно категоричны, то в присутствии женщины они вынуждены находить какие-то компромиссы. Женщина, как правило, проявляет больше терпения и выдержки. Ну и, конечно, женская интуиция помогает.

– У Вас хватает времени на что-то еще помимо работы?

– У меня есть время заниматься и наукой, и преподаванием, и семьей (дочке в апреле будет два года), и встречаться с друзьями. Мы катаемся на горных лыжах, много путешествуем и вообще ведем активный образ жизни (в 2004 году я принимала участие в проекте экстремальных приключений на территории Бельгии «Ведомости-Трофи-2004»). Как это сделать? Довольно легко – я очень четко управляю своим временем, и для меня это очень важно. Я хочу много успевать, и до настоящего времени мне это удавалось именно благодаря строгому контролю над временем.

– Вы сказали, что Вам комфортно быть вторым человеком. Значит ли это, что в отличие от многих финансовых директоров Вы не хотите быть генеральным директором?

– Да, конечно. Во-первых, я очень люблю финансы. Это мое. А во-вторых, при генеральном директоре, которого я уважаю, мне очень комфортно работать, и мне это нравится.

– Тогда каким Вы видите продолжение своей карьеры?

– В течение ближайших лет я надеюсь продолжить карьеру в проекте «МегаФон-Москва». А в долгосрочной перспективе возможен вариант ухода из бизнеса в государственную сферу. Когда я работала в консалтинге, то правительство приглашало специалистов «большой шестерки» для участия в разработке поправок в законодательство. Это ни с чем не сравнимое ощущение, когда ты понимаешь, что от твоих действий стало чуть-чуть лучше не только одной компании, но и целой отрасли и огромному количеству жителей России. Возможно, это немного пафосно звучит, но у меня очень много сил и энергии, и мне кажется, что я смогу что-то изменить в этой стране.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Ваша персональная подборка

    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Рекомендации по теме

    Школа

    Школа

    Проверь свои знания и приобрети новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...




    © 2007–2017 ООО «Актион управление и финансы»

    «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

    Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
    информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
    Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от 03.07.2015;
    Политика обработки персональных данных
    Все права защищены. email: fd@fd.ru

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
    ×
    Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

    Это бесплатно и займет всего 1 минуту.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль

    Внимание!
    Вы читаете профессиональную статью для финансиста.
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение!

    Это бесплатно и займет всего 1 минут.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль