Скидка 40% на подписку | ✆ 8 (800) 550-07-98 Присоединяйтесь
Журнал

Оптимизация бизнес-процессов: методика и примеры

  • 14 мая 2019
  • 142
руководитель отдела финансового контроля ООО «Аплеона ХСГ»
Оптимизация бизнес-процессов: методика и примеры

Вдумчивый руководитель постоянно находится в поиске способов повышения эффективности работы компании. Сегодня расскажем про один из них, широко используемый и приносящий ощутимые результаты – оптимизацию бизнес процессов.

Что такое бизнес-процесс?

Если взглянуть на компанию «сверху», то вся работа сотрудников описывается цепочками последовательных и параллельных действий. На одном конце цепочки находятся ресурсы (сырье, материалы, информация), а на другом – готовый продукт. В ходе выполнения действий появляются материальные и нематериальные результаты труда (детали, узлы, документы, записи в информационных системах).

Как получить выгоду от перестройки бизнес-процессов

Бизнес-процессы - это и есть эти цепочки действий. У каждого из них есть вход – это персональные исходные данные. Также есть выход – это результат, полученный после завершение. Обычно вход в один процесс одновременно является выходом из другого.

Оптимизация бизнес процессов

Каждый процесс – это последовательность действий.

Оптимизация бизнес процессов

Но не всегда последовательность прямая: бывают и развилки, и параллельные действия.

Оптимизация бизнес процессов

В ходе работ исполнители создают документы, заносят информацию в системы.

Оптимизация бизнес процессов

Каждый конкретный процесс характеризуется:

  • временем выполнения
  • стоимостью

То есть, проведя исследование и оптимизацию бизнес-процессов компании, можно  получить дополнительную прибыль от снижения времени изготовления продукции, от снижения себестоимости изготовления, от избавления от лишних процессов, действий и  накладных расходов. Потенциал для деятельности широкий. Давайте разбираться, как можно оптимизировать процессы.

Инструкция по описанию бизнес-процессовЗдесь подробно раскрыта технология и детали
Регламент описания бизнес-процессовФайл поможет перестроить работу коллектива
Требования к регламентацииСэкономит время при разработке регламентации

Подготовительный этап

Чтобы в компании было что оптимизировать, изначально у руководства должно быть понимание всех бизнес- процессов.

Для всех компаний характерен информационный разрыв между руководителями и исполнителями:

Оптимизация бизнес-процессов

Цикл замыкается, при этом у руководителей нет точного понимания, как их решения претворяются в жизнь. А у исполнителей нет понимания, зачем они выполняют те или иные работы.

Из-за информационного разрыва компания теряет время сотрудников и деньги собственников.

Пример: руководство решило внедрить KPI для отдела продаж. KPI прописали в Положении об оплате труда и возложили на финансовый отдел обязанность готовить ежеквартальный расчет. Однако отдел продаж самостоятельно дублирует расчет KPI и защищает его у генерального директора, а приказы на выплаты подписывает финансовый директор на основании расчета финансового отдела. Итого в компании появились два новых бизнес-процесса, которые мало того, что дублируют друг друга, приводят к разногласиям между отделами и тратят прибыль компании.

Хорошо, если компания уже применяет у себя процессный подход и начертила несколько схем. Тогда руководители могут изучить их и получить если не исчерпывающие, то достаточные знания о процессах внутри компании.

Как быстро перестроить бизнес-процессы

Но если это не так, то можно использовать преимущества процессного подхода по мере надобности, на участках.

В нашем представлении цепочки бизнес-процессов на каких-то участках работают оптимально, где-то возникают узкие места, так называемые «бутылочные горлышки», а где-то и вовсе процессы настолько усложнены и перепутаны, что дублируют друг друга.

Когда нужно чертить схему бизнес-процесса

  1. Руководство (собственника) не устраивает результат на каком-то из участков работы. Например, финансовый период закрывается долго, из-за этого теряется управляемость. Или качество выпускаемой продукции низкое, много жалоб и возвратов.
  2. Не устраивает высокая себестоимость производства продукции и непонятно, как можно на нее повлиять
  3. Большие суммы накладных расходов негативно влияют на прибыль и пора задумываться о сокращениях, но непонятно, какие функции можно убрать, а какие передать
  4. Компания строит планы автоматизации. В таком случае описанные процессы снимут много вопросов ИТ специалистов.

В любом случае, перед тем, как приниматься за оптимизацию процесса, полезно воспользоваться методом «5 почему», разработанным в 70-х годах концерном Toyota – новатором в области методик совершенствования управления.

Рассмотрим пример недовольства руководителей сроками закрытия финансового периода.

Проблема определена – «Долго закрывается период, поздно предоставляется руководителям информация», цель задана – «Период должен закрываться быстро, на третий рабочий день после отчетной даты»

Задаем 5 вопросов «Почему?»

«Почему мы хотим, чтобы период закрывался на третий рабочий день?»

- Чтобы быстро получать отчеты.

«Зачем мы хотим быстро получать отчеты?»

- Чтобы руководители могли быстро принимать управленческие решения.

«Зачем им принимать быстрые управленческие решения?»

- Чтобы эффективнее адаптировать компанию к изменениям во внешней и внутренней среде.

«Зачем?»

- Чтобы повысить рентабельность бизнеса, получить дополнительную прибыль.

Пятый вопрос в этой цепочке уже лишний. Но иногда бывает нужно задать и семь, и десять вопросов, чтобы определить истинные мотивы установки цели.

В данном случае с помощью метода «5 Почему» мы определили, что быстро закрывать период важно. Но необходимо и чтобы на основе отчетов кто-то быстро принимал решения. Иначе бизнес-процесс будет ненужным, неэффективным.

Используя метод «5 Почему», можно прийти к выводу, что процесс:

  • надо оптимизировать
  • от него можно отказаться вовсе
  • функционирует нормально
  • его нужно усложнить.

Метода оптимизации бизнес-процессов: as is – to be

Вы определили проблемы компании и задали цели, к чему компании нужно стремиться, чтобы избежать проблем. С помощью метода «5 Почему» вы убедились, что именно эти цели компания ставит перед собой и наметили дополнительные.

Время чертить модель процессов AS IS (как есть). Здесь не важно, начертите ли вы ее по-научному или на бумаге «как видите». Главное, чтобы модель:

  • отражала текущее положение дел,
  • не была перегружена информацией
  • не была абстрактной
  • была понятна любому читателю (знакомому с терминологией компании)

Не стоит увлекаться вычерчиванием деталей процесса, если вы уже на этом этапе понимаете, что все должно быть по-другому. Для вас важно не потерять те действия и промежуточные результаты, которые действительно важны для компании.

Ошибки и сложности в построении процессов

Уже на этапе отчерченных AS IS процессов будут понятны ошибки и проблемы функционирования процесса в компании. Наиболее явные из них – это:

  • дублирование действий в одном процессе или в разных процессах;
  • неправильное определение границ,
  • слишком сложные задачи, выполняемые одним ответственным
  • информационные петли
  • отсутствие внятного результата.

Примеры:

  • Когда менеджер отдела закупок проверяет акт от поставщика на соответствие условиям контракта, а затем это же делает бухгалтер на участке работы с контрагентами – это дублирование действий. Часто дублирование маскируется под слово «контроль». Но это не одно и то же. Если действию необходим контроль, то это значит – либо процесс слишком сложный, либо квалификация исполнителя низкая, либо недостаточен уровень автоматизации.
  • Неправильный вход – это когда бухгалтер ждет, пока товарная накладная пройдет путь от склада в отдел закупок и затем придет в бухгалтерию.
  • Неправильный выход – менеджер по персоналу готовит табель за месяц с учетом изменений и переводов персонала с объекта на объект, при этом об изменениях не сообщает в бухгалтерию. На дату закрытия финансового периода бухгалтер по заработной плате ежемесячно спрашивает менеджера об изменениях, т.е. процесс обрывается без должного результата.
  • Слишком сложный процесс, выполняемый одним ответственным, это когда высококвалифицированный бухгалтер должен и вносить первичку, и параллельно вести трансляцию в МСФО. Качество его высококвалифицированной работы от этого падает, и стоимость его часа оценивается выше, чем получают бухгалтеры за ввод первички.
  • Информационная петля в процессе  - это когда результат от продаж не соответствует плану продаж. То есть все вводные процесса были соблюдены, но результат отклоняется от плана. Если в процессе не заложена корректировка действий или плана, информационная петля будет повторяться вновь и вновь.
  • Если финансовый отдел выполняет процесс составления и контроля бюджета, но деятельность компании не привязана к бюджету и план-факт анализ никто кроме финансового отдела не смотрит – это яркий пример процесса без результата.

Есть и другие ошибки при построении процессов:

  • слишком много согласований
  • использование излишних ресурсов
  • недостаток ресурсов
  • остатки

Рассмотрим и откорректируем их в следующем разделе.

Рисуем модель TO BE

Вторым шагом вам нужно нарисовать модель TO BE (как будет), и в ней выправить все найденные выше ошибки.

Есть два способа нарисовать модель TO BE:

  • первый  - это оптимизация модели AS IS. То есть когда в целом все хорошо, но есть претензии к тем или иным участкам деятельности компании. Например, постоянно срываются сроки оплаты поставщикам, но в общем участок «Касса и банк» ведется хорошо.
  • второй – это реинжиниринг, когда вследствие системных изменений на рынке или внутри самой компании ( быстрый рост, увеличение числа обособленных подразделений) старый процесс надо полностью изменить и придумать новый

Каким из путей пойти – зависит от конкретного случая и от решительности новаторов. Ведь оптимизация бизнес-процессов – это балансирование между необходимостью ломать уже устоявшиеся, проверенные временем механизмы и желанием сделать работу компании более эффективной.

Исправляем ошибки в бизнес-процессах

  • Начинаем с укрупненного взгляда на процессы. Какие из них дают результат, представляющий собой ценность, а какие нет? Избавляемся от процессов, не дающих ценного результата. Промежуточные «полезные» результаты можно передать соседним процессам.
  • Сверяемся, какие процессы можно сделать параллельными. Чем больше в компании параллельных процессов, чем выше скорость бизнеса, оборачиваемость и соответственно прибыль.
  • Проверяем входы в процессы. Двигаем входы в процессы максимально влево по временной шкале. Это означает, что если информация появляется в компании в первоисточнике, она должна сразу появиться и в других подразделениях. Здесь нам поможет автоматизация.
  • Проверяем выходы: каждый выход должен быть входом в другой процесс. Не должно быть временного или информационного разрыва. То есть начальник подразделения закрыл выполнение работ – это стало инициацией бизнес-процесса выставления акта заказчику и бизнес-процесса контроля дебиторской задолженности.

Теперь обращаем внимание внутрь процессов. Наша задача – максимально их упростить. Удаляем:

  • все действия, которые дублируют друг друга
  • все действия, которые не требуются для получения ценного результата (конечно, здраво оценив, что для компании важнее – дополнительный отчет и контроль, или повышение производительности на участке)
  • лишние согласования и контроль. Надо понимать, что на первый взгляд лишних действий, согласований, контроля в компании нет. Но в оптимизации бизнес-процессов есть правило: нет правильных и неправильных решений. Есть оптимальные. Каждое принятое решение – это баланс. Иногда достаточно установить ограничения: например, контролировать расходы с суммой больше 100 тысяч рублей, чтобы значительно снизить затраты ресурсов при сохранении качества.
  • Разбиваем сложные операции на простые с тем, чтобы неквалифицированный труд отдать менее оплачиваемому специалисту или вовсе системе.
  • Действия, принципиальные для получения результата процесса, перемещаем максимально к началу процесса. Формируем, насколько это возможно, параллельные потоки внутри процессов, конечно, исходя из имеющихся ресурсов.
  • Соизмеряем ресурсы и процессы. Всегда для компании выгодно выделить больше ресурса на главную задачу и сократить ресурсы во второстепенных. Бывают частные случаи, когда перемещение ресурсов между второстепенными вещами дает ощутимые результаты. Например, выделение по одному оператору на ввод первичной документации в каждом обособленном подразделении может дать результат лучше, чем размещение операторов на первичке в централизованной бухгалтерии.
  • Внедряем планирование. Наша задача – добиться, чтобы планирование и исполнение плана были взаимосвязаны между собой. Часто бывает, что планирование идет само по себе, потому что кто-то (материнская компания, собственник, совесть…) сказал, что надо планировать (производство, продажи, денежные потоки). Фактическая деятельность осуществляется сама по себе, с планом не кореллирует. Выводов из план-фактного анализа никто не делает и планы не корректирует. При этом сотрудники, отвечающие за планирование, исправно формируют отчеты, и получают зарплату. В таком случае нужно либо удалять бизнес-процессы планирования, либо кардинально пересматривать отношение руководства к ним.

Ну и, наконец, предупредим вас об ошибке, возникающей на этапе выстраивания модели TO BE. Не нужно рисовать идеальную модель процесса, как должно быть, или как написано в книгах. Нужно нарисовать тот бизнес-процесс, который будет реально работать в отдельно взятой компании с реально возможным уровнем автоматизации.

 

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

"Финансовый директор" - единственный профессиональный ресурс по управлению финансами компании. Материалы подготовлены финансовыми директорами и экспертами. Пройдите короткую регистрацию и получите доступ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войти через соц сети
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×

Мы подобрали для вас книги:

Цель-2 | Дело не в везении Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности Постороение бизнес-моделей. Настольная игра стратега и новатора
Скачать бесплатно Скачать бесплатно Скачать бесплатно
Как решать нерешаемые задачи, посмотрев проблему с другой стороны Управление финансовой службой по KPI Как не потерять на налогах: проверенные способы
Скачать бесплатно Скачать бесплатно Скачать бесплатно

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.