Открыть свежий номер журнала>> / Оформите подписку по праздничной цене >> ✆ 8 (800) 550-07-98
Журнал

Финансовая структура: быть или не быть?

  • 7 декабря 2018
  • 54
финансовый директор ООО «Союзагрохим»
Финансовая структура: быть или не быть?

Несколько лет назад мне надо было написать положение о финансовой структуре нашего предприятия. Причем не с нуля, а на основе присланного образца из головной компании. Но оно откровенно не писалось, и вопрос был даже не в текущей загруженности. Для того чтобы сделать документ не формальным, а рабочим, я изучила опыт многих коллег и авторов по данной теме, но, если честно, писать стало только сложнее.

Да, тема финансовой структуры актуальна для крупных предприятий, и правильная ее реализация может быть эффективной, но только для вполне определенного их вида деятельности. Формирование финансовой структуры происходит путем выделения ЦФО — центров финансовой ответственности.

При работе по финансовой структуре не только разделяется ответственность между подразделениями, но и критерии оценки результатов деятельности ЦФО становятся прозрачнее, и его работа организуется четко для выполнения поставленных показателей. Соответственно, топ-менеджеры могут сосредоточиться на решении стратегических задач, если правильно делегируют полномочия ЦФО.

Скачайте и возьмите в работу:

Что такое финансовая структура и ЦФО?

Вот какие определения этих понятий были заложены в едином для всех предприятий группы положении.

Финансовая структура — это иерархическая система Центров финансовой ответственности Общества, определяющая их вложенность и экономическую соподчиненность и предназначенная для комплексного управления финансово-экономическими результатами деятельности предприятия.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это элемент финансовой структуры Общества, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим планом Прибылей и Убытков (далее — ПиУ) и утвержденным Бюджетов движения денежных средств (далее — БДДС) на текущий год и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.

Определения не самые удачные, так как одно определяется через другое, но основное, что можно понять: финансовая структура и организационная структура — это не одно и то же. Основной тезис, который вводит в заблуждение относительно этой темы, — «первый шаг в бюджетировании, — это выделение ЦФО», — то есть если у вас есть система бюджетирования, то есть и финансовая структура. Но это чаще всего не так, и бюджетирование вполне успешно организовывается и функционирует при организационной структуре. Само по себе закрепление за структурным подразделением конкретной статьи ПиУ и БДДС, а также должностных лиц, имеющих право согласовывать корректировки, финансовую структуру не формирует. Таким способом лишь регламентируется взаимодействие по конкретным договорным и внедоговорным обязательствам. Именно эта мысль не позволяла мне оперативно написать положение о финансовой структуре.

Реальная польза от финансовой структуры может быть только когда внутри ЦФО есть и центр затрат, и центр прибыли. Тогда конечный результат контроля имеет свою завершенность, и мы можем ЦФО представить, как проект, группу проектов или самостоятельные самоокупаемые виды деятельности: например, выделенные в отдельные филиалы. В случае с филиалами — это будет отказ от жесткой централизованной системы управления. В любом случае при рассмотрении варианта работы по финансовой структуре возникнут три вопроса:

  1. Что включить в финансовую структуру и ЦФО?
  2. Как сделать, чтобы функционирование финансовой структуры было эффективным?
  3. Как финансировать ЦФО при переходе на финансовую структуру?

Постараемся ответить на эти вопросы.

Что включить в финансовую структуру компании

Начнем с первого вопроса: что включить в финансовую структуру и ЦФО? Для того, чтобы понять можно и нужно ли переходить на финансовую структуру, требуется сделать ряд расчетов. Да, без обработки цифровых данных не обойтись, и лучший способ — ретроспективный метод. Просто так анонсировать переход распорядительным документом смысла нет, т.к. этап предварительной экспертизы и тестирования очень важен, и скорость перехода в данном вопросе — совсем не ключевой фактор.

Что необходимо сделать и проанализировать для принятия решения до перехода? Будем считать, что структура выручки у нас сформирована, и все проекты типовые по направлениям деятельности и все новые могут быть с высокой долей определенности отнесены к конкретной группе.

Воспользуемся ретроспективным методом. Все проекты прошлого года сгруппировать по выбранному признаку; кроме того, обязательно выделить проекты/направления деятельности, которые:

  • самостоятельные и имеющие общие косвенные затраты (как расходы на охрану площадки, на которых ведутся работы по нескольким проектам);
  • связаны с «минусовым» проектом (но без него не получишь другой хороший проект) или поддерживающее их направление является убыточным;
  • не слишком привлекательны с точки зрения получения дохода, но выводят на новых заказчиков и дальнейшее получение хороших заказов.

Это позволит рассматривать каждый отдельный проект не только с точки зрения максимизации прибыли, но и будет полезно при принятии решения о финансировании.

Внутри каждой группы надо проверить правильность определения базы отнесения косвенных расходов по двум направлениям. Направление 1 — проанализировать драйверы затрат по разным статьям косвенных расходов (выручка, сметная стоимость, прямые затраты (см. про них подробнее), фонд оплаты труда (см. про его расчет, планирование и анализ), человеко-часы, площадь и т.п.). Мое мнение — драйверы затрат должны быть разные в зависимости от содержания косвенных расходов: так сложнее, но при анализе ключевой фактор будет достовернее. Также надо убедиться, что выбранный драйвер распределения присутствует во всех проектах и таким образом они [проекты] сопоставимы. Направление 2 — отдельно в косвенных затратах надо проверить, есть ли затраты, которые связаны не с самими проектами, а с развитием компании в целом (оценка рейтинга, тренинги и т.п.) — их надо выделять отдельно и не ухудшать финансовый результат конкретного проекта.

После этого сделать расчет по выбранных группам варианты прибыли разными методами через разные драйверы затрат и проанализировать на логику. Полезно будет через эти же драйверы пересчитать план анализируемого года и провести анализ факторов, которые бы повлияли на решение о финансировании по итогам исполнения проекта. Напоминаем, что суммарная прибыль по всем ЦФО будет равна первоначальному плану и факту, соответственно.

Далее необходимо проанализировать переформированный план и факт по проектам, выделяя ценовой, объемный и временной факторы. Это очень важно и вот почему:
  • через ценовой фактор можно проанализировать конъюнктуру рынка и инфляцию;
  • через объемный — потребность в привлечении дополнительных ресурсов в неденежном выражении;
  • через временной фактор можно выделить проекты, по которым идет отставание (отдельно внимание уделить, например, простоям, если они есть) и ускоренная реализация проекта (это важно, чтобы не говорить о перерасходе).

Принципиально важно своевременно и правильно идентифицировать экономию и некорректное планирование. Экономия— это когда сделали тот же объем (и получили выручку) и за меньшие деньги. Анализ ретроспективным методом следует также проводить ежемесячно, чтобы выявить постфактум проблемные факторы: например, оформлены ли все договоры, получены разрешения, закуплены материалы и т.п. В режиме реального времени это позволит своевременно принять превентивные меры.

При анализе, когда используется показатель «% выполнения», то считаем в денежном выражении — освоение бюджета, и в физическом — выполнение работ. Каждое направление работ в БДР анализировать надо по показателю «сути работ»: одни в человеко-часах, другие по куб.м, кв.м и т.п. Анализировать только в деньгах проект нельзя, т.к. иначе легко упустить момент, что проект срывается по срокам.

По итогам анализа принимаем решение, из каких проектов / направлений формируем ЦФО. В зависимости от полученного результата и размера ЦФО следует определить насколько децентрализована будет финансовая, экономическая функция и функция заключения договоров и правового обеспечения. По кадровой, бухгалтерской функции возможно будет принято решение о целесообразности аутсорсинга. Возможно, проведенная аналитическая работа покажет, что есть смысл работать с ЦФО в традиционном виде без перехода на финансовую структуру.

Если же решение относительно финансовой структуры оценивается как перспективное, то одновременно на этом этапе стоит протестировать возможные методы оперативного анализа, которым будем пользоваться в течение года при принятии решения о финансировании.

У меня в работе был показатель «качество бюджетного процесса». Считался через сумму модулей отклонений. И если он достигал порогового значения 80%, то месячный БДДС и БДР на экспертизу. Даже если результат был лучше. Логика в части БДДС была, что если был дополнительный приход и не освоенные платежи, то мы своевременно из не разместили на НСО, депозиты, не погасили досрочно кредиты.

Хорошая идея для оценки в компании ООО «Техносерв Консалтинг», где для анализа проекта считают производственная выручка и оплаченная выручка. Производственная выручка —это фактические затраты труда, умноженные на эффективную внешнюю ставку проекта (плановый показатель) Для того, чтобы понять насколько его можно использовать для компаний, которые занимаются другими проектами, и можно ли считать (прогнозировать) этот показатель через сумму и драйверы затрат, надо уже на реальных цифрах посмотреть. Хотя сама идея как будет собираться стоимость проекта имеет смысл.  

Как повысить эффективность финансовой структуры организации

Следующий вопрос: как сделать, чтобы функционирование финансовой структуры было эффективным? Здесь надо немного коснуться вопроса планирования.

Во-первых, в планирование после выделения ЦФО целесообразно внести некоторые изменения.

В бюджет (БДР) заложить резервы на известные риски (например, простои); на неизвестные риски —5 % от стоимости проекта. Но за счет этих направлений корректировать свой БДР (и БДДС) ЦФО не может. При этом каждое ЦФО должно предоставить план мероприятий по снижению этих рисков и определить контрольные точки, после которых риск возникновения негативного события повышается. Резервы на валютные, налоговые риски создаются централизованно, в целом по предприятию. (если есть основание, но в целом считаем, что если в прошлый период были штрафы и т.п., то причины должны были быть устранены).

Процент рентабельности, который следует закладывать в доходные договоры ЦФО, можно посчитать исходя из целевого планового значения прибыли, определяемого после консолидации БДР. Аналогичный подход с расходами на содержание центрального офиса.

Во-вторых, при освоении планового БДР ЦФО необходимо соблюдать следующее. При освоении БДР по расходам исходим из правила «приоритета дохода», т.е. ускоренно осваивать расходный бюджет по косвенным расходам не стоит, для любого увеличения затрат должен быть заактирован первый транш выручки. Также надо рассчитать допустимый % отклонения прямых затрат от плана, после которого он [план] отправляется на переоценку.

Однозначно, даже при положительном бюджете должна быть утвержденная программа сокращения непроизводственных затрат и она должна реализовываться в течение года, а не подменяться некачественным планированием. По прибыльным проектам ЦФО стремимся максимизировать прибыль, по убыточным— соответственно, минимизировать убыток, тем самым увеличивая прибыль конкретного ЦФО. Я не рекомендую убыточные направления объединять в отдельное ЦФО, т.к очень часто механизм формирования убытка имеет не экономическую природу и традиционными методами не устраняется.

Как финансировать ЦФО

И наконец, третий вопрос: как финансировать ЦФО при переходе на финансовую структуру?

Если алгоритм обоснования необходимости финансовой структуры и изменения процесса планирования понятен и однозначен, то финансирование вызывает больше вопросов.

Не забываем, что ЦФО— это не отдельное юридическое лицо. Даже если ЦФО — это отдельный филиал, который полностью себя обеспечивает без кассовых разрывов в текущем периоде, то в любом случае есть централизованные платежи (например, НДС, оплата по крупным договорам поставки).

Для первоначального финансирования должен быть в договорах ЦФО должен быть предусмотрен аванс или по итогам года сформирован резервный фонд финансирования. Для каждой группы проектов, которые я описала в Этапе 1 должны быть свои критерии выбора. Когда один проект/направление за счет другого финансируется, должна быть полная уверенность, что через конкретное количество дней (некритичное) поступят деньги для этого проекта.

Переход на финансовую структуру не исключает из финансово-экономической деятельности кредиты и займы. Привлекаются они централизованно и встает вопрос как их распределять. Считаю интересной идей опыт компании «МИЭЛЬ-Недвижимость», когда при смешенном финансировании — условие: изначально в источниках финансирования были предусмотрены кредиты, — за счет собственных и заемных средств проекты финансируются таким образом, чтобы ставка WACC (средневзвешенная стоимость капитала) была одинаковой для всех проектов. Это делается для целей управленческого учета, дабы не повышать процентную нагрузку на проект разными условиями кредитования.

Финансирование — это тот этап, действия по которому придется тестировать и корректировать уже в режиме реального времени. Вариант, когда доходные и расходные денежные потоки синхронизированы таким образом, что все фонды заранее сформированы и регулярно пополняются до целевого значения. Достаточно разумным может быть поэтапное включение ЦФО в финансовую структуру, а затем уже — масштабирование полученных результатов.

Но при любом, даже положительном варианте развития ситуации с платежеспособностью необходимо распределять и контролировать движение денежных средств на ежедневной основе.

В заключении хотелось бы вновь акцентировать внимание на том, что какой бы эффект не демонстрировал положительный опыт работы по финансовой структуре, не стоит его перенимать без тщательного анализа и тестирования на своем предприятии. Грамотно построенный учет проектов, работа по ЦФО и централизация всех бизнес-процессов при филиальной структуре могут в конкретной ситуации быть намного полезнее, чем упорная попытка создания финансовой структуры без отсутствия необходимого размера предприятия и базы распределения.

 

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×

Мы ещё не знакомы?
Давайте познакомимся!

Пользователи, которые зарегистрированы на сайте, имеют ряд преимуществ:
Читают статьи с закрытых материалов
Первыми узнают последние новости
Пользуются всеми возможностями сервисов

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и получить преимущества!
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×
Зарегистрируйтесь или войдите на сайт!

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×

Вам предоставлен неограниченный доступ к «Системе Финансовый директор»

Активируйте доступ прямо сейчас.
Завтра он сгорит!

 
10:11:49


Также, вы сможете прочитать свежий номер журнала Финансовый Директор, архив с 2008 года, скачать книги и формы документов, а также воспользоваться всеми сервисами  для подписчиков.

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.