Открыть свежий номер журнала>> / Оформите подписку по праздничной цене >> ✆ 8 (800) 550-07-98
Журнал

Когда вам откажут в увеличении численности финансового отдела и будут почти правы

  • 20 ноября 2018
  • 302
финансовый директор ООО «Союзагрохим»
Когда вам откажут в увеличении численности финансового отдела и будут почти правы

Согласовать увеличение численности финансового отдела по штатному расписанию достаточно непростая задача. Чаще всего нам отказывают. Можно провести недели в подготовке самого точного расчета, все проанализировать, посмотреть все резервы, «перераспределить и справиться собственными силами», но результата это не изменит. И дело совсем не в том, что вы что-то завысили в расчете или указали несуществующие обязанности.

Я решила проанализировать причины, по котором вам, как начальнику финансового отдела при наличии всех обоснований, откажут. Давайте рассмотрим возможные варианты отказа, например, со стороны Финансового директора. Ведь именно он является ключевой фигурой в поддержке и сопровождении защиты данного вопроса. Я постаралась все причины расположить в порядке критичности и реальности самой вероятности их устранения. А также указать возможные плюсы и минусы каждой ситуации. Итак, приступим.

Причина 1. Бенчмаркинг «наоборот» или неверно организована работа

 Хороший финансовый директор имеет экспертные знания и до прихода в вашу Компанию у него однозначно был ряд успешных проектов, включая организацию работы финансово-экономических служб. Я не люблю формулировку «правильно распределить обязанности», т.к. единого правильного варианта распределения обязанностей нет — есть оптимальное сочетание в каждой конкретной компании и ситуации. И эти варианты также бывает интересно изучить и сопоставить с определенной долей разумной осторожности. Например, в крупных компаниях с филиальной структурой не стоит сочетать в обязанностях одного сотрудника платежи и формирование бюджета; в мелких с однотипными прогнозируемыми операциями — такое вполне допустимо.

Аналогично с внедрением опыта из других компаний. Возможно, принцип формирования плана месячного бюджета и отчета о его исполнении можно перенять от коллег другого предприятия. Но вот настаивать на идентичном формуляре для бюджета каким бы удобным он ни был смысла нет, хотя бы потому что у вас разный вид деятельности и соответственно бюджетный классификатор.

В любом случае объективный взгляд со стороны очень полезен. Возможно, новые идеи не заменят одного человека, но какие-то процессы оптимизируют. Это плюсы, которые можно извлечь из этой причины отказа.

Проблемой формулировка «неверно организована работа» может стать, когда Финансовый директор не в теме текущего функционала финансового отдела, а считает, что правильно, это как было на его предыдущем месте работы. Понятно, что сведение о том, что в другой компании 1 человек в час делает до 2 тыс. платежных поручений совершенно бесполезно, если ваша система позволяет сделать за 3,5 минуты только одно платежное поручение. Очень часто формулировку «вы неверно организовали работу» используют просто как формальный ответ-отговорку, чтобы открыто не демонстрировать отсутствие интереса к вашему обращению.

Причина 2. Недостаточная квалификация персонала и наличие персонала-балласта

У вас могут быть сотрудники с недостаточным опытом или квалификацией для более оперативного и качественного решения поставленных задач. В этом случае важно объективно оценить, что именно не знают ваши сотрудники: в деталях как организован бизнес-процесс, который он ведет, как взаимосвязан он с другими участками работы или не понимают суть базовых экономических и финансовых понятий. Возможно, также сотрудник просто недостаточно хорошо ориентируется в новых задачах, т.к. столкнулся с ними впервые. Если сотрудник не владеет базовыми знаниями и не готов учиться и заниматься самообразованием, то очень важно понимать есть ли у вас возможность его заменить.

Кроме того, если выясняется, что сотрудник обладает уникальной компетенцией на конкретном участке работы, то есть смысл перераспределить функционал. Например, сотруднику, который умеет писать макросы для использования в финансовых расчетах, не стоит поручать функционал формирования платежных поручений.

Сотрудники-балласт в финансовом отделе не редкое, к сожалению, явление. Важно объективно понимать, является ли он балластом на данном конкретном участке работы или же для подразделения в целом. В зависимости от этого и возможностей поменять функционал или перевести его в другое подразделение.

Таким образом, если при обосновании причины увеличение численности возник такой блокирующий аргумент, то возможность пересмотреть персональный состав отдела — огромный плюс и возможность.

Проблемой качество профессионального уровня сотрудников может стать, когда возможностей это изменить нет, а сотрудника-балласта связывают родственные или дружеские отношения с самим финансовым директором или вышестоящим руководством компании. Вы будете вынуждены в расчете обосновывать подтверждение присутствия таких проблемных сотрудников завышением трудоемкости, и если это во время защиты будет выявлено, то вам предложат уволить рабочую единицу.

Причина 3. Осознанное дублирование функций и искусственные авралы

Бывают ситуации, когда руководитель осознанно держит свои подразделения в режиме аврала, тем самым повышая свою значимость и демонстрируя умение работы в условиях неопределенности и стрессовых ситуациях. Например, у Вас произошло неудачное внедрение ERP-системы, и она выдает отчетность с ошибками. На тестировании эти моменты проигнорировали, за положительный результат все участники процесса получили премию, а теперь вынуждены проводить все операции в предыдущей системе (или форматах), а затем новую систему просто приводить к нужному результату. Здесь основная проблема, что на этом этапе уже очень сложно отказаться от такой системы учета.

Иногда авралы связаны с отсутствием достаточного уровня управленческих компетенций у руководителя. Это приводит к формулировке нечетких задач или их постановке в последний момент без учета того, что многие финансовые процессы строго регламентированы по времени.

В любом случае, если среди ваших подчиненных есть такие руководители, это надо пресекать. Одним из свидетельств искусственных авралов является вариант, когда на регулярной основе сотрудники задерживаются, а руководитель уходит вовремя или же когда сотрудники уходят вовремя, а руководитель постоянно задерживается.

Кроме того, очень часто сотрудники в финансовом подразделении частично дублируют функции друг друга исходя из личных предпочтений. Например, ведут одновременно два разных реестра договоров, потому что каждому удобен свой формат. Или другой сотрудник, самостоятельно считает остаток лимита по бюджету, потому что не в теме, что он уже посчитан в формулярах сотрудника, который этот бюджет формирует. Решением может быть пересмотр внутренних рабочих форматов и разработка удобных для всех форматов, а также отдельное разъяснение по пересекающимся участкам разного функционала.

Плюсом отказа по данной причине будет возможность устранить дублирование функционала. Проблема также очевидна: если источником авралов и дублирования является сам финансовый директор / генеральный директор/ головная компания, то аы будете заложником ситуации. Эти затраты времени аам однозначно не позволят учесть в обосновании численности в полном объеме. В случае, если начнут рассматривать вариант «как должно быть»? в зоне риска будет реальный сотрудник финансового отдела.

Причина 4. Много нетипичных финансовых функций

Во многих компаниях часть функционала бухгалтерии, кадровой, юридической служб передают на аутсорсинг. Бывает, что при экономии в деньгах, это приводит увеличению затрат времени на поддержание формализованного процесса взаимодействия (письменные обращения, акты приема-передачи документов, оформление замечаний и т.п.) или на оперативное устранение выявленных недочетов. Многие компании практикуют закрепление за финансовым директором, кроме финансово-экономических служб, еще и отдела кадров, IT и юридической служб. Часто бывают ситуации, когда часть этих вопросов неофициально ложится на финансовую службу.

Кроме того, мы все прекрасно знаем, что в крупных компаниях есть большое количество корпоративной отчетности, которую в практической работе используем редко. Иногда их сбрасывают как непрофильные на финансовые службы. Основания для этого разные. В моей практике было, когда производственными запасами занимался финансовый отдел, потому что в наименовании отчетности фигурировало слово «бюджет», инвентаризация резерва отпусков и годового вознаграждения была возложена на финансистов, т.к. эта статья бухгалтерского баланса. Но наиболее частая причина совершенно парадоксальная — «данные выражены в деньгах» (а далее логика рассуждений предсказуема).

Проблема в том, что афишировать такое в трудоемкости работ финансового подразделения без вопросов к компетенции финансового директора или этих служб не получится. По понятным причинам финансовый директор не захочет обнародовать непрофильный функционал, который он сам возложил на финансовое подразделение. Ваш профильный департамент не подтвердит этот функционал по причине, что у них он объективно отсутствует. В этой ситуации финансовый отдел может быть заложником: продолжить контролировать и снижать риск финансовых потерь или же формально относиться к этому функционалу.

Очевидным плюсом отказа в увеличении численности по причине непрофильных функций является возможность инициировать отказ от них, передав другим подразделениям. Если речь идет о кадровых, юридических и IT-вопросах, то это шанс привести в соответствие уровень работы этих подразделений, чтобы они не создавали проблем для профильной работы финансового директора.

Проблема кроется в отношении к такому функционалу. Работники, формируя эти «ненужные неинтересные» отчеты качественно и в срок, избавляют топ-менеджеров от замечаний со стороны головной Компании, исключают необходимость их подключения к данным отчетам для решения проблем, поддерживая рейтинг компании в головном офисе. Но при этом о данной отчетности «внезапно забывают», когда она делается. И тут важно вовремя поднять этот вопрос, что не попасть в ловушку «Вы же раньше это делали».

Причина 5. Использование рабочего времени в личных целях

Когда я читала книгу П. Анненкова «Как избежать ошибок на миллион долларов», меня несколько возмутила ссылка автора на результаты исследования, о том, что 30% своего времени работники тратят на выполнение своих обязанностей, а оставшееся время – на личные дела. Возмутила, просто потому что в моей практике обычно нагрузка финансовых служб не позволяет такого. Но объективно многие руководители именно так и воспринимают поведение сотрудников на работе. Потом в обзоре от HeadHunter я прочитала, что по словам более половины работников (64%), они тратят за компьютером от 15 минут до одного часа в день на личные цели. Это, конечно, гораздо меньше, чем 70% рабочего времени, но истина где-то посередине.

Сейчас во многих компаниях заблокированы социальные сети и ряд тематических сайтов, но при этом современные личные гаджеты позволяют эту блокировку обойти. Однозначно, что если у вас в подразделении есть хоть один сотрудник, который половину своего рабочего времени проводит в интернет-магазинах, сайтах желтой прессы и т.п., за продолжительными чаепитиями и обсуждениями новостей в коридорах и это будет зафиксировано, то при обращении на увеличение численности вам будет отказано.

По этой причине вам очень важно внимательно просматривать отчеты IT-службы, чтобы исключить подобные претензии к вашему подразделению. И однозначно до всех сотрудников надо довести, что пользоваться рабочим интернетом в личных целях на постоянной основе допускается во время обеденного перерыва.

Если у вас в отделе когда-то был зафиксирован серьезный факт злоупотребления рабочим временем и теперь вам формально могут отказать в просьбе. Причем совершенно неважно, что вы обосновываете увеличение персонала по другому функционалу финансового подразделения. вас более чем оправдано вернут к рекомендации, что «у вас неверно организована работа». Так как однозначно, что если хотя бы 30% времени сотрудника уходит на решение личных проблем, то речь идет не о его высокой эффективности, а о недозагруженности.

Пожалуй, это единственная причина отказа, в которой я не вижу плюсов. По моему мнению, выявить этот фактор именно вы как руководитель должны были до выхода на разговор об увеличении численности финансового отдела.

Причина 6. Ожидается автоматизация финансовых бизнес-процессов

В основе идеи автоматизации изначально заложена идея повышение эффективности бизнес-процесса через снижение трудоемкости отдельных операций. Это предполагает сокращение численности. По факту формализованный в ERP-системе бизнес-процесс может быть более чем громоздкий и на его исполнение уйдут в несколько раз больше времени, но изначально проект автоматизации увеличения численности не подразумевает.

Логично, что если в вашей организации стоит по графику автоматизация бюджетирования, платежей и прочего функционала, то вам могут отказать в текущей потребности в увеличении численности. Даже, если у вас потребность на другом участке, то вам увеличение не согласуют, а предложат перераспределить обязанности потом.

Здесь есть три основные проблемы. Первая в том, что для того, чтобы результат автоматизации был продуктивным, необходимо качественно протестировать новый программный продукт, а это предполагает временное дублирование операций двух программах и качественная обратная связь с IT-специалистами. А для этого требуется время, свежий взгляд и полное погружение. Вторая проблема связана с тем, что окончательная картина потребности в численности будет ясна, только после начала работы новой системы в продуктивном режиме. Ни на ознакомительной презентации, ни на обучении окончательной ясности не будет. Третья проблема — автоматизация может так и остаться проектом на бумаге, плавно переходящим из одного года в другой или может быть действительно просто красивой отговоркой.

Плюс автоматизации в том, что если этот проект важен для вашего финансового директора, и вы подадите проблему численности финансового отдела в сопоставлении с затратами на сам проект автоматизации или на отказ от него после неэффективного внедрения, то можно получить и положительный ответ. Но, скорее всего, вам придется привязывать эту дополнительную единицу к другому процессу, т.к. тема увеличения численности после автоматизации очень непопулярна.

Причина 7. Ожидается сделка по слиянию-поглощению

Сделки по слиянию-поглощению меняют численность и функциональный состав финансового подразделения. Однозначно при слиянии произойдет сокращение количества руководителей финансовой служб и их заместителей. Относительно исполнителей все не так просто.

Действительно, при слиянии компаний по части операций возникает «эффект слияния»: вместо двух БДДС, прогнозных балансов, платежных календарей и т.п.  будет формироваться один. Но есть и много других факторов. Например, может так получиться, что если у вас платежи на SAP R/3, то численность персонала на этом участке придётся увеличить. Каждый частный случай надо прочитывать. Тем не менее, в классическом варианте и при однотипном функционале и видах деятельности двух предприятия, это будет сокращение персонала, т.е. уменьшение потребности в нем. Но для этого однозначно и в одной, и в другой компании не должно быть изначально дефицита численности.

И действительно, расширяя штат, мы можем получить большее количество кандидатов для будущее сокращение, но здесь я вижу 2 основные проблемы. Во-первых, сам процесс подготовки сделки по слиянию и поглощению является дополнительной нагрузкой и недостаток численности отразиться на качестве подготовительной работы или создаст проблемы в текущих операциях. Во-вторых, от принятия решения до самой сделке может пройти длительное время, после которого от этой самого идеи могут в конечном счете отказаться.

Плюс здесь также возможен, как и при автоматизации финансовых бизнес-процессов. Если проект слияния и поглощения персонально важен для Вашего Финансового директора, то он не станет ставить его под угрозу из-за недостатка численности под текущую работу финансового отдела. И также как автоматизация, тема слияния и поглощения может быть просто красивой отговоркой на долгое время.

Причина 8. Компетенция самого финансового директора

Согласно исследованию Head Hunter, 21% времени сотрудники теряют из-за неожиданных распоряжений и личных просьб руководителя. Кто-то вынужден регулярно оформлять документы на получение личного кредита, на оформление визы на загранпоездку во время отпуска или даже сдавать тесты или экзамены за своего руководителя, если обучение происходит дистанционно. Даже если это распоряжения и указания по работе, то много времени занимает регулярное текущее объяснение ситуаций по конкретному вопросу своему руководителю или внезапное получение непрофильных заданий или даже поддержание репутации руководителя в случае, если им была искажена информация на совещании. Здесь мы привели свидетельства низкой профессиональной компетенции финансового директора. Когда он не в теме, чем занимаются его сотрудники, то однозначно ему и неинтересно, какие у них рабочие проблемы и потребности. Он дистанцирован от этих вопросов.

Понятно, что эти затраты времени ни в какое обоснование численности не попадают, по этой причине и в трудоемкости операций нет смысла выделять управленческую составляющую, т.к. у результатов этого анализа конечного пользователя нет.

Но как ни парадоксально, если финансовый директор – профессионал высокого уровня с богатым практическим опытом, качественными фундаментальными знаниями и особым призванием к выбранной профессии, он также может быть дистанцирован от своих сотрудников. Он может просто не понимать, почему же аналитическая записка так долго пишется, а финансовая модель сразу не была посчитана тремя способами. Хорошим вариантом будет, если такой Финансовый директор через собственные программы обучения поделится с персоналом своими знаниями и опытом, а не сделать из этого преграду для продуктивного взаимодействия.

В обоих случаях ситуацию могло бы спасти понимание важности командной работы и того, что только она обеспечивает профессиональный успех.

Раздувание штата имеет свои негативные последствия, как и дефицит численности. На период автоматизации, сделки по слиянию-поглощению или просто сезонные пики увеличения объемов работ возможности нет принять временный персонал (в основном это связано с квалификацией и знанием тонкостей работы конкретного предприятия). Передача прямого функционала финансово-экономического блока другим подразделениям также весьма ограничена: время на перепроверку и исправление может превысить затраты на сам бизнес-процесс в первоначальном «проблемном» варианте. Таким образом, все временные решения достаточно ограничены. Понятно, что поднятие вопроса увеличения численности популярным не является, т.к. может вскрыть и многие проблемные прошлые и текущие управленческие решения. И здесь все зависит от того, готов ли сам Финансовый директор нести персональный риск непопулярных решений и обращений.

Объективно все 8 первых причин, если они реальны, являются основанием для отказа увеличить численности финансового блока.  Логичен вопрос «Зачем их было все в отдельной статье перечислять и описывать?» Все очень просто. Во-первых, чтобы быть заранее готовым, что они есть и являются сами по себе достаточно весомой причиной для отказа. Во-вторых, каждая из них сама по себе является основанием для решения проблемных моментов в организации работы финансового отдела, а в сочетании — тем более. Например, если Вас действительно ждет серьезный проект по слиянию-поглощению, то можно как раз выступить с инициативной замены слабых сотрудников, передачи нетиповых финансовых функций и т.п. В-третьих, можно сразу подготовиться с взаимоувязанными с этими причинами расчетами и обоснованиями. Так вам будет легче оценить, что у вас получилось по итогам обсуждения — диалог или формальный повод вам отказать.

 

 

 

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×
Зарегистрируйтесь или войдите на сайт!

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Пожалуйста, войдите на сайт

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×

Вам предоставлен неограниченный доступ к «Системе Финансовый директор»

Активируйте доступ прямо сейчас.
Завтра он сгорит!

 
10:11:49


Также, вы сможете прочитать свежий номер журнала Финансовый Директор, архив с 2008 года, скачать книги и формы документов, а также воспользоваться всеми сервисами  для подписчиков.

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.