Открыть свежий номер журнала>> / Оформите подписку по праздничной цене >> ✆ 8 (800) 550-07-98
Журнал

Как планировать административно-управленческие расходы при подготовке бюджетов

  • 28 декабря 2017
  • 287
Как планировать административно-управленческие расходы при подготовке бюджетов

Во многих компаниях планирование административно-управленческих расходов затягивается на месяцы. Но даже за это время не всегда удается разработать достоверный бюджет, поскольку в процессе согласования задействовано большое количество участников (руководители службы персонала, IT и т. д.), каждый из которых старается утвердить, а иначе говоря, «протащить» дополнительные статьи издержек. Предлагаемое решение поможет свести к минимуму риск появления в бюджете необоснованных административно-управленческих расходов.

Как планировать административно-управленческие расходы при подготовке бюджетов

Чтобы достоверно спланировать и в дальнейшем иметь возможность контролировать административно-управленческие расходы, можно рекомендовать следующий алгоритм:

  • определить аналитику, которая нужна для планирования и контроля административных расходов;
  • распределить ответственность по центрам финансовой ответственности;
  • утвердить сроки и порядок планирования;
  • объяснить принципы планирования ответственным исполнителям;
  • обсудить параметры бюджета с руководителями центров финансовой ответственности;
  • проанализировать показатели бюджета.

Как определить аналитику, которая нужна для планирования и контроля административных расходов

Первая дилемма, с которой сталкивается любая компания в процессе планирования административно-управленческих расходов, – насколько детальные сведения нужны. Для качественного анализа затрат потребуются как минимум следующие аналитические срезы:

  • центр финансовой ответственности (ЦФО);
  • статья затрат (на основе принятого классификатора затрат);
  • месяц начисления (период отнесения затрат);
  • месяц платежа (период осуществления выплат);
  • операционные расходы или капитализируемые затраты (OPEX–CAPEX);
  • регулярность (регулярные или нерегулярные затраты);
  • название проекта (вводится для нерегулярных операционных расходов и капитализируемых затрат. Не заполняется, если дополнительная детализация не нужна);
  • версия бюджета.

Такая детализация позволит финансовому директору проанализировать, как и на что подразделения тратят деньги, насколько сократились или возросли отдельные статьи расходов в процессе согласования бюджета, насколько увеличились регулярные издержки по сравнению с прошлым годом.

Разделение административно-управленческих расходов на регулярные и нерегулярные поможет расставить приоритеты и пригодится, когда возникнет необходимость срочно сокращать расходы. К нерегулярным затратам можно, например, отнести издержки на проведение дью-дилидженс приобретаемой компании, планируемые финансовым и юридическим департаментами. В отличие от регулярных расходов, для которых можно установить лимиты или нормативы (например, исходя из расчета на одного сотрудника или квадратный метр площади) и сравнить с показателями за прошлые годы, нерегулярные затраты лучше суммировать по всем ЦФО, сгруппировать по проектам, а затем ранжировать по значимости. Первая группа (наиболее приоритетные) – это те, без которых работа компании рискует остановиться. Вторая группа – проекты, которые могут принести ощутимую прибыль, а третья – способствующие повышению эффективности работы отдельного подразделения или компании в целом. Как правило, каждый из таких проектов по отдельности не требует существенных средств, но в сумме по всем ЦФО набегает внушительная цифра. В том случае, если потребуется сократить административно-управленческие расходы, предприятие сможет безболезненно отказаться от менее приоритетных проектов и не тратить ограниченные ресурсы и время на улучшение бизнес-процессов.

Как распределить ответственность по центрам финансовой ответственности

При распределении ответственности между подразделениями лучше руководствоваться «функциональным подходом», в соответствии с которым каждый ЦФО планирует так называемые централизованные расходы. Например, бюджет зарплаты контролируется департаментом персонала, бюджет офисных расходов – административным департаментом. Кроме того, каждое подразделение планирует расходы в рамках исполняемых им функций в разрезе статей затрат (нецентрализованные расходы), конкретных проектов и мероприятий, которыми оно управляет. Если на данном этапе нет информации о том, что это будет за проект или мероприятие, в качестве названия статьи можно указать: «Резерв».

При составлении бюджета административно-управленческих расходов лучше планировать с нуля. Фактически это означает, что руководителям подразделений придется доказать обоснованность всех затрат, заложенных ими в бюджет. Использование показателей за прошлый год в качестве аргумента недопустимо, исключение составляют регулярные затраты, по которым можно сравнить нормативы текущего и будущего года.

Например, норму для расхода ГСМ можно рассчитать по формуле:

Формула. Месячная норма расхода горюче-смазочных материалов для офисного автотранспорта

Qн = 0,01 х Нб х S x (1 + 0,01 x D)

Используемые обозначения

Расшифровка

Единицы измерения

Источник данных

  Qн

Нормативный расход топлива

л/мес.

Результат расчета

  Нб

Базовая норма расхода топлива на пробег автомобиля

л/100 км

Технический паспорт автомобиля

  S

Пробег автомобиля

км

Показания приборов

  D

Поправочный коэффициент (суммарная относительная надбавка или снижение) к норме

%

Распоряжение Минтранса России о введении норм расходов на ГСМ

Как утвердить сроки и порядок планирования бюджета

Как правило, все принципы бюджетного управления компании прописываются в бюджетном регламенте. Когда компания активно развивается, а ее организационная структура ежегодно пересматривается, вполне достаточно приказа генерального директора, в котором будут указаны сроки, ответственные сотрудники и т. д. Для начала потребуется составить и утвердить:

  • список центров финансовой ответственности, в том числе конкретных исполнителей, непосредственно отвечающих за подготовку бюджета, а также руководителей ЦФО;
  • сроки планирования – план-график с перечнем сроков и задач для ответственного исполнителя и руководителя ЦФО, бюджетного контролера, финансового директора;
  • методологические принципы бюджетирования административно-управленческих расходов – описание назначения и содержания справочников, в разрезе которых бюджетируются административно-управленческие расходы, методологии функционального планирования и принципов планирования;
  • форматы представления бюджетов ЦФО (для каждого подразделения конкретная форма представления данных).

Все перечисленное имеет смысл утвердить приказом по предприятию, сопроводив его необходимыми приложениями. Такой приказ будет лучше восприниматься сотрудниками, поскольку в нем нет ссылок на другие документы, а сроки бюджетирования адаптированы к конкретному графику событий предприятия в текущем году.

Как объяснить принципы планирования административно-управленческих расходов ответственным исполнителям

Прежде чем приступать к контролю установленных приказом правил, стоит ввести в курс дела всех ответственных исполнителей. И эту работу имеет смысл поручить бюджетному контролеру, ведь именно ему предстоит в дальнейшем общаться с центрами финансовой ответственности и анализировать бюджеты. Будет лучше, если контролер лично встретится с ответственными исполнителями каждого подразделения (причем по отдельности) и на фактических цифрах разъяснит принципы планирования. После того как ответственные менеджеры спланируют расходы на следующий год, бюджетному контролеру останется проверить корректность разбивки затрат по статьям.

Как определить параметры бюджета с руководителями центров финансовой ответственности

Рассматривая бюджет административно-управленческих расходов конкретного подразделения, финансовый директор и руководитель ЦФО должны обсудить в рамках встречи следующие вопросы:

  • что сделать, чтобы регулярные расходы не росли;
  • в чем преимущества или риски для компании от каждого из запланированных нерегулярных расходов (рассматриваются все проекты и мероприятия).

Если в центре финансовой ответственности не могут заранее определить, сколько именно денег потребуется на тот или иной проект, то в бюджет подразделения добавляется еще одна статья – «Резервный проект», под которую резервируются денежные средства.

Поскольку на практике ЦФО нередко умышленно завышают собственные расходы, рассматривая бюджетирование как возможность получить дополнительное финансирование, план административно-управленческих расходов каждого подразделения понадобится актуализировать, как только у компании появятся новые проекты или мероприятия.

По окончании процесса бюджетирования необходимо собрать всех руководителей ЦФО на общем совещании и ознакомить их с общим бюджетом административно-управленческих расходов.

Как анализировать показатели бюджета административно-управленческих расходов

Чтобы судить о том, насколько реалистичен сформированный бюджет административно-управленческих расходов, стоит попытаться ответить на следующие вопросы:

  • насколько отличаются фактические и прогнозные статьи расходов за 2011 год и их плановые значения на 2012 год (все в разрезе ЦФО);
  • по каким причинам возникли отклонения (обычный факторный анализ);
  • есть ли какие-либо резервы для оптимизации затрат (пересмотреть список проектов на 2012 год).

Подготовлено по материалам ФСС «Система финансовый директор»

Методические рекомендации по управлению финансами компании

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
×
Чтобы скачать документ, зарегистрируйтесь на сайте!

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×
Пожалуйста, войдите на сайт

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×
Зарегистрируйтесь или войдите на сайт!

Вы получите доступ к уникальному контенту, который закрыт для незарегистрированных пользователей!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Пожалуйста, войдите на сайт

Зарегистрируйтесь или войдите на сайт:

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×

Вам предоставлен неограниченный доступ к «Системе Финансовый директор»

Активируйте доступ прямо сейчас.
Завтра он сгорит!

 
10:11:49


Также, вы сможете прочитать свежий номер журнала Финансовый Директор, архив с 2008 года, скачать книги и формы документов, а также воспользоваться всеми сервисами  для подписчиков.

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.